六标准差教学

業務設計
業務改善
6 Sigma的範圍
技術
生產
銷售
事業成果
流通
服務
查 業 種 企業戰略 機 能 生產技術 產 品 進貨期間 速 度
檢 規 模 事業戰略 品 質 零件調配 價格設定 配 送 網 對應體制
要 地 域 市場戰略 ＲＡＳ＊ 生產能力 促 銷 流通庫存 品質保證
點 特定顧客 行銷戰略 商 品 化 生產設備 途 徑 配送中心 資訊提供
※舊習不改將難在六標準差有所做為
25
為何要 Six Sigma
整合現有的策略規劃
建立學習型組織
D
M
減少經常性浪費
A
I
C
現有企業
世界級一流企業：GE、 Motorola 、Honeywell
、Texas…等
增加企業獲利能力 強化核心競爭力 提升顧客滿意度
減少週期時間(Cycle Time)
DMAIC
如果你的良率是 30.9% 69.2% 93.3% 99.4% 99.98% 99.9997%
你的DPMO是 690,000 308,000 66,800 6,210 320 3.4
你的標準差是 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
22
標準差衡量優勢 ●始於顧客 ●提供一致的標準 ●結合宏大的目標
（摩托羅拉的股在２００１年隨著美科技股重 挫）
16
AlliedSignal／漢威的成功
●AlliedSignal高階主管認為Six Sigma： 不僅僅只是數字，而是追求卓越標準的意志表現；用盡 可能的工具，追求創新工作方式，絕對不遲疑。
●Allied Signal一位處長所言： 它改變了我們的思維模式及溝通方式，過去很少談到流 程和顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。
●面臨問題先分析原因，用數字來了解現況，透過嚴謹的步驟去解決問題，
並建立一套長治久安的機制防止問題再度發生；如此一來，Six Sigma將提
供最終極的工作保障(The ultimate job security)。
13
Six Sigma
●回歸企業經營的基本面『以有效的流程做出高品質的產品滿足顧客需求， 並能獲利』仍然顛撲不破。
六標準差教學
1
前言
‧‧Six Sigma 提供了企業領導人一個新策略方案，為 服務業與製造業改造流程、提升顧客滿意度、強 化競爭優勢及維持高額獲利。國際知名企業奇異 (GE)、摩托羅拉(Motorola) 、花旗銀行、漢威 (Honeywell)、柯達等皆已致力於Six Sigma 之推 動，成效顯著。另國內企業部份，有漢翔公司、 車壬電子…等皆全力Six Sigma之推動效果顯著。
●評估流程設計
●增加價值／未增價值
●瓶頸／間斷
●替代方案
●要求事項再確認
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DMAIC模式中流程改進和流程設計／再設計途徑總覽
四、改進
六標準差改進流程
流程改進
流程設計／再設計
●想法根除問題
●測試解決方案
●解決方案標準化 ／衡量結果
●設計新流程
●挑戰假設
●運用創意 ●工作流原則
●執行新流程、結構、 系統
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誰需要Six Sigma
風雨中的企業 獲利不佳企業 欲超越競爭對手 “突破型”企業 …等
另
●頻繁的改善活動 ●過多的規劃
另
一
●太多的管理系統….等
一
種
種
選 擇
瓶頸
選 擇
Six Sigma(六標準差)
27
Six Sigma 的改進模式
一、界定Ｄ
五、控制Ｃ
二、衡量Ｍ
四、改進Ｉ 三、分析Ａ
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DMAIC模式中流程改進和流程設計／再設計途徑總覽
●其次是聆聽客戶的聲音（Voice of Customer），透過關鍵品質分析（CTQ Flow Down)來滿足客戶需求，建立共同的工作模式，在商場上提昇公司的 競爭力。
●習得Six Sigma的五大步驟(DMAIC)並執行於工作專案上，習得的品管工具 表現在工作（用ANOVA分析員工離職率)，甚至日常生活上（用Pugh矩陣 )。
一、界定
六標準差改進流程
流程改進
流程設計／再設計
●確認問題 ●界定要求 ●設定目標
●確認規格或大型問題 ●界定目標／改變願景 ●釐清範疇與顧客要求
二、衡量
●驗證問題／流程 ●精確問題／目標 ●衡量關鍵步驟／
投入
●衡量做到要求的績效 ●收集流程效益資料
●發展因果假設
●確認【作業典範】
三、分析
●確認幾個關鍵 問題根源
●無形的工作流程 ●工作流和程序的演進 ●缺少事實與資料 ●欠缺搶先
32
讓Six Sigma 適用服務業務
●服務竅門一：從流程著手 ●服務竅門二：精確鎖定問題 ●服務竅門三：善用事實與資料減少模稜兩可 ●服務竅門四：別過度強調統計數字
33
製造業的挑戰
●製造業挑戰一：眼光放遠 ●製造業挑戰二：不能只求過關而是要有改進
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Six Sigma 的三大策略
流程改進 流程設計 ／再設計
流程管理
24
Six Sigma 的三大策略
●Six Sigma 改進與管理策略 全都以組織的流程為重。三方連結一體正是Six Sigma所引進的最關 鍵(亦最不為人知)創新之舉。
●企業再造大師韓默（Michael Hammer)指出： 持續改進【與企業再造，在流程的存續中，可以長期相輔相成。首先， 流程經過強化，直到有用的生命期已過，這時由企業再造接棒。然後又 著手強化，新一輪循環再度展開】。
／GREENBELT)。
7
MAI C
(４)基礎統計處理 (１)目標指標化
使能解讀結果以 作變換、加工
以什麼指標作測定？
MAIC
依ＶＯＣ評價 基準來收集
(３)收集情報
目標點數 期望點數
(２)設定評價基準
8
ＡＮＡＬＹＳＩＳ
(４)優先順序的 設定
雖是重要的主題但為 自己公司的弱點。
(１)要因間的關聯
全公司最適化與部份 最適化的調整。
19
Six Sigma 的工具和主旨
●Six Sigma 的六大主旨：
主旨一：真心以顧客為尊→把顧客擺首要地位。
主旨二：管理依資料和事實而更新→強化【事實決定管理】 的水準。
主旨三：流程為重、管理和改進→流程即行動所在，通往成 功的交通工具。
主旨四：主動管理→主動就是指在事前採取行動－－相對於 事後才反應。
主旨五：協力合作無界限→【打破藩籬】是威爾許事業成功 的四字訣，去除阻礙、改善團隊 合作，公司上下裡外全面進行。
主旨六：追逐完美、容忍失敗
20
Six Sigma 的關鍵概念
●當一個組織能接受自己的弱點並從中學習，還能先後改正，比較 會有成效。
●企業系統中的搖晃或中斷稱做是《變異》（Variation)。 會對顧客產生負面影響的不良變異稱為《誤差》（defects)。
MAIC
發現優點 彌補弱點
(３)核心評價
原因／結果 相關評價。
(２)為達成目標的 主要因分析
9
ＩＭＰＲＯＶＥＭＥＮＴ
(４)改革的實行
挑戰、現場 的功夫。
(１)黑帶、綠帶 的角色
改革的組織化。
MAIC
達成時間、評價基 準、推行責任者。
(３)里程碑的 設定
黑帶支援（ 專家支援）。
(２)改革的方向 決定
35
Six Sigma行動步驟
●持變異觀點的好處： 檢視變異有助管理階層進一步了解企業和流程的真正績效。
●六標準差重要的第一步是清楚界定顧客需求，就像列出一張清晰 的需求明細表，語稱這些需求為高品質的必要條件 (CTQs, Critical to Quality)。
●誤差就是任何產品或流程未能達到顧客要求的事件或 意外。
21
簡式標準差換算表
‧‧它是品質管制新利器，可幫助企業追求更高度的 品質，要求與完善的製作流程，將製造過程的不 良品接近於零，提供更優質的績效管理方案，達 到全方位顧客滿意之境界。
2
每100萬次的不良發生件數
4
6210件
5
233件
6
3.4件
3
6 Sigma 的 範 圍
事業目標 目標設定
整合
部門別目標
Segment
戰略
●加快改進比例
●倡導學習與交叉傳授
●執行策略性的變革
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Six Sigma 的工具和主旨
●常識是最不平凡的知識
●可以直接運用或輔助六標準差措施的熱門主旨： ●電子商業和服務 ●企業資源規畫 ●精簡製造工作 ●顧客關係管理系統 ●企業策略結盟 ●知識管理 ●依作業來管理 ●以流程為核心的組織 ●全球化 ●即時庫存／生產
以ISO9000最為流行---阻礙了許多公司的改進努力。
●製造業挑戰三：調整工具配合你的製造環境
34
讓Six Sigma產生最大效果
●要懂得選擇、運用和調整六標準差的 方法和觀點，以配合公司之需和條件。
●在新千禧年，聆聽顧客的公司才最有可 能長期生存和成功。
●全面品質管理在許多公司敗北的主要原 因為企業領導階層承諾不足。高階經理 人是『坐而言』，而非『起而行』。
17
Six Sigma 的好處
●維持成功不墬： 維持兩位數字的辦法就是要靠不斷地創新和組織再造，也就是 【封閉環圈系統】。
●人人設定績效目標
●增強顧客價值： 奇異公司威爾許表示：《我們要使我們的產品非常特別、對顧客非常 有價值，其至攸關他們的成功，這樣我們的產品自然成為他們真正價 值的唯一之選。》六標準差核心部分在於以顧客為重，學習顧客看重 的價值是什麼，並計畫要如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。
10
ＣＯＮＴＲＯＬ
(４)挑戰性計劃
(１)審查
Biblioteka Baidu的策定
定著化、STEP BY STEP。
審查方法、時機、 結果的數量化。
MAIC
系統化、 查檢點。
(３)改革水準 的維持
差距度評價、資源再 分配、黑帶支援。
(２)關鍵要因 的排除
11
ＭＡＩＣ的重要性
測定
MEASUREMENT
分析
ANALYSIS
改善
IMPROVEMENT
傳統型管理手法
管理
CONTROL
6 Sigma 手法
面積的大小表示專案活動的份量。
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Six Sigma
●有關品質改善手法像QCC ,QES,TQM都側重在工廠作業流程，鮮少觸及辦 公室及客戶服務等範圍。
●要把Six Sigma的功能發揮到淋漓盡致，就必須將公司的願景（Vision）與 Six Sigma的行動方針緊密結合在一起。
MAIC
6Sigma活動是組成 專案小組來營運。
(3)IMPROVEMENT ( 改 善)
(2)ANALYSIS ( 分 析)
(1)專案：通常為期４週。 (2)召集人：BLACKBELT。 (3)約束BLACKBELT的MASTER
BLACKBELT。 (4)BLACKBELT與MASTER
BLACKBELT為6 Sigma 專家。 (5)縱／橫矩陣營運(CHAMPION
●業務的核心就在產品與顧客。
●不僅能幫助公司衡量、分析績效，還能改善企業管理方式。
●另一定義就是近乎完美地達成顧客要求。
●為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。
●驅動的要素：在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及 全力關注業務流程的管理、改善和創新。
●事業成功包括：撙節成本、提高生產力、擴大市場占有率、留住顧客、縮 短周期、減少誤差、改變文化、開發產品和服務、其他好 處等。
5
6 的 機 構
管理 界限
0.002PPM
平均
68.27% 95.46%
管理 界限
99.73%
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
1 2 3 4 5 6
3.4PPM
1.5
4.5
6
MAI C
(4)CONTROL ( 為定著改善 結果的管理)
(1)MEASUREMENT ( 測 定)
五、控制
●設立維持績效的 衡量標準
●視需要匡正問題
●建立衡量和檢討制度 以維持績效
●視需要匡正問題
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Six Sigma & TQM
●六標準差所展示的成功潛力，超越全面品 質管理所能達成的改進水準。
●TQM的陷阱
缺乏整合 領導層冷漠
●六標準差解決方案
企業與個人的『底線』 領導層帶頭衝
31
Six Sigma 服務更具挑戰性
14
●加了類固醇的全面品質管理。
兼備的天分 （Genius of the And)
●我們能 減少錯誤近零
讓人們了解和改進 流程與程序
衡量和分析我們 所做之事
讓顧客非常開心
●我們還能 加速完成任務
讓工作方式維持 在控範圍內
運用創新的解決 方案擴大能量
獲利豐碩
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奇異的成功
●奇異的成功歸功於熱情的投入和努力。 ●每年銷售成長五倍、淨利成長近20%。 ●節省的成本達一四Ｏ億美元。 ●股價每年成長21.3%。
例 特定用途 認知品質 生產設計 生產期間 ＶＡＲ＊ 流通費用 顧客維護
低成本 銷售力
服務水準
4
99% 的 信 賴 度
‧‧所謂99%的信賴度意思是 ‧ ‧‧平均每1個小時郵件遺失兩萬件
‧‧平均每天約有15分鐘喝進含有危險污染的水 ‧‧平均每1週有5000件手術失誤 ‧‧平均每1天大型航空公司有兩次降落失誤 ‧‧平均每個月的停電時有7個小時