第十章 组织沟通和冲突管理

四、沟通理论——相互作用分析理论
1、该理论认为管理的目的是提高个体的人际 交往能力，信息沟通能力 2、核心思想：人的人格特征会对沟通产生重 要影响 3、心理学家柏恩把人的性格（自我状态）分 成三种：父母自我状态（Parent）、成人自 我状态（Adult）、儿童自我状态（Child）。 这三种状态 存在于所有的人身上，与年龄 无关，与角色无关，而是不同的心理状态。
五、影响有效沟通的因素
1、组织因素：组织结构，组织气氛是否正常， 沟通渠道是否健全 2、个体因素：个人特点 气质类型，知识与 经验，受教育程度，记忆，态度，知觉的 选择偏差，语言系统，地位
六、有效沟通的策略
1、善于倾听，及时反馈 2、选择适当的措辞 3、配合恰当的肢体语言 4、营造良好的沟通氛围
第二节 组织冲突
5、交往分析——分析个人与个人交往的方式
（1)家长对儿童——我压，你屈从——我行你不行 一方像“严父”，采用“严厉的家长行为”；而另 一方像“听话、守规矩的小孩”，采用“顺从的儿 童行为”。用“家长对儿童”的方式解决问题，实 际上就是要用“我压，你屈从”的方式来解决问题。 比如，有的领导是这样对部下说的：“喂，小李， 我明天要开会，今天晚上我要坐夜班火车回去，你 必须在晚饭后给我买到回去的火车票。知道吗，晚 上的。”这种对待部下的行为就是“家长对儿童” 的方式。
（2）儿童对家长——我闹，你迁就——我不行你行 一方像“不听话、不守规矩的小孩”，采用 “反叛的儿童行为”；而另一方像“慈母”，采 用“宽容的家长行为”。用“儿童对家长”的方 式解决问题，实际上就是要用“我闹，你迁就” 的方式来解决问题。比如，有的企业单位要实施 某一措施，有部门觉得方案不合他们的意，就来 强词夺理，甚至无理取闹，而管理软弱的上级主 管就收起方案，保持原状。 （3）家长对家长——我压，我也压——你行我更行 双方都想当对方的“家长”，“我压，我也 压”。比如，有的单位觉得合作方提供的产品不 符合标准就对对方说：“你得给我改过来，不改 过来，我到法院告你们。”对方也气不知打那处 来，说道：“这是符合标准的，改什么。你不要？ 没有人会再会给你做了。”这种对话方式就是 “家长对家长”的方式。
四、群体间的冲突
1、竞争对组织内部的影响
（1）团队变得以前更加团结，成员对团体更加忠诚， 废弃减少 （2）由团队从事游戏性的活动到任务性导向的活动 转变 （3）由松散的组织向纪律严明的的组织转变 （4）领导方式由民主向专制转变，并且成员对此种 专制的领导方式接纳程度很大
2、竞争对群体间关系的影响
4、沟通的三种基本能力：觉识性，自发性， 亲密性
（1）觉识性就是知道现在发生的事。一个自主的人 是具有觉识力的。他独立的听、看、嗅、触、尝、 研究及评价。他排除曲解真实的偏见。他从实际 经验中理解世界，他是独立的个体。 （ 2）自发性即一个人从父母、成人和儿童等行为 和感觉中自由选择适当表现的特性。一个自主的 人是具有自发性的。他的表现是有伸缩性的，而 不是愚昧的冲动。他看清许多条路径，最后他选 择一条最配合自己情况和目标的路径。 （3）亲密性是对他人表现自然儿童的温暖，亲切及 密切的感觉。
采用回避方式 阮经理&任经理 “你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么 干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法， 谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人 力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。” “我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你 招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是 公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你 招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问 起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身 就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了， 也对得起公司了！” 结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了； 结果二：问题没解决带来连锁反应，导致形成一种团队规则；凡遇到可能引 起冲突的工作都躲着走。整个团队绩效降低； 结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本； 结果四：公司的事情没人管。团队成员明哲保身，不求有功，但求无过
（1）上行沟通 上行沟通是指信息由下级向上级传递的沟通。 如工作汇报。
（2）下行沟通 下行沟通是指信息由上级向下级传递的沟通。 如发通知。 （3）平行沟通 平行沟通是指平级或平行部门之间的沟通
3、个体沟通方式
（1）工具性沟通 工具性沟通是指为传递信息将知识、经验告 诉接受者以影响对方。 （2）满足需要的沟通 满足需要的沟通是指向别人倾吐，表达感情 以致于获得友谊，心理得到安慰
采用迁就方式 阮经理&任经理 阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员采取迁就态度，在总经理面前 说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连 星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个 没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上 咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个 月时间吧！” 任经理对阮经理说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在 招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，就是十个月，把我们杀了， 该招不到也招不到”。 结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复 发生； 结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门 或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益， 换取了暂时的合作； 结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说， 让步几乎没有余地。说明这个团队成员要么工作不重要，要么整个公司的管 理是懈怠的； 结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团 队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降； 结果五：团队成员平等关系破坏，培养了部分“牛人”。
一、什么是冲突
1、当两种目标不相融或者相排斥的状态 2、冲突的作用是破坏性还是建设性要看重 提是否有利于目标的达成
二、个体内冲突
1、双趋冲突:当两种或者两种以上的目标同 事吸引着人们,但只能选择其中一种目标时通 常出现 2、双避冲突:当两种或者以上的目标都是人 们力图回避的事物而他们只能选择其中一种 目标时
消极结果 积极结果
1、潜在阶段—潜在对立阶段 2、认知与个性化 3、行为意向 4、公开冲突 竞争 5、冲突的结果
坚 持 己 见 性
折中
协商
回避 合作性
迁就
解决团队冲突案例实战分析
为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了 用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的 程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事 的？
（1）将竞争群体看成是对立的一方而不是中立的一 方 （2）对对方群体产生偏见 （3）对竞争群体敌意上升，沟通下降 （4）强制沟通时，沉浸在自己的观点里，并且不愿 倾听别人的观点，还在对方的观点里挑毛病
五、冲突过程
前提条件： 沟通 结构个性 觉察到冲突 感受到冲突 行为意向： 竞争、回避、 折中、协商 公开冲突
（5）成人对成人——你讲理我也讲理——我行你也 行 双方都是“名副其实的成人”，都采用“平 等待人、通情达理的成人行为”，通过沟通和商 讨来解决问题。只有用这种“成人对成人”的方 式来解决问题，才真的是“讲理”的。
[案例导入] 有一位家庭主妇忙了一整天，情绪不太好，加上孩子又生病、吵 闹……所以没有时间去准备晚餐。而先生回来了，这位先生今天的工 作也不十分的顺利，一进门就问太太晚餐准备好了没！太太便哭诉： “除了晚餐，你一点也不关心我！”这时先生开始生气，认为下班回 家吃饭是理所当然的事，而太太却不断的抱怨、伤心。以此状况分析： 先生是P的角色、太太是V。不久孩子回来对父母说：“我不喜欢看 你们这样吵架，你们吓到我了，不要再吵了！”此时儿子是R。而母 亲可能从V转为P，对儿子说“大人的事，小孩别管回，你回房间 去。”父亲又说：“看看你，这是管教孩子的态度吗？”……也许一 家人整晚都在玩 P.R.V的心理游戏，且随时转换个人的角色，最后会 产生一个“结局”──也许太太“砰”的一声将自己关在卧室内，哭 上二个小时。而先生会说：“这那像个人住的地方 ！”然后，便离 家到朋友处喝得大醉。不论它的结局如何，夫妻两人都会感觉不舒服。 因为藉着这些沟通，在其内心深处更进一步的验证了他们对自己及对 对方的看法
二、沟通的模式
发信者 编码 通道 反馈 译码 收信者
三、沟通的分类
1、根据沟通发生的性质分类
（1）正式沟通 正式沟通是指组织系统内根据一定的组织原则 进行的信息传递与交流，如公函的来往、文件传达、 会议等。 （2）非正式沟通 非正式沟通是指组织系统部根据一定的组织原 则进行的私下的沟通。
2、根据信息传递的方向分类
（1）父母自我状态是由父母或父母型人物的行为内 化来的，是一大堆装在脑子里的个人早年获得的 印象深刻的外部经验，包括“必须”和“应该”。 父母自我状态是“教诲”的、“权威”Biblioteka Baidu。
（2) 成人自我状态的特征是“理智的”、“逻辑 的”。它注意事实资料的搜集，能够站在客观的立场 上冷静地分析，而不受“父母自我状态”和“儿童自 我状态”的干扰。 (3) 儿童自我状态的特征是“情绪的”、“冲动的”、 “自发的”，常常凭感觉。如足球场上当喜爱的球队 获胜时不顾及周围的环境，冲动地大叫大跳，就是儿 童自我状态的表现。这种状态表现为服从和任人摆布， 一会儿逗人爱，一会儿又大发脾气令人厌恶。
第十章 组织沟通和冲突管理
第一节 组织沟通
第二节组织冲突
组员：魏姗姗 韩琇洁 饶心雅 赵 兰 陶 丹 李明珠 张雷 孙文军
第一节 组织沟通
一、沟通的定义与目的
1、沟通的定义
沟通是指在两个或多个群体之间以符号、语 言为中介的思想交流，情感、信息传递的过程。
2、沟通的目的
（1）搜集和传递信息 （2）改变和塑造态度与行为 （3）界定和改善关系
(4)儿童对儿童——你闹我也闹——你不行我更不 行 “你闹我也闹”，而这显然是解决不了问题的。 比如，两个游客同时看中了游船上一个座位，抢 先一步的游客把手提包放在座位上便出去照像去 了，另一位游客看他一走就把那位游客的手提包 拎到茶几上，自己坐在座位上。那位拍照回来的 游客看到座位被别人坐了去也不客气，边说“我 的手提包就代表我，这个座位是我的。”边用手 推坐在那里的游客。坐着的游客也不干，说： “我来的时候就是没有人坐的，为什么你来了我 就得让给你？”……这两位游客的言行就是“儿 童对儿童”的方式。
采用竞争方式 阮经理&任经理 阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。 这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”阮经理 生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不 可推卸的责任……” 任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头 公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？” “你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的 薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。 结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直， 双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生 个人恩怨； 结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不 仅浪费时间和精力，还造成新的问题； 结果三：只好由双方的上司来“摆平”。人力资源部上面有人事副总，软件开发 部上面有技术副总，产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局； 结果四：将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和； 结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将 来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。
3、趋避冲突:这种冲突是在同一物体对人们既有吸 引力又有排斥力的情况下产生的 4、多重趋避冲突:人们面对两个或者两个以上的目 标时,而每个目标又分别具有吸引和排斥两方面的作 用
三、组织内部的冲突
1、信息基因冲突:冲突的原因是由信息沟通不畅或 不沟通造成 2、认识基因冲突:不同的人由于各自的认识经验对 事物的看法产生的冲突 3、价值观基因冲突:人们对善恶评价不同导致的冲 突 4、本位基因冲突:人看待问题是站在自己的立场或 自己单位的立场看待问题