浅析丰田精益管理模式的本质

理体系束缚技术、设备和人力的能力发挥” 理体系束缚技术、设备和人力的能力发挥”
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丰田生产模式（TBS）:
丰田生产方式(TPS) 丰田生产方式(TPS)已经成为全世界公认的先进管理模
式。“只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。”
“彻底杜绝浪费”是TPS的基本思想，而贯穿其中的 彻底杜绝浪费” 两大支柱是：准时化和自働化。
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二、精益管理中的---“流”
容易被忽视的- 时间流 时间流” 过程管理） 容易被忽视的-“时间流”（过程管理）
过程周期时间-----组织（协调）力 节拍时间------现场力 客户需求节拍----管理力
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二、精益管理中的---“流”
“时间流”管理的不同结果： 时间流”管理的不同结果： 时间流
四、访日归来的思考：
对日本的民族纠结影响了几代人。 对日本的民族纠结影响了几代人。
矛盾的日本人： 唯物意识形态----信奉天皇（精神第一） 既谦卑----又好胜 国内倡导和谐----国外争霸强权 对生活的无限眷恋----厌世、悲观 ------------
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四、访日归来的思考：
围绕这两大支柱的是TPS总结出的一系列独特的改善技术， 如“看板拉动”、“标准作业”和“造物既造人”等， TPS要求工人在细节上实现这种技术，提出了“持续改善” 的基础理念，最大程度消灭看得见的浪费；最大程度消灭 看不见的浪费。
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丰田生产模式（TBS）:
1985年，美国麻省理工学院国际汽车项目组织了 世界上14个国家的专家、学者，耗资500万美金， 对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研 究后总结出来的生产方式，在日本称之为“丰田 生产方式”（TBS）也叫精益生产方式。
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一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）
企业生产现场最常见的7大浪费：
1、库存不合理； 2、计划不周； 3、不合格品； 4、过度生产； 5、物料过度搬动； 6、等待； 7、动作不合理； 效率驱动效益 · 包容提速增长
一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）
定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作 表现：人找工具、大量的弯腰、抬头和取物、设备 和物料距离过大引起的走动、需要花时间确 认或辨认、人或机器“特别忙”； 起因：办公室、生产场地和设备规划不合理、工作 场地没有组织性、人员及设备配置不合理、 没有考虑人机工程学、工作方法不统一、生 产批量太大；
物料搬运：
定义：对物料的任何移动； 表现：需要额外的搬运工具、储存场所、搬运人员 大量的盘点、产品在搬运中损坏； 起因：生产计划没有均衡化； 市场换型时间长； 存放场地缺乏合理组织性； 场地规划不合理； 搬运计划不合理； 效率驱动效益 · 包容提速增长
一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费） 动作： 动作：
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三、精益管理的原则—标准化作业
标准作业的运用： 标准作业的运用：
标准作业是改善生产线的出发点； 因标准作业是以人的动作为中心制定的，各种作 业的时间如果有出入，则清楚的表明还有整改的 余地； 改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并 且在寻求改善是地方； 持续的、不间断的改善活动就是改善标准作业的 最出色的地方； 效率驱动效益 · 包容提速增长
一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费） 库存： 库存：
定义：任何超过客户或后道工序需求的供应； 表现：需要额外的进货区域、停滞不前的物流移动、 发现问题后需要进行大量返工、需要额外资 源进行物料搬运（人员、场地、货架、车辆） 对客户要求的变化不能及时反应； 起因：生产能力不稳定、不必要的停机、生产换型 时间长、生产计划不协调、市场把握不准确
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一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）
等待： 等待：
定义：人员及设备等资源的空闲； 表现：人等机器、机器等人、人等人、过于忙乱、 非计划性停机； 起因：生产计划不均衡、 生产换型时间过长、 人员及设备的效率低、 生产设备布局不合理、 缺少部分设备、 效率驱动效益 · 包容提速增长
二、精益管理中的---“流”
“时间流”的管理和坚决执行是丰田管理的灵魂。 时间流”的管理和坚决执行是丰田管理的灵魂。 时间流
时间管理就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实 现目标。 时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时 间。 时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一 个很重要的目的也是决定什么事情不应该做； 时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最 重要的功能是透过事先的规划，做为一种提增长
访日最大的感慨：
面对如此差距， 与其满怀对日本人的心理排斥， 不如静下心来潜心向他们学习点什么！ 目的是最终超过他们。 谢 谢 大 家
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--精益生产管理。 精益生产管理。 精益生产管理
他们认识到传统的生产经营管理中，存在着大量 的对最终产品和客户没有一点意义的行为： --这就是浪费
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一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）
浪费的定义：
--不为产品增加价值的任何事情； --不利于生产、不符合客户要求的任何事情； --客户不愿由你去做的任何事情； --尽管是增加了价值的活动，但所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费
1、时间流动不一样； 2、在制品库存不一样； 3、资金占用量、现金流不一样、 4、搬运成本不一样； 5、场地、空间占用不一样； 6、质量差异不一样； 7、生产、人力成本不一样； 效率驱动效益 · 包容提速增长
三、精益管理的原则—标准化作业
精益生产控制的原则： 精益生产控制的原则：工作的标准化是持续改进 与授权员工的基础； 与授权员工的基础； 在所有场地中都使用稳定、可复制的方法，以维 持流程可预测性、有规律的运作时间、规律的产 出、--这是“一个流”时间管理模式的基础。 达到一定程度时，制定标准化作业流程； 让员工对标准化提出有创意的改进方案； 把这些方案纳入新的标准中； 员工调动，标准化作业流程会被接替； 效率驱动效益 · 包容提速增长
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四、访日归来的思考：
我们应该向日本人学什么？ 我们应该向日本人学什么？
2、无与伦比的敬业精神： “造物”既造人---价值观、使命感、荣誉感 人文观念------人和人、人和环境的和谐 我是第一------要做就做的最好 参与意识-----将自己的想法讲出来时荣光 感恩的情怀-----谢谢给了我就业的机会，我会终 生努力 访日工厂照片
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三、精益管理的原则—标准化作业
什么是“标准化” 什么是“标准化”： 以人的动作为中心，用没有浪费、效率最高的 生产方法。 标准化作业个三个组成部分： 标准化作业个三个组成部分： 1、节拍时间：必须在规定时间内完成；交付下工 序；实际测定每台机器的工作时间； 2、作业顺序；人机工作所需要的时间和顺序； 3、标准在制品控制：检查、检测、通过、停止；
精益生产的定义：通过持续改进措施， 精益生产的定义：通过持续改进措施，识 别和消除所有产品和服务中的浪费（ 别和消除所有产品和服务中的浪费（非增 值型作业）的系统方法。 值型作业）的系统方法。 “ 1 动 - 1秒 -1元 ”
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一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费） 丰田公司之所以能成为世界顶级企业、其成功的 答案就是：
浅析丰田精益管理模式的本质
张胜利 2010-2-28
丰田生产模式（TBS）:
企业的价值创造，25%取决于硬性专业技术，而75%取 决于软性管理技术。 在我们的管理实践中仍然桎梏于重“硬件”投入而忽视 “软件”(以培养人为主的管理技术)投资的固有思维，或 者虽然在管理方面进行了人力物力的投入，但由于对管理 认识不透彻、管理存在结构性缺陷、管理标准不齐备等原 因，管理工作和企业的价值创造仍然是相脱节的。 “无管理”状态，使企业浪费大、成本高、利润低。目前 困扰我们发展的最大瓶颈正在于“管理技术缺乏”、“管
我们应该向日本人学什么？ 我们应该向日本人学什么？ 要学习日本的先进技术当前还是不现实的， 要学习日本的先进技术当前还是不现实的，主要 还是学习他们做事理念。 还是学习他们做事理念。
1、严谨的工作作风: 自働化----働和动的区别 准时化----衔接、守时、有条不紊、 精细化----关注细节、一丝不苟 标准化----无标准、没经过验证的不能做
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一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）
消除浪费的4个步骤： 消除浪费的 个步骤： 个步骤
1、了解什么是浪费； 2、识别工序中哪些地方存在着浪费； 3、使用合适的办法来消除已发现的浪费； 4、实施持续改进措施，重复实施上述步骤 精益生产的内涵： 精益生产的内涵： 通过持续改进措施， 通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服 务中的浪费/非增值型作业现象的系统方法。 务中的浪费/非增值型作业现象的系统方法。 效率驱动效益 · 包容提速增长
过量生产： 过量生产：
定义：生产多于需求或生产快于需求； 表现：库存堆积、过多的设备、额外的仓库、额外 的人员需求、额外的场地； 起因：生产能力不稳定、缺乏交流、换型时间长、 开工率低、生产计划部协调、对市场的变 化反应迟钝；
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一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）