变革管理

变革管理

变革管理（Change Management）

变革管理的定义

的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出策略，将內部层级、以及，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

[]

变革管理的必要性

世界著名管理大师,提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将

日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外,20世纪90年代,在保留原有、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,

挤压了日本电子手表的。这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。

变革管理的对象

在传统的金字塔型中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是的。现在,通过不同的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。

变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在中, 由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。

变革管理的模式

企业变革管理的模式是动态的,它包括、和。

1.

这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动()。首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。完成计划之后,检查计划完成的结果,包括。再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。

2.

这种模式是教授提出的。企业为了降低成本, 提高和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。

3.

企业的活动包括研发、、生产、、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间相互链接,形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变革, 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的,而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、、的过程更加有效。

[]

变革管理的基本方法

变革管理的三项基本方法为：

一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。

二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

三、谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

[]

变革管理的十大原则

1.变革管理中“人性化的一面”

任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。

2.从最高领导者开始

对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。

有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。

3.将各个层面的员工都带动起来

当企业的变革项目从初期的、明确目标，逐渐开展到具体和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。

某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先，10 名高层执行官制定、和目标。接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由500 名左右的来主持具体的实施工作。这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。

4.将企业变革正规化

员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。

这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实