全面品质管理教材
全面品质管理教材
一、前言
（一）ISO-9000/2000中对有关质量名词的定义
1.产品：生产过程的结果。
2.过程：一组将输入转化为输出的相互关联式或相互作用的活动。
3.质量：一组固有特性满足要求的程度。（满足使用要求所应具备的所有特性）
4.要求：明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望。
5.操纵状况与非操纵状况“在生产过程中，产品质量特性的波动是属于正常范畴，
现在的生产过程是稳固的，即称之为操纵状况，反之则称之为非操纵状况。”
6.顾客中意：顾客对其要求已被满足程度的感受。
7.治理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。
8.质量保证：质量治理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。
9.连续改进：增强满足要求的能力的循环活动。
10.顾客：同意产品的组织或个人。
11.供方（Supplier）：提供产品的组织或个人。
12.程序（Procedure）：为进行某项活动或过程所规定的途径。
13.纠正措施：为排除已发觉的不合格或其他不期望情形的缘故所采取的措施。
14.预防措施：为排除潜在不合格或其他潜在不期望情形的缘故所采取的措施。
（二）品质的进展：
品质的进展可从三个方面来探讨：
品质的演化过程
·品质所代表意义的演化过程
价格→产品的一致性功能→消费者或使用者合用水准→在社会大众生活中所制造的价值。
·决定品质力量的演化过程
卖方的生产导向→买方市场导向→社会导向。
·品管技术应用层面的演化过程
末端成品检验→制程统计检验→生产系统品管→加入非计量因素的品质治理系统→进入策略层面，总合上下的全面品管系统→全员参与，形成全公司品管。
·品质被重视层面的演化过程
某些人的例行工作→某些易行的技术→一项特定的组织功能→短期性战术→政策→长期性的整体策略。
·责任归属迁移的演化过程
个人的→检验或品管单位（Section）的→生产部门（Department）→产品部门
（Division）的→全公司（Companywide）的→长期与全系统（Whole System）的→每个人的。
品管大师对品质的异同
5位品管大师对品质的定义
戴明他是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品。
朱兰他是一种合用性的。
费根堡他绝不是最好的，而是在某种消费条件下的最好。
石川馨他是一种能令消费者或使用者满足，同时乐意沟通的特质。
克劳斯比确实是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。
5位品管大师对品质的共同理念
·都承认顾客或使用者的需要，才是决定品质水准的最重要因素。
·都认为品质应是公司整体策略的核心
·都认为应将品质意识培养成公司文化的一部分
·都认为公司的高阶层应以行为表达他们追求杰出品质的决心，中阶层应努力学习品质改善的新知识或新技能，而低阶层应对品管作业水准，做有系统的了解与切实执行。·都同意人力资源是阻碍品管成效的关键因素，而教育与训练是不可节约的投资。
二、TQM 的理论诠释
在进入21世纪的初期，以及加入WTO 的前夕，国内企业面临的是一个变化快速且竞争猛烈的国际化潮流。在这场决胜以后的竞赛中，企业能否生存立足与其应变能力息息有关，而应变能力的良窍是建立在企业体质的强弱上。
面对一波波的经营挑战，全球许多优秀的企业纷纷以导入“全面品质”的经营理念及手法来强化体质，迎向竞争浪潮。
随着竞争环境的变化，品质治理的领域也持续地扩张，现今企业所谈的品质已不仅是产品品质、制造品质或研发品质而已，更是指落实在企业每一个运作环节中的治理品质。唯有建立“全面品质”的经营理念与行动准则，才能提升整体企业体质，达到顾客中意的高品质要求。因此，我们能够讲“全面品质”是一种以品质为中心、顾客中意为导向、藉由全体成员的参与及承诺，及运用各种治理手法及品质技术，建立连续持续改善组织的一种经营治理方式。
（一）新治理模式
1. 顾客导向和新治理模式
2. 实施中能够体现在两方面
（1）治理体系 （2）内部的向心力
摸索题：
· 清晰明白顾客的需求
· 透过详细的步骤将这些需求化为内部动作 · 按照共同目标分配职务 · 利用重点措施做到务实治理 · 使公司上下致力于连续改善 · 了解并改善所有的重要程序 · 满足顾客的需求
3. 用什么来做为评估品质标准
目前最常用的是美国Malcolm Baldrige 国家品质奖中的标准作为TQM 的评估指标。
Malcolm Baldrige奖评核类不与评分点数
类不/项目最大点数1.0 领导力100
1.1 高阶行政主管领导力40 1.2品质价值15 1.3品质治理25
1.4公共责任20
2.0 资讯及分析70
2.1品质资料与资讯的治理及领域20 2.2竞争性比较与规范30
2.3品质资料与资讯的分析20
3.0 策略性品质运算60
3.1策略品质打算程序35
3.2品质目标与打算25
4.0 人力资源利用150
4.1人力资源治理20 4.2职员参与度40 4.3品质教育与训练40 4.4职员认同与绩效治理25
4.5职员福利与士气25
5.0 产品与劳务的品质保证140
5.1设计和品质优良的产品及服务介绍35 5.2制程品质操纵20 5.3程序的连续改进20 5.4品质评估15 5.5文件化10 5.6商业程序及支援服务品质20
5.7供应商品质20
6.0 品质结果180
6.1产品与服务品质结果90 6.2商业程序、经营、与支援服务品质结果50
6.3供应商品质结果40
7.0 顾客中意度300
7.1决定顾客需求及期望30 7.2顾客关系治理50 7.3顾客服务标准20 7.4对顾客的承诺15 7.5改善品质以解决顾客埋怨25 7.6决定顾客中意度20 7.7顾客中意结果70 7.8顾客中意比较70
总点数1000
（二）TQM核心内容
1. 领导的决心
·企业的领导阶层把握了通往连续进步大门的钥匙，没有明确一致的领导，就无法带动全面的改善活动，其整个治理体系也无法趋于完善。
·领导的决心，表现在坚信不移，孜孜不倦，尽力塑造一流企业的决心和期望。
·就像感受宗教觉醒的信徒一样，品质的领导者也是迫不及待的四处宣扬这项福音。
摸索题：
·身为资深主管，我们要如何以身作则，领导整体品质提升过程？
·什么是我们公司的品质价值观
·我们要如何将这些观念传递给客户、职员、供应商和其它团体？
·身为品质领导，我们如何能更上一层楼？
领导转型的必要步骤
第一步：坚持高品质
第二步：认识企业的系统与价值观
第三步：主动参与品质提升过程
第四步：将品质融入公司的治理模式
结论：
某一位成功的企业家休顿提到他对领导的决心的看法：品质提升要成为与你紧密有关的情况，要成为一种生活方式，一种带动他人互动的方式。品质不是一个轻易跋涉便可跨过的小水塘，它是一个大海洋。如果你不肯冒险，如果你自己不能完全沉醉在其中，又如何能叫整个公司跟着你一起跳到里面去呢？这确实是什么缘故品质提升要从“头”做起，企业领导者要做带头工作的缘故了。
2. 以客为重——客户中意
（1）以客户为动身点不是把产品和服务送到顾客面前，要他们照单买下，而让你的生意得以坚持，不是如此。
IBM Rochester 的行销导向主管利格讲“过去我们只追踪顾客的中意度，然而现在我们所做的一切，皆以追求顾客中意度为动身点，公司所有的行动差不多上以满足顾客需求为目的，例如解决与顾客中意度有关的各种咨询题，不论交货或是提供服务的方式，我们提供的方便性或是产品的品质，总之我们所做的一切差不多上顾客中意有关。
（2）全录公司“心系客户”的经营理念建立基于以下四个理由：
A 增加公司利润
B 满足职员本身的需求
C 统合公司上下的共识
D 永续经营的竞争优势
（3）摸索题
A 谁是我们的顾客？
B 我们要如何来确认他们的需求？
C 如何利用顾客的中意度推动本身企业的运作？
（4）IBM Rochester的六项客户中意指标
A 行政治理
B 行销/售货赠品
C 技术解决
D 交货
E 修理及后援服务
F 品牌形象
以上每个指标又有它具体的操作流程。
（5）结论
要将摸索方式转变成完全以客户为中心的治理模式，同时将这种主动满足客户需求的信念化为具体治理活动，通过长期的实施习以为常之后，甚至能够成为企业文化。
3. 职员参与
·要使企业全体上下一心，则必须使职员能参与其事
·自我支配的需求
·授协——负责——创新（主人公意识）
·旺盛的意愿、热诚、创意、动力
·训练、奖励与夸奖，团队合作
（1）摸索题
A 如何将职员纳入品质改善的过程？
B 如何让他们连续参与其中？
C 如何利用团队运作来做改善工作？
（2）授权的过程
A 经营者/治理者情愿释出权力让不人负责
B 训练治理者及其下属学习“授权”及“承担责任”
C 持续沟通，让职员明白自己的表现好坏
D 奖励与夸奖
（3）沟通是团队运作模式的重要关键，也是制造一流产品的必要手段
A 组织结构——扁平化
B 资讯流通——资讯共享
C 正式沟通管道——早会、例会
D 沟通是绝对必要的工作
E 强调互相了解，互相尊重和互相合作的重要性
F 职员参与是团队成功的必要条件
4. 职员训练
职员既然是企业最宝贵的资产，就应该主动的去开发他，“好的产品是设计和制造出来的。”而产品在生产过程中受到专门多因素阻碍，在这些因素中，人是决定因素，人的责任心如何，技术水平如何，治理水平如何等等，都对产品质量形成专门大的阻碍。因此，加大职员的各种训练，提升各类人员的技术和治理水平，是促进工作质量提升的基础工作。
（1）摸索题
A 我们需要如何样的训练？
B 训练对象是谁？
C 如何去实施？
D 如何得知训练成效？
E 如何改进训练过程？
（2）知识、技能、态度
（3）团队合作、解决咨询题、沟通、制程治理、领导
5. 程序治理——连续改善
职能治理——垂直的组织架构
过程治理——水平的组织架构
将组织型态由垂直与水平同时运作，是新企管模式中的一个重要部分
（1）职能治理
将客户及公司的需求转化为其经营治理团队以及职员的努力目标。
摸索题：
A 我们谈如何把客户的焦点和品质观，转变成对公司内部治理阶层及职员的具体
要求？
B 如何让组织内各部门了解到公司对它们的期许？
C 如何能确定他们会确实做到这些要求？
（2）过程方法模式
任何得到输入并将其转化为输出的活动均可视为过程。
为使组织有效运行，必须识不和治理许多内部相互联系的过程。通常，一个过程的输出将直截了当形成下一个过程的输入。系统识不和治理组织内所使用的过程，专门是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”
（3）以人力资源的程序治理为例
7. 标竿竞争（Benchmarking）
标竿竞争是一个过程，透过工作绩效资讯及提供你进行改善所需资讯，以达到提升品质及改善绩效的目的。
（1）标竿竞争的主题
A 查找值得比较的议题，透过内部或外部研究以改善绩效
B 揭示作业中，或营运中的长处与弱点
C 增进对企业危机的了解，并改善竞争定法
D 协助企业做好符合顾客要求的预备
E 改善现有程序，创新产品和服务
（2）摸索题：
A 如何预备一个标竿竞争打算？
B 如何收集标竿竞争资讯？
C 如何处理这些资讯？
8. 奖励与夸奖
在新治理模式中，对职员的奖励和夸奖在于协助达成公司的目标。
（1）人类五大需求
（2）双因子理论
平日的确信与之赞扬能够给予职员更有力的动机
（3）好奇、自豪、期望进步也能够作为职员奖励的一种
（4）绩效评估、酬劳、升迁制度，夸奖打算
（5）摸索题：
A 如何以达成企业品质目标的方式支付薪资？
B 如何以达成企业品质目标的方式进行绩效评估？
C 如何以达成企业品质目标的方式夸奖职员？
（6）夸奖的形式
A 正式
B 非正式
C 日常的
9. 系统评估
系统评估就像一年一度的躯体检查，一个企业营运绩效不彰或品质状况不佳，个人的缘故较少，整个系统产生的咨询题才是要紧的缘故，因此要改善系统，第一确实是要了解系统现状，以及需要改进之处，这确实是系统评估的目的。
（1）摸索题：
A 谁来做评估？
B 如何进行系统评估？
C 如何就评估结果给予评判？
D 如何评估结果来着手改善？
E 如何改进评估过程？
（2）通常的品质评量工具包括以下内容或方式
A 职员中意度调查
B 顾客评判
C 产品品质测试
D 程序分析
E ISO认证或复审
F 利用Baldrige标准进行系统评估
（二）TQM的内涵
（略）见马瑞利全面品质经营企划书
三、TQM的实施与步骤
1.酝酿期
（1）派出治理人员参加有关全面优质治理研讨会、讲座
（2）举行内部座谈会、研讨会、讲座
（3）内部辨论，或由一专责小组预备一份文件供高层讨论
2.决策期
（1）研讨、全面优质治理策略在本公司的应用
（2）研讨公司所面临的短期、长期挑战
（3）举办企业经营理念工作坊、确定公司愿景、蓝图、价值观
3.起步期
（1）成立指导委员会
（2）委任统筹主任
（3）进行全面优质评判
（4）倾听顾客心声
（5）了解竞争对手动态
（6）制定或修订品质政策
（7）制定策略性的品质目标
（8）决定是否申请任何品质证书或奖项
（9）分析品质成本
（10）制定品质改善指标
（11）摸清治理人员同意程度
（12）检讨现有委员会及会议的功能
（13）确定5个攻关的改善项目
4.推行期
（1）向全公司宣布全面优质治理推行打算
（2）分层向下传达期望与步骤
（3）进行基础培训
（4）责任及训练促导员
（5）内部增强传达市场资讯
（6）成立攻关小组
（7）重新制定新进人员上岗培训打算的内容
（8）检讨现有奖励制度
（9）重新制定聘请及晋升准则
（10）成立“全面优质治理评议会”
（11）奖励与夸奖
5.成熟与剖析期
具体内容因不同企业而异，有的公司在哪些时期推行业务流程创新。
6.ISO-9001与TQM的关系
(1) 八大质量治理原则（Quality Management Principles）
A 以顾客为中心的组织Customer-centered organization
B 领导作用Role of leadership
C 全员参与Participation of all
D 过程法Process approach
E 系统化治理Systematic management
F 连续改进Continual improvement
G 以事实为决策依据Fact-based decision making
H 互利的供方关系Reciprocal relationship with suppliers
（2）PDCA循环
P：文件化
D：试运行
C：内部审核
A：治理评审
7．常见的100种TQM实施方法（供参考）