六西格玛培训教材
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六西格玛黑带培训教材
六西格玛黑带培训教材1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量改进工具，用于提高组织的业务流程，增加客户满意度，并最大限度地降低缺陷率。
六西格玛黑带（Six Sigma Black Belt）是掌握六西格玛方法并能够指导和领导项目团队的专业人士。
本教材旨在培训学习者成为合格的六西格玛黑带，掌握所需的知识和技能。
2. 六西格玛概述• 2.1 六西格玛的定义• 2.2 六西格玛的目标• 2.3 六西格玛方法论• 2.4 六西格玛项目的组织结构3. 六西格玛工具3.1 流程映射流程映射是了解和分析业务流程的重要工具，通过绘制流程图，可以识别潜在问题和瓶颈，为改进提供基础。
3.2 变异性分析变异性分析是通过收集和分析数据，找出导致问题和缺陷的根本原因。
常用的变异性分析工具包括直方图、散点图、因果图等。
3.3 流程能力分析流程能力分析用于评估业务流程的稳定性和可控性，通过测量流程的高度和散布性，可以判断流程是否达到六西格玛的要求。
3.4 设计实验设计实验是用于验证和优化改进方案的方法，通过合理的设置实验条件和收集数据，可以较快地找到最优解。
3.5 样本调查样本调查是六西格玛黑带收集数据的重要手段，通过样本调查可以了解客户需求和满意度，为问题分析提供依据。
4. 六西格玛项目管理• 4.1 项目识别与选择• 4.2 项目团队构建与管理• 4.3 项目目标与指标设定• 4.4 项目计划与执行• 4.5 项目控制与监督• 4.6 项目总结与评估5. 六西格玛领导力• 5.1 六西格玛黑带的角色与职责• 5.2 六西格玛团队的领导与激励• 5.3 沟通与协作技巧• 5.4 冲突管理与解决• 5.5 变革管理6. 六西格玛实施案例分析本章将通过实施案例分析，让学习者了解六西格玛在实际项目中的应用，并通过分析成功案例和失败案例，总结经验教训。
7. 结束语六西格玛黑带培训教材通过系统的介绍和解释，为学习者提供了成为合格的六西格玛黑带所需的知识和技能。
精选6sigma普及培训教材gje
μ
σ
（一）Six Sigma是衡量指标
您会选择哪一家供应商？
（一）Six Sigma是衡量指标
哪一组数据分散小？哪一组数据σ小？哪一组数据好？为什么？
6σ 质量指在USL和LSL之间内包含有12个σ 落在USL&LSL之外的比率是 3.4 PPM.
（一）Six Sigma是衡量指标
σ水平（质量）的概念
定义
测量
分析
改善
控制
项目管理
流程图
多变量分析
连续变量的 DOE试验设计
EVOP
计算机工具
因果关系矩阵
相关性
因子 DOE
响应曲面DOE
描述性统计学
鱼骨图
回归分析
全因子及 2k 部分因子 DOE
多元回归
brainstorming
统计分析
假设检验
高级 DOE
移交计划
测量系统分析
ANOVA变量分析
对数 回归
巧干胜于一味苦干 第一次就把事情做对
（三）Six Sigma是理念
（四） 6 Sigma – 管理体系
6 sigma 管理的含义以顾客为关注中心基于数据和事实驱动的管理方法聚焦于流程改进有预见的积极管理无边界合作追求完美,容忍失误
Six Sigma与公司各层面的配合
基层
中层
高层
各种工具
DMAIC，DMADV
（一）Six Sigma是衡量指标
σ水平越高PPM越低
6 Sigma － 概念和术语
CTQ（Critical to Quality）-关键质量特性： 产品、服务或流程的“关键结果”, 一种对客户至关重要的特性，来自关键顾客需求
CTQ，USL/LSL
6-Sigma培训教材专题培训课件
9
顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model)
座椅舒适度 车辆不熄火
Y
Excitement Quality (Surprise & Delight)
2
Y=f(x)
3
Performance Quality
Customer Satisfaction
车辆风噪小
天窗不漏水 全景天窗
1
Basic Quality
导看的！ • 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷
衍了事。 • 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。
4
为什么质量差？
意识改变态度 态度改变行为 行为改变习惯 习惯改变性格 性格改变命运
质量意识的推广程度是产品质量 好坏的重要因素
5
产品质量对企业的影响
• 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 • 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉，
3.4
<10%
99.976%
233 10-15%
99.4%
6,210 15-20%
93% 66,807 20-30%
65% 308,537 30-40%
6 世界级标杆
5
10% GAP
4 业内平均水平
3
10% GAP
2 毫无竞争力
50% 500,000
>40%
1
Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
x - xbar
-0.886 0.814 -0.246 0.324 -0.006
(x – xbar)2
顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model)
座椅舒适度 车辆不熄火
Y
Excitement Quality (Surprise & Delight)
2
Y=f(x)
3
Performance Quality
Customer Satisfaction
车辆风噪小
天窗不漏水 全景天窗
1
Basic Quality
导看的！ • 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷
衍了事。 • 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。
4
为什么质量差？
意识改变态度 态度改变行为 行为改变习惯 习惯改变性格 性格改变命运
质量意识的推广程度是产品质量 好坏的重要因素
5
产品质量对企业的影响
• 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 • 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉，
3.4
<10%
99.976%
233 10-15%
99.4%
6,210 15-20%
93% 66,807 20-30%
65% 308,537 30-40%
6 世界级标杆
5
10% GAP
4 业内平均水平
3
10% GAP
2 毫无竞争力
50% 500,000
>40%
1
Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
x - xbar
-0.886 0.814 -0.246 0.324 -0.006
(x – xbar)2
CTQ培训教材(6sigma基础知识培训)
详细描述
通过科学的方法测量CTQ的当前表现，可以了解产品或过程的性能水平。在此基础上，采取有效的控制措施，如 过程控制、参数优化等，可以确保CTQ的稳定和可靠。
CTQ的优化和改进
总结词
持续优化和改进CTQ是提高顾客满意度和企业竞争力的关键。
详细描述
通过对CTQ的深入分析和研究，可以发现潜在的问题和改进空间。通过改进设计、调整工艺参数、优 化生产过程等手段，可以不断提升CTQ的性能，从而提高顾客满意度，增强企业的市场竞争力。
6Sigma使用统计工具和流程改进方法，通过跨职能团队的努力，识别并解决关 键流程中的问题，以达到最佳的运营效果。
6Sigma的核心原则和目标
6Sigma的核心原则包括客户中心、数据驱动、流程改进、团 队合作和追求卓越。这些原则是相互关联的，共同推动组织 改进和持续改进。
6Sigma的目标是通过减少缺陷和变异，提高客户满意度，降低 成本并增强组织竞争力。通过实施6Sigma，组织可以改进产品、 服务和流程，以满足或超越客户的期望。
团队合作与分享
与其他6Sigma实践者进 行交流和分享，共同学习 和成长，促进团队协同作 战能力的提升。
THANKS
感谢观看
05
6Sigma实施案例研究
案例一：提高生产效率
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率， 降低生产成本。
详细描述
某制造企业采用6Sigma方法，对生产 流程进行分析和改进，优化了生产线布 局，减少了生产过程中的等待和浪费， 提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二：降低不良率
总结词
通过降低产品不良率，提高产品质量和 客户满意度。
03
定制化和专业化
针对不同行业和企业的特点，6Sigma将进一步发展定制化和专业化的
通过科学的方法测量CTQ的当前表现，可以了解产品或过程的性能水平。在此基础上，采取有效的控制措施，如 过程控制、参数优化等，可以确保CTQ的稳定和可靠。
CTQ的优化和改进
总结词
持续优化和改进CTQ是提高顾客满意度和企业竞争力的关键。
详细描述
通过对CTQ的深入分析和研究，可以发现潜在的问题和改进空间。通过改进设计、调整工艺参数、优 化生产过程等手段，可以不断提升CTQ的性能，从而提高顾客满意度，增强企业的市场竞争力。
6Sigma使用统计工具和流程改进方法，通过跨职能团队的努力，识别并解决关 键流程中的问题，以达到最佳的运营效果。
6Sigma的核心原则和目标
6Sigma的核心原则包括客户中心、数据驱动、流程改进、团 队合作和追求卓越。这些原则是相互关联的，共同推动组织 改进和持续改进。
6Sigma的目标是通过减少缺陷和变异，提高客户满意度，降低 成本并增强组织竞争力。通过实施6Sigma，组织可以改进产品、 服务和流程，以满足或超越客户的期望。
团队合作与分享
与其他6Sigma实践者进 行交流和分享，共同学习 和成长，促进团队协同作 战能力的提升。
THANKS
感谢观看
05
6Sigma实施案例研究
案例一：提高生产效率
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率， 降低生产成本。
详细描述
某制造企业采用6Sigma方法，对生产 流程进行分析和改进，优化了生产线布 局，减少了生产过程中的等待和浪费， 提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二：降低不良率
总结词
通过降低产品不良率，提高产品质量和 客户满意度。
03
定制化和专业化
针对不同行业和企业的特点，6Sigma将进一步发展定制化和专业化的
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
六西格玛质量标准及其管理培训教材
对每一个方面都要进行α系数的计算 和整体关系衡量。
删除与整体关系不大且删除后会增 加α系数值的项目。
进行因素分析以进一步核实总的评 价方法中应包括的范围和方面。
重新分配项目以及重新设计每一方 面中必要的项目。
步骤6： 识别出代表7个方面的34个项目。
步骤7： 从200个顾客的问卷回答中选出4 组独立的样本，使用34个项目收集期望和 感知数据（每个样本中包含了现有的和最 近的顾客，这些顾客都是一些国内著名公 司的客户，这些公司提供的服务是下列四 种服务之一：银行、信用卡、电器修理和 维护以及长途电话）
• GE照明部门的一个6σ 管理法小组成功地改善 了GE照明同其最大的一个客户——沃尔玛之间 的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%， 加快了支付速度，同时提高了两家公司的生产 率。
• 由一位普通律师（一个6σ管理法小组领导者） 领导的小组在GE的资本服务业务中将合同的评 审流程程序化，促进了交易的更快完成，换言 之，给予顾客更有效率的服务，同时，每年为 公司节约100美元。
步骤8：对4组数据的每一组进行研究，通 过使用步骤5中相同的重复精选程序，评 价并进一步筛选34个项目。
步骤9：识别出更精简的代表5个方面22个 项目的调查问卷（“SERVQUAL”）
步骤10：评价SERVQUAL方法的可靠性、 因素组成结构及对有关22个项目的原始数 据（在步骤4中收集的）的重新分析，以核 实此评价方法的内部一致性和包含内容及 方面的完整性
·操 作 者 质 量 管 理 时 期 ·检 验 员 质 量 管 理 时 期 ： 计 划 与 执 行 部 门 ， 检 验 与 生 产 部 门
分开 ·缺 点 ： 难 以 补 救 ， 全 数 检 验
2.统计质量管理阶段（40-50年代）
删除与整体关系不大且删除后会增 加α系数值的项目。
进行因素分析以进一步核实总的评 价方法中应包括的范围和方面。
重新分配项目以及重新设计每一方 面中必要的项目。
步骤6： 识别出代表7个方面的34个项目。
步骤7： 从200个顾客的问卷回答中选出4 组独立的样本，使用34个项目收集期望和 感知数据（每个样本中包含了现有的和最 近的顾客，这些顾客都是一些国内著名公 司的客户，这些公司提供的服务是下列四 种服务之一：银行、信用卡、电器修理和 维护以及长途电话）
• GE照明部门的一个6σ 管理法小组成功地改善 了GE照明同其最大的一个客户——沃尔玛之间 的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%， 加快了支付速度，同时提高了两家公司的生产 率。
• 由一位普通律师（一个6σ管理法小组领导者） 领导的小组在GE的资本服务业务中将合同的评 审流程程序化，促进了交易的更快完成，换言 之，给予顾客更有效率的服务，同时，每年为 公司节约100美元。
步骤8：对4组数据的每一组进行研究，通 过使用步骤5中相同的重复精选程序，评 价并进一步筛选34个项目。
步骤9：识别出更精简的代表5个方面22个 项目的调查问卷（“SERVQUAL”）
步骤10：评价SERVQUAL方法的可靠性、 因素组成结构及对有关22个项目的原始数 据（在步骤4中收集的）的重新分析，以核 实此评价方法的内部一致性和包含内容及 方面的完整性
·操 作 者 质 量 管 理 时 期 ·检 验 员 质 量 管 理 时 期 ： 计 划 与 执 行 部 门 ， 检 验 与 生 产 部 门
分开 ·缺 点 ： 难 以 补 救 ， 全 数 检 验
2.统计质量管理阶段（40-50年代）
6Sigma 培训教材
过程能力应比你想象的好 !
6σ工具和技术使我们能够: 工具和技术使我们能够:
–深入了解一个过程能够完成得多么完美 过程能力 –深入了解如何让我们发挥极至水平
6σ方法和途径
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
每百万过程失误的机遇
我们不知道我们到底不知道什么 如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西,说明我们 对它并不真正了解 如果我们对它并不真正了解,我们就无法控制它 如果我们不能够控制它,那么我们只能依靠运气
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
课程大纲: 课程大纲
1.6 Sigma管理模式产生的历史背景及发展现状 管理模式产生的历史背景及发展现状 *从管理理论的发展看6 Sigma管理模式 * 6 Sigma管理模式与全面质量管理(TQM) * 6 Sigma管理模式目前的发展水平及现状 2.什么是 Sigma管理模式 三层含义 什么是6 管理模式(三层含义 管理模式 三层含义) *以统计学为基础的质量工具 *基于过程的持续改善 *企业文化的核心
(分布偏差±1.5σ) σ
GSO目前的过程能力估计在2-3西格玛之间 GSO目前的过程能力估计在2 目前的过程能力估计在
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
何谓六个西格玛? 何谓六个西格玛? 均值和幅宽/值域 均值和幅宽/
偏心
过散
中心过程
减少幅宽
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
因此,如果要6σ确信您能够准时开始工作,那么您需要在路 途上花费46.5分钟,平均为25分钟.(给定当前的平均值和浮 动变量) 如果您减小方差并改变平均值,这种情况会有所改善. 与过程专家, 6σ工具和技术协同工作能够使我们有效地改变 均值及减小方差.
六西格玛培训教材
– 获得并解释来自主要客户的有关工序或产品的数据 – 确定与之相关的部门和人员、 及其业务规划 – 决定需要解决的主要问题
制定项目计划(目标)并获得领导批准
– 制定项目目标和计划( 方 案)。 – 随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的
修订。 – 与主要的相关人员一道评审所制定的 方案，以获得他们
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano分析 • 质量功能展开 • 流程图 • 质量成本 • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
如欲更多了解有关工具和及其使用方法，请 参考“质量指导”。
2.20
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分：定义项目
目的：
通过学习工具和概念来帮助您定义项目、选择合 适的项目成员、并制定项目完成的进度。
目标： 1. 明确定义六个西格玛项目的主要步骤 2. 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程 序
3. 确定支持小组成员及其作用 4. 解释项目Y的涵义
2.1
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
定义阶段主要是确定需要改 进的产品和/或工序， 并且 确保进行该项目所需的资源 能够到位。
定义 控制
衡量 分析
改进
定义阶段的重要性何在？
定义阶段设定改进项目的期望值。
定义阶段的输入是什么？
输入 订单
信用 核查
订购卡
发出 确认函
归档 文书工作
制定项目计划(目标)并获得领导批准
– 制定项目目标和计划( 方 案)。 – 随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的
修订。 – 与主要的相关人员一道评审所制定的 方案，以获得他们
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano分析 • 质量功能展开 • 流程图 • 质量成本 • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
如欲更多了解有关工具和及其使用方法，请 参考“质量指导”。
2.20
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分：定义项目
目的：
通过学习工具和概念来帮助您定义项目、选择合 适的项目成员、并制定项目完成的进度。
目标： 1. 明确定义六个西格玛项目的主要步骤 2. 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程 序
3. 确定支持小组成员及其作用 4. 解释项目Y的涵义
2.1
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
定义阶段主要是确定需要改 进的产品和/或工序， 并且 确保进行该项目所需的资源 能够到位。
定义 控制
衡量 分析
改进
定义阶段的重要性何在？
定义阶段设定改进项目的期望值。
定义阶段的输入是什么？
输入 订单
信用 核查
订购卡
发出 确认函
归档 文书工作
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
We don’t know what we don’t know. 我们并不清楚我们所不知道的事情. If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材
6 Sigma的 3大领域
Improve an existing Product
Improve an existing Service
Improve an existing Process
Build 6σ quality into new designs
TQ 6σ
Manufac- turing 6σ
6 Sigma的成功要素
1 -*/21
对6 Sigma的批判 (1)
1 -*/21
对于6 Sigma的批评(2)
1 -*/21
对于6 Sigma用宗教的热情, , ,
6 Sigma 达成
Champion (Stretch Goal & Vision)
MBB支援 (Breakthrough idea & Implementation)
6 Sigma的成功要素
* Champion Review : Champion按阶段别(Theme选定 → 检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体
R&D 6σ
6 Sigma is the way ‘ itself ’ we work
开发阶段上设计完成度确保
量产阶段上确保品质
间接部门的Output最大化
1) 顾客的 Needs
T
USL
Lቤተ መጻሕፍቲ ባይዱL
USL
LSL
Defect !
USL
LSL
X
X = T
6σ Level !, 3.4 ppm !
演讲人姓名
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
6 Sigma — 培训教材
6西格玛管理的实施方法－七步骤法（2/2）
第四步骤：计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）： 再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法， 当方法设计完成后，便立即实行。 第五步骤：检查效果（Evaluate effects）： 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到 什么效果。 第六步骤：把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）： 当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵 守。 第七步骤：检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）。 当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
控制计划 操作图表 作业指导书 工业控制 EPC 自动控制 SPC 控制图
6西格玛管理的实施方法－七步骤法（1/2）
目前，企业界对6西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。 大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven Step Method）作为参考。 ■ “七步骤法”内容如下： 第一步骤：找问题（Select a problem and describe it clearly）： 把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工， 成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，接着 便制定时间进度表。 第二步骤：研究现行生产方法(Study the Present System)： 收集现行生产的数据，并作整理。 第三步骤：找出各种原因 (Identify Possible causes) ： 集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart） 和鱼骨图 （Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问 题的原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
---Philosophy of Motorola
凝聚优势资源,体现顾客价值
5
6 SIGMA的成功企业
与 Jack Welch
将6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施； 将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财 务与6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起； 首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GE特有 的方式推进6SIGMA;
全面质量管理
系统优化
统计质量管理 质量检验管理
3
科学方法 合格产品
6 SIGMA的成功企业
6 SIGMA发祥地：
1987年-1997年实施6 SIGMA管理 •质量目标起初5年改进10倍，后来每2年改进10倍 •销售额增长5倍，利润每年增加20% •节约成本累计达140亿美元 •公司股票价格平均每年上涨21.3% •1988年荣获美国鲍德里奇国家质量奖
1.0 六西格玛简介
凝聚优势资源,体现顾客价值
1
六西格玛简介
目标: 了解六西格玛的起源，若干成功企业的成果，并从统计、管理、文化角度来理解六西格
玛的内涵,掌握DMAIC方法,了解六西格玛关键成功要素。
主要内容： • 六西格玛源起 • 成功企业的成果 • 六西格玛是什么 • DMAIC方法 • 六西格玛关0B 2000
$5.0B 2003估计
6 SIGMA的成功企业
6 SIGMA 在
福特为什么采用6 SIGMA： 更快地达到并长期保持客户满意, 同时达到节约成本的目的
福特相信它的6 SIGMA部署中有两个独特性 : ▪ 重点集中在对客户最重要的问题上 ▪ 将领导层技能训练融合到6 SIGMA培训中
3.4
LSL
μ- 6 σ
μ
凝聚优势资源,体现顾客价值
14
USL μ+ 6 σ
6 SIGMA是什么----管理角度
六西格玛是一种对顾客需求的理解，对事实和数据的规范使用与统计分析， 以及对管理与业务流程持续改善而获得卓越绩效表现的系统性方法
从组织层面看，六西格玛是一种提升企业竞争力的经营战略和组织变革的方法 从运作层面看，六西格玛是一种改善流程、消除缺陷的统计方法和工作方式
SIGMA水平描述了产品或服务满足客户需求的能力：
SIGMA水平 合格率（%） 不合格率（ PPM）
1
68.27
317300
2
95.45
45500
3
99.73
2700
4
99.9937
63
5
99.999943
0.57
6
99.99999983
0.0018
LSL
μ- 6 σ
μ
凝聚优势资源,体现顾客价值
13
凝聚优势资源,体现顾客价值
15
6 SIGMA是什么----管理角度
为企业流程业绩改进金三角提供核心方法论 质量
VOC
BPMS(业务流程管理系统）
周期
凝聚优势资源,体现顾客价值
16
成本
6 SIGMA是什么----管理角度
为企业解决实际问题提供总体方法论
实际问题
HEADSET
统计问题
Y= f （X1， X2， X3，…， Xn）
6 SIGMA是GE从来没有经历过的最重要 的发展战略。
Jack Welch
凝聚优势资源,体现顾客价值
6
6 SIGMA的成功企业（续）
与 Jack Welch
6 SIGMA取得财务绩效
3.0
2.0 1.0
$-30M 0
1996
凝聚优势资源,体现顾客价值
$2.0B
$400M
$750M
1997
1998
凝聚优势资源,体现顾客价值
11
6 SIGMA是什么----统计角度
平均值相同，但B的输出特性离散程度（波动范围）比A的小；在同样 客户要求下，B的缺陷率显然比A的低。
客户关键要求 B
A
缺陷:客户不能接受
的产品或服务
产品或服务的输出(如供货期)
凝聚优势资源,体现顾客价值
12
6 SIGMA是什么----统计角度
凝聚优势资源,体现顾客价值
4
6 SIGMA的成功企业(续)
6 SIGMA发祥地：
•6 SIGMA成为公司的管理哲学
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future. 质量是我们的工作，客户满意是我们的职责，客户忠诚是我们 的未来。
凝聚优势资源,体现顾客价值
8
6 SIGMA的成功企业
6 SIGMA 在 POSCO 2002年5月2日，POSCO董事长刘常夫组织董事局成员和全部部门经理以上领导在
汉城、光阳、浦项三地召开电视会议，在全公司全面启动6 SIGMA管理。 POSCO规划到 2005年分8阶段实施1680个项目：
6 SIGMA 6 SIGMA
USL μ+ 6 σ
6 SIGMA是什么----统计角度
SIGMA水平描述了产品或服务满足客户需求的能力： SIGMA水平 合格率（%） 不合格率（ PPM）
1
30.23
697,700
2
69.13
308,700
3
93.32
66,810
4
99.379
6,210
5
99.9767
233
6
99.99966
6 SIGMA是什么----统计角度
（SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个用来定义母体标准 偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。
SIGMA水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到客 户要求的水平。流程的SIGMA水平越高, 该流程输出的产品 或服务满足客户要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。
过程和产品的 SIGMA水平
全球最佳6 SIGMA实践公司
7000亿韩元的 财务成果
培养人才 2880名
MBB 40 BB 440 GB 2400
凝聚优势资源,体现顾客价值
9
6 SIGMA的成功企业
Allied Signal
1987
1988~1995
凝聚优势资源,体现顾客价值
1997 10
1999~2001
凝聚优势资源,体现顾客价值
2
6 SIGMA源起
时间
生产力水平
20世纪90年代以来
生产力高度发展 过剩经济出现
20世纪60-80年代末
信息化、系统科 学产生
20世纪30-60年代
自动化、大规模 生产
20世纪30年代前
机器化生产
凝聚优势资源,体现顾客价值
质量管理阶段 6 SIGMA管理
追求管理目标 卓越与完美
TOOLSET
实际解决方案
HEADSET
统计解决方案
凝聚优势资源,体现顾客价值
17
6 SIGMA是什么----管理角度
为企业流程持续改善提供改进方法论 Y= f （X1， X2， X3，…， Xn）
凝聚优势资源,体现顾客价值
5
6 SIGMA的成功企业
与 Jack Welch
将6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施； 将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财 务与6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起； 首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GE特有 的方式推进6SIGMA;
全面质量管理
系统优化
统计质量管理 质量检验管理
3
科学方法 合格产品
6 SIGMA的成功企业
6 SIGMA发祥地：
1987年-1997年实施6 SIGMA管理 •质量目标起初5年改进10倍，后来每2年改进10倍 •销售额增长5倍，利润每年增加20% •节约成本累计达140亿美元 •公司股票价格平均每年上涨21.3% •1988年荣获美国鲍德里奇国家质量奖
1.0 六西格玛简介
凝聚优势资源,体现顾客价值
1
六西格玛简介
目标: 了解六西格玛的起源，若干成功企业的成果，并从统计、管理、文化角度来理解六西格
玛的内涵,掌握DMAIC方法,了解六西格玛关键成功要素。
主要内容： • 六西格玛源起 • 成功企业的成果 • 六西格玛是什么 • DMAIC方法 • 六西格玛关0B 2000
$5.0B 2003估计
6 SIGMA的成功企业
6 SIGMA 在
福特为什么采用6 SIGMA： 更快地达到并长期保持客户满意, 同时达到节约成本的目的
福特相信它的6 SIGMA部署中有两个独特性 : ▪ 重点集中在对客户最重要的问题上 ▪ 将领导层技能训练融合到6 SIGMA培训中
3.4
LSL
μ- 6 σ
μ
凝聚优势资源,体现顾客价值
14
USL μ+ 6 σ
6 SIGMA是什么----管理角度
六西格玛是一种对顾客需求的理解，对事实和数据的规范使用与统计分析， 以及对管理与业务流程持续改善而获得卓越绩效表现的系统性方法
从组织层面看，六西格玛是一种提升企业竞争力的经营战略和组织变革的方法 从运作层面看，六西格玛是一种改善流程、消除缺陷的统计方法和工作方式
SIGMA水平描述了产品或服务满足客户需求的能力：
SIGMA水平 合格率（%） 不合格率（ PPM）
1
68.27
317300
2
95.45
45500
3
99.73
2700
4
99.9937
63
5
99.999943
0.57
6
99.99999983
0.0018
LSL
μ- 6 σ
μ
凝聚优势资源,体现顾客价值
13
凝聚优势资源,体现顾客价值
15
6 SIGMA是什么----管理角度
为企业流程业绩改进金三角提供核心方法论 质量
VOC
BPMS(业务流程管理系统）
周期
凝聚优势资源,体现顾客价值
16
成本
6 SIGMA是什么----管理角度
为企业解决实际问题提供总体方法论
实际问题
HEADSET
统计问题
Y= f （X1， X2， X3，…， Xn）
6 SIGMA是GE从来没有经历过的最重要 的发展战略。
Jack Welch
凝聚优势资源,体现顾客价值
6
6 SIGMA的成功企业（续）
与 Jack Welch
6 SIGMA取得财务绩效
3.0
2.0 1.0
$-30M 0
1996
凝聚优势资源,体现顾客价值
$2.0B
$400M
$750M
1997
1998
凝聚优势资源,体现顾客价值
11
6 SIGMA是什么----统计角度
平均值相同，但B的输出特性离散程度（波动范围）比A的小；在同样 客户要求下，B的缺陷率显然比A的低。
客户关键要求 B
A
缺陷:客户不能接受
的产品或服务
产品或服务的输出(如供货期)
凝聚优势资源,体现顾客价值
12
6 SIGMA是什么----统计角度
凝聚优势资源,体现顾客价值
4
6 SIGMA的成功企业(续)
6 SIGMA发祥地：
•6 SIGMA成为公司的管理哲学
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future. 质量是我们的工作，客户满意是我们的职责，客户忠诚是我们 的未来。
凝聚优势资源,体现顾客价值
8
6 SIGMA的成功企业
6 SIGMA 在 POSCO 2002年5月2日，POSCO董事长刘常夫组织董事局成员和全部部门经理以上领导在
汉城、光阳、浦项三地召开电视会议，在全公司全面启动6 SIGMA管理。 POSCO规划到 2005年分8阶段实施1680个项目：
6 SIGMA 6 SIGMA
USL μ+ 6 σ
6 SIGMA是什么----统计角度
SIGMA水平描述了产品或服务满足客户需求的能力： SIGMA水平 合格率（%） 不合格率（ PPM）
1
30.23
697,700
2
69.13
308,700
3
93.32
66,810
4
99.379
6,210
5
99.9767
233
6
99.99966
6 SIGMA是什么----统计角度
（SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个用来定义母体标准 偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。
SIGMA水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到客 户要求的水平。流程的SIGMA水平越高, 该流程输出的产品 或服务满足客户要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。
过程和产品的 SIGMA水平
全球最佳6 SIGMA实践公司
7000亿韩元的 财务成果
培养人才 2880名
MBB 40 BB 440 GB 2400
凝聚优势资源,体现顾客价值
9
6 SIGMA的成功企业
Allied Signal
1987
1988~1995
凝聚优势资源,体现顾客价值
1997 10
1999~2001
凝聚优势资源,体现顾客价值
2
6 SIGMA源起
时间
生产力水平
20世纪90年代以来
生产力高度发展 过剩经济出现
20世纪60-80年代末
信息化、系统科 学产生
20世纪30-60年代
自动化、大规模 生产
20世纪30年代前
机器化生产
凝聚优势资源,体现顾客价值
质量管理阶段 6 SIGMA管理
追求管理目标 卓越与完美
TOOLSET
实际解决方案
HEADSET
统计解决方案
凝聚优势资源,体现顾客价值
17
6 SIGMA是什么----管理角度
为企业流程持续改善提供改进方法论 Y= f （X1， X2， X3，…， Xn）