一线主管管理技能
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管理者的角色职责
管理者与领导者的工作领域
从一名员工到一名主管
------你的角色发生了什么变化?
管理功能
管理者 利用 企业资源(人,财,物,信息等) 通过 管理功能(计划,组织,领导,控制) 为了 高效能并且高效率地 实现 目标
有关管理的一般观念
管理定义: 有效率地和有效能地协同和通 过他人达成组织目标的过程.
管理技能的重要性 THE IMPORTANCE OF MANAGERIAL SKILLS
管理层
管理技能
高级经理
o 构思
中级经理
o 人际交往
主管
o 技术
QSP策略
Q-质量:工作质量,产品质量,信息质量
S-服务:对内外部客户的要求必须迅速作 出反应
P-价格:通过低成本定出具有竞争力的价 格,杜绝各种浪费
我只能这样 做…
我没办 法…
消极性沟通
容易放弃沟通的目标 不表达自己的真实感情 害怕,避免同他人发生冲突 只是抱怨,但不采取行动 让别人替自己讲话(或做决定) 做事不成功就责怪别人 如果别人坚持意见,自己就让步
侵犯性沟通
勇敢维护沟通目标,说心里话,伤害对方。
你从来不…
你总是…
你应该知道…
一线管理者要学习什么?
这行当我已经干了30 年了!!
制定目标的原则
SMART原则
S(SPECIFIC): 明确描述希望达到的状态
M(MEASURABLE): 目标必须是可测定和可检查的
A(ACCEPTABLE): 必须制定可接受目标
R(REALISTIC): 目标必须可行
T(TIMABLE): 要有时间表和时间限制
你先生昨天12点才回来，而昨天是你的 生日，你本来期待他会给你一个惊喜， 谁知道他好象全忘记了，而且还回来那 么晚。
反馈中始终要坚持的原则
目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。 避免进行人生攻击及消极字眼 注重反应问题而不是发泄不满 将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语 态度严肃，措辞明确，避免模棱两可 强调应该采取的行动或适当的行为，避免不
PDCA循环
游戏时间(传数字)
规则: 全过程不允许发出任何声音 后面的队员任何部位不允许被前者看到 不允许直接将数字写在前面队员身上 不能借助任何身体以外的东西 速度快者得3分 正确者得5 分
现场管理之屋
利润 人员 设备 信息 材料
5S活动 团队合作 士气 合理化建议
沟通与反馈技巧
不要认为良好的沟通只取决于沟通语言
沟通基础-魔鬼思维
光环效应
如果偏爱某人,就会 自然的相信他所说的 和所做的一切都是正 确的,即使事实证明 是错的,也会认为这 是凑巧而已.
草叉效应
如果对某人有偏见, 就会自然的相信他所 说的和所做的一切都 是行不通的,即使后 来事实证明他是对的, 也会认为这是凑巧而 已.
必要的争执
错误例子
1.“我真不知道你什么时候能完全做对！” 2.“你怎么能这样对顾客,真蠢!” 3.主管:“如果你的工作态度和阿发一样好,我会
允许你早退的!”员工:“我的工作态度怎么啦?” 主管:“你是说你自己不知道要我告诉你?” 4.下属:“我为什么要那么做呢?对别人好又没有 额外奖励.”主管:“难道你工作都是为了额外奖 励吗?那你趁早别在这干了!” 5.“行,你下次看着办!” 6.“你是说你不知道怎么做,要我告诉你?”
集中目标
先肯定后增加 首先满足需求 对错分明 神秘微笑
坦决式沟通的具体行为
2.“啤酒式Βιβλιοθήκη Baidu反馈 批评他人
“啤酒式”反馈
描述行为—针对何种行为提供反馈 阐明结果—阐明该行为造成的结果 引用事例—引用具体的行为及结果事例 表明期望—说明你的期望
“啤酒式”反馈练习
练习：2人1组 时间：6分钟，每人3分钟
效率:以最小的投入获得最大的产出 (正确地做事)
效能:完成事情或达到结果 (做正确的事)
管理者与一般员工相比意味 着…
好教练比好球员更重要
--集体绩效而非个人绩效 整合而不是独立
--整合资源而非固守囵圉
救火者变为防火者
--预防问题而不是就事论事
计划比埋头苦干更重要
--组织协调而不是只按自己时间表做事
角色领域
激励
员工 发展
绩效管理
分配工作 表明期望
辅导和 反馈
影响 风格
沟沟通 通
人际沟通技巧-沟通的模型
A
B
思维
表达
电话 信件 面谈
表达 思维
布告板 邮件
沟通基础-千万不要想当然
发讯者的 内心世界
收讯者的 内心世界
千万不要想当然
沟通基础-沟通不仅仅取决于语言
语言-32% 肢体语言-52% 其他-16%
侵犯性沟通
很少认为自己是错的 不接受他人的观点,争论时一定要赢 情绪化,暴露感情 喜欢使唤,差遣他人 不善于倾听
坦决性沟通
坚持沟通的目标,以不伤害对方的方式表 达出自己的真实观点和感受.
坦决性沟通的具体行为
1.站稳立场 2.“啤酒式”反馈
坦决性沟通技巧
1.站稳立场 集中目标 坚持不懈 承担责任 不要过分抱歉 不要理会评语和挑衅
言语-神经编序
沟通效果不理想的原因:沟通双方的感官 倾向有矛盾
在交流里应该…
配合对方的感官需求,而不是从自己的沟 通偏好出发.
将你的脚穿到别人的鞋里.
坦决式沟通
三种沟通方式
消极性沟通 侵犯性沟通 坦决式沟通
消极性沟通
放弃沟通目标,不表达自己的真实感受,让 对方伤害你
我必须这样 做…
视觉
容易受到视觉的刺激 要看图画,图案,物体 要注重颜色,体积及比例的协调 用视觉为基础的语言 说话比较快,音调高
听觉
容易受到听觉的刺激 要听谈话,声音 注重音调,发音 用听觉为基础的语言 阅读速度慢,讲话小声
感觉
容易受到感觉的刺激 要体验,感受 情绪化 用感觉为基础的语言 讲话很激动,冲动
用魔鬼思维
沟通基础-看到好的一面
沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?
对已对人别总是看到不好的一面
神经语言学
言语-神经编序
了解人体的构造,心理与自然反应 能够提高交流的效率
言语-神经编序
大脑控制行为与语言 大脑=微处理器 感官=输入器
感官分类
视觉-VISUAL 听觉-AUDITORY 感觉-FEELING
管理者的角色职责
管理者与领导者的工作领域
从一名员工到一名主管
------你的角色发生了什么变化?
管理功能
管理者 利用 企业资源(人,财,物,信息等) 通过 管理功能(计划,组织,领导,控制) 为了 高效能并且高效率地 实现 目标
有关管理的一般观念
管理定义: 有效率地和有效能地协同和通 过他人达成组织目标的过程.
管理技能的重要性 THE IMPORTANCE OF MANAGERIAL SKILLS
管理层
管理技能
高级经理
o 构思
中级经理
o 人际交往
主管
o 技术
QSP策略
Q-质量:工作质量,产品质量,信息质量
S-服务:对内外部客户的要求必须迅速作 出反应
P-价格:通过低成本定出具有竞争力的价 格,杜绝各种浪费
我只能这样 做…
我没办 法…
消极性沟通
容易放弃沟通的目标 不表达自己的真实感情 害怕,避免同他人发生冲突 只是抱怨,但不采取行动 让别人替自己讲话(或做决定) 做事不成功就责怪别人 如果别人坚持意见,自己就让步
侵犯性沟通
勇敢维护沟通目标,说心里话,伤害对方。
你从来不…
你总是…
你应该知道…
一线管理者要学习什么?
这行当我已经干了30 年了!!
制定目标的原则
SMART原则
S(SPECIFIC): 明确描述希望达到的状态
M(MEASURABLE): 目标必须是可测定和可检查的
A(ACCEPTABLE): 必须制定可接受目标
R(REALISTIC): 目标必须可行
T(TIMABLE): 要有时间表和时间限制
你先生昨天12点才回来，而昨天是你的 生日，你本来期待他会给你一个惊喜， 谁知道他好象全忘记了，而且还回来那 么晚。
反馈中始终要坚持的原则
目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。 避免进行人生攻击及消极字眼 注重反应问题而不是发泄不满 将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语 态度严肃，措辞明确，避免模棱两可 强调应该采取的行动或适当的行为，避免不
PDCA循环
游戏时间(传数字)
规则: 全过程不允许发出任何声音 后面的队员任何部位不允许被前者看到 不允许直接将数字写在前面队员身上 不能借助任何身体以外的东西 速度快者得3分 正确者得5 分
现场管理之屋
利润 人员 设备 信息 材料
5S活动 团队合作 士气 合理化建议
沟通与反馈技巧
不要认为良好的沟通只取决于沟通语言
沟通基础-魔鬼思维
光环效应
如果偏爱某人,就会 自然的相信他所说的 和所做的一切都是正 确的,即使事实证明 是错的,也会认为这 是凑巧而已.
草叉效应
如果对某人有偏见, 就会自然的相信他所 说的和所做的一切都 是行不通的,即使后 来事实证明他是对的, 也会认为这是凑巧而 已.
必要的争执
错误例子
1.“我真不知道你什么时候能完全做对！” 2.“你怎么能这样对顾客,真蠢!” 3.主管:“如果你的工作态度和阿发一样好,我会
允许你早退的!”员工:“我的工作态度怎么啦?” 主管:“你是说你自己不知道要我告诉你?” 4.下属:“我为什么要那么做呢?对别人好又没有 额外奖励.”主管:“难道你工作都是为了额外奖 励吗?那你趁早别在这干了!” 5.“行,你下次看着办!” 6.“你是说你不知道怎么做,要我告诉你?”
集中目标
先肯定后增加 首先满足需求 对错分明 神秘微笑
坦决式沟通的具体行为
2.“啤酒式Βιβλιοθήκη Baidu反馈 批评他人
“啤酒式”反馈
描述行为—针对何种行为提供反馈 阐明结果—阐明该行为造成的结果 引用事例—引用具体的行为及结果事例 表明期望—说明你的期望
“啤酒式”反馈练习
练习：2人1组 时间：6分钟，每人3分钟
效率:以最小的投入获得最大的产出 (正确地做事)
效能:完成事情或达到结果 (做正确的事)
管理者与一般员工相比意味 着…
好教练比好球员更重要
--集体绩效而非个人绩效 整合而不是独立
--整合资源而非固守囵圉
救火者变为防火者
--预防问题而不是就事论事
计划比埋头苦干更重要
--组织协调而不是只按自己时间表做事
角色领域
激励
员工 发展
绩效管理
分配工作 表明期望
辅导和 反馈
影响 风格
沟沟通 通
人际沟通技巧-沟通的模型
A
B
思维
表达
电话 信件 面谈
表达 思维
布告板 邮件
沟通基础-千万不要想当然
发讯者的 内心世界
收讯者的 内心世界
千万不要想当然
沟通基础-沟通不仅仅取决于语言
语言-32% 肢体语言-52% 其他-16%
侵犯性沟通
很少认为自己是错的 不接受他人的观点,争论时一定要赢 情绪化,暴露感情 喜欢使唤,差遣他人 不善于倾听
坦决性沟通
坚持沟通的目标,以不伤害对方的方式表 达出自己的真实观点和感受.
坦决性沟通的具体行为
1.站稳立场 2.“啤酒式”反馈
坦决性沟通技巧
1.站稳立场 集中目标 坚持不懈 承担责任 不要过分抱歉 不要理会评语和挑衅
言语-神经编序
沟通效果不理想的原因:沟通双方的感官 倾向有矛盾
在交流里应该…
配合对方的感官需求,而不是从自己的沟 通偏好出发.
将你的脚穿到别人的鞋里.
坦决式沟通
三种沟通方式
消极性沟通 侵犯性沟通 坦决式沟通
消极性沟通
放弃沟通目标,不表达自己的真实感受,让 对方伤害你
我必须这样 做…
视觉
容易受到视觉的刺激 要看图画,图案,物体 要注重颜色,体积及比例的协调 用视觉为基础的语言 说话比较快,音调高
听觉
容易受到听觉的刺激 要听谈话,声音 注重音调,发音 用听觉为基础的语言 阅读速度慢,讲话小声
感觉
容易受到感觉的刺激 要体验,感受 情绪化 用感觉为基础的语言 讲话很激动,冲动
用魔鬼思维
沟通基础-看到好的一面
沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?
对已对人别总是看到不好的一面
神经语言学
言语-神经编序
了解人体的构造,心理与自然反应 能够提高交流的效率
言语-神经编序
大脑控制行为与语言 大脑=微处理器 感官=输入器
感官分类
视觉-VISUAL 听觉-AUDITORY 感觉-FEELING