麦肯锡营销咨询手册课件
合集下载
03Mckinsey-营销咨询培训手册
20
用于细分市场的数据
细分市场标准
Conjoint（关联度） 客户服务
品牌形象 行为（购买和使用）
深度McKinsey访谈 态度
最适合的条件
对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品
确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少
了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
形成假设的方法：
•定性市场调研
•与客户的经理们讨论
•行业竞争分析
•团队头脑风暴
18
选择一组目标市场
• 目标市场是在市场上寻找不同价值方案的典型消费群体。 • 这些价值的差异是由消费者对产品属性的重视度不同而造成。 • 选择什麽价值进行传递的第二步就是选择目标市场， 这种选择是基于价值相互之
间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。 • 选择目标群包括四个主要步骤：
可防卫性
潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答
用于细分市场的数据
细分市场标准
Conjoint（关联度） 客户服务
品牌形象 行为（购买和使用）
深度McKinsey访谈 态度
最适合的条件
对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品
确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少
了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
形成假设的方法：
•定性市场调研
•与客户的经理们讨论
•行业竞争分析
•团队头脑风暴
18
选择一组目标市场
• 目标市场是在市场上寻找不同价值方案的典型消费群体。 • 这些价值的差异是由消费者对产品属性的重视度不同而造成。 • 选择什麽价值进行传递的第二步就是选择目标市场， 这种选择是基于价值相互之
间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。 • 选择目标群包括四个主要步骤：
可防卫性
潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答
麦肯锡企业营销咨询手册(ppt 161页)
• 营销组织
• 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包括：分析组织选择、技巧建立以及核 心营销流程的重组。
• Market Science
• 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
5
营销科学视图
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
可防卫性
潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答
可到达性
公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述， 以给您一个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上， 入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具 都一一列出。但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们 可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市 场营销的题目和此内部专家名录。
A
工作手册
营销
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
1
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的 一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯 锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工 具及构架。
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
PPT文档演模板
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
PPT文档演模板
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位，制定相 应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
营销咨询培训手册(PPT 162页)
• Marketing Mentor--一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用 案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队 伍效率、以及销售渠道管理和定价。
2
目录表
• 前言和目标 • 目录 • 综述 • 核心框架
– 营销战略 – 销售渠道管理 – 销售队伍管理 – 定价 – 商业对商业营销 – 市场组织 – 品牌 • 资源 – 营销实践求助热线 – 营销实践专家 – 精选的论文
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
•处理信息和解释数据的方法 •技术对营销的影响（测量和评价） •营销信息系统、组织消费者信息
6
• 销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如： • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
2
目录表
• 前言和目标 • 目录 • 综述 • 核心框架
– 营销战略 – 销售渠道管理 – 销售队伍管理 – 定价 – 商业对商业营销 – 市场组织 – 品牌 • 资源 – 营销实践求助热线 – 营销实践专家 – 精选的论文
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
•处理信息和解释数据的方法 •技术对营销的影响（测量和评价） •营销信息系统、组织消费者信息
6
• 销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如： • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
麦肯锡组织咨询培训手册47页PPT
麦肯锡组织咨询培训手册
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
Hale Waihona Puke 谢谢11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
Hale Waihona Puke 谢谢11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
麦肯锡九大手册1-9完整版 ppt课件
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
21
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
第二阶段
第三阶段
Process
18
“△P” 的核心要素 △P
图表1－5（续）
19
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
2）项目启动 •向客户介绍项目团队和项 目 •召开项目启动会 •结构化工作
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 •产生第一轮 述目标的每 的解决方案
一个活动 •评估这些方 •确定最终产 案
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
3
再次评估 方案并作 最终结论
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
7
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
21
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
第二阶段
第三阶段
Process
18
“△P” 的核心要素 △P
图表1－5（续）
19
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
2）项目启动 •向客户介绍项目团队和项 目 •召开项目启动会 •结构化工作
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 •产生第一轮 述目标的每 的解决方案
一个活动 •评估这些方 •确定最终产 案
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
3
再次评估 方案并作 最终结论
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
7
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
《麦肯锡咨询报告》课件
麦肯锡强调团队合作，认为只有通 过跨部门、跨领域的协作，才能实 现最佳的咨询效果。
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
麦肯锡工作手册全套课件
紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？