《管理沟通》第八、九章冲突管理与沟通技巧

9.5 危机沟通
2）危机沟通的障碍：
• 缺乏危机沟通意识 • 封闭式组织文化 • 缺乏预警系统 • 不善倾听提供 • 虚假信息 • 缺乏应变能力
接近-回避型冲突 当一个人一方面要接近一个目标，而同时又想回避这一目 标是，会产生接近-回避型冲突。
双重接近-回避型冲突 两种接近-回避型冲突有时会混合成一种复杂的模式。
8.1 冲突的概念与类型
（3）组织内部冲突 指组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形，也有 可能转会为团体之间的冲突。
• 垂直冲突：指纵向分工形成的不同层次之间的冲突。 • 水平冲突：指横向分工形成的不同职能部门间的冲突。 （4）组织外部冲突
8.1 冲突的概念与类型
引例：埃以冲突及解决
• 1976年，以色列占领了埃及的西奈半岛。 • 1978年，埃以谈判，双方立场几乎完全对立。以坚持要维持西奈半
岛部分地区，但埃及主张全部归还。 • 可是，把眼光放对双方立场背后却使谈判出现了转机。以色列最关心
的是国家安全，它不希望埃及的战车在边界上虎视眈眈；而埃及最关 心的是主权。自法老王朝起，西奈就是埃及的一部分。 • 会谈结果是：以同意将西奈全部归还，但要求埃及将该地区列为非军 事区。西奈上空可以飘扬着埃及国旗，但其战车却不得接近以色列领 土。
9.2 危机的类型
4）财务危机
民营企业“原罪”问题、企业资金链断裂问题…
5）安全事故与公共危机
安全事故：企业安全事故、企业产品安全事故 公共危机：包括自然灾害、流行疾病、经济危机、社会暴 乱、军事战争、恐怖袭击…
9.3 危机管理过程
1）危机管理的基本概念
• 危机管理（Crisis Management）是一种应急性的公共关系。 当意外事件发生时，组织陷于困境，所面临的公众压力处 于极限状态，组织的公共关系亦处于应急状态。
• 里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
9.1 危机的基本概念
2）危机的特征
• 突发性 • 破坏性 • 不可预见性 • 舆论关注性
• 爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性
9.2 危机的类型
1）人力资源危机
高层离职、集体跳槽
2）产品/服务危机
组织在发展过程中，往往会与其竞争者、政府部门、社区、 媒体及其他利益相关者发生冲突。
组织中冲突的来源
资源不足
人员不和
责任不清
组织冲突
权力地位
沟通不畅
目标差异
16
8.2 冲突产生的原因
差异
8.2 冲突产生的原因
1）信息差异 • 信息来源的渠道不同 • 信息非对称 • 信息传递过程中的偏差遗漏 • 信息处理方式的不同
小结
• 冲突产生的直接原因是彼此之间的差异，包括信息差异、 认识差异、目标差异和角色差异。
• 冲突的发展过程一般经历五个阶段。 • 冲突的缓解可以采取回避、对抗、妥协、迎合和合作的策
略。 • 沟通可以减小信息差异，缓解冲突。
第九章
危机沟通
目录
9.1 危机的基本概念 9.2 危机的类型 9.3 危机管理过程 9.4 危机的识别与预防 9.5 危机沟通
4）冲突的类型
1）按照冲突表现与利益关系划分
彼此冲突的利益和对抗性行为可以看做是冲突的单独内容。 将两者结合起来，可以分成4种不同情形。
8.1 冲突的概念与类型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
对抗性 行为
冲突
虚假冲突
非对抗 性冲突
潜在冲突
不冲突
彼此利益冲突 共同利益
8.1 冲突的概念与类型
• 象限1：冲突。 • 象限1：冲突双方存在利益冲突，并表现出对抗性行为。 • 象限2：潜在冲突。 • 象限1：存在利益冲突，但还没有表现出对抗性行为。 • 象限3：虚假冲突。 • 象限1：存在共同利益，但由于其他原因，双方表现出 • 象限1：对抗性行为。 • 象限4：不冲突。 • 象限1：冲突双方有共同利益，并没有对抗性行为。
9.4 危机的识别与预防
1）危机的识别
（1）危机识别
当系统受外部环境或内部因素变化的影响无法保持稳定时， 系统就可能出现失控和突变现象。
9.4 危机的识别与预防
（2）系统危机因素： • 日益提高的机器复杂性—————人机互动冲突 • 使用者认知能力的局限性————供求关系冲突 • 日益增强的极限竞争市场环境——市场环境冲突 • 日益紧密的利益相关——————商业策略冲突
• 冲突产生是一个过程，包括酝酿和发展两个部分； • 冲突是一种关系特征，冲突双方或多方相互依赖； • 冲突必须是双方感知到的，是一个知觉问题； • 冲突双方必须发生相互作用。
8.1 冲突的概念与类型
3）对待冲突的不同观点
观点一：避免冲突 • 观点一：传统观点（Traditional view of conflict） • 观点二：冲突是无可避免的，但可成为利于组织的积极动力， • 观点一：人际关系观点（Human relation view of conflict） • 观点三：冲突不仅是组织的积极动力，而且其中一些绝对 • 观点一：必要
第3阶段 危机确认 •界定问 题性质 •启动危 机管理 程序
第4阶段
危机处理 •快速建立 沟通机制 •尽快建立 沟通渠道 •快速提供 全部信息 •以我为主 发布信息
第5阶段
危机总结 •总结经验 教训 •制定危机 预防措施 •评估危机 处理效果
9.3 危机管理过程
第1阶段：建立危机预警机制 第2阶段：未雨绸缪，制定预案、行动计划、演练 第3阶段：发现危机的根源 第4阶段：速度、态度和应变力 第5阶段：弥补和纠正
（沟通差异、结构差异和人格差异）
8.4 冲突与沟通
2）缓解策略
• 回避 • 对抗 • 妥协 • 迎合 • 合作
8.4 冲突与沟通
自信
对抗
合作
妥协
不自信
回避
迎合
不合作
合作
人际冲突处理方式
8.4 冲突与沟通
3） 双赢的信念
• 合作胜于竞争 • 各方都可信任 • 可以找到彼此接受的解决方案 • 地位差异可以降到最低
9.5 危机沟通
1）危机沟通的概念
• 危机沟通（Crisis Communication）是指个体或组织为了防 止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到 恢复而进行的沟通过程。
• 危机沟通是指以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的 一连串化解危机与避免危机的行为和过程。提取危机内涵 中的机会成分，降低危机中的危险成分。
2）认识差异 • 背景不同、部门文化不同、地位不同、 观念不同
8.2 冲突产生的原因
3）目标差异
4）角色差异 • 角色期望与个人能力相矛盾 • 角色期望与个人行为相矛盾 • 角色期望不兼容
8.3 冲突的发展过程
美国的Pondy提出了著名的“五阶段发展模型”
• 第一阶段：潜在冲突 • 第二阶段：知觉冲突 • 第三阶段：感觉冲突 • 第四阶段：行为冲突 • 第五阶段：冲突的后果
相互作用观点（Interactional view of conflict）
8.1 冲突的概念与类型
• 组织中的冲突水平 过高或过低，冲突 都会起到破坏性作 用，组织的绩效水 平都不高
• 冲突水平适中时， 它才能起积极作用
高
组
织
B
绩
效
低A 低
冲突水平
C 高
冲突与组织绩效之间的关系图
8.1 冲突的概念与类型
• 在相互作用过程中，成人-成人式沟通最有效。
小结
• 冲突是指两个或两个以上的人或单位之间的意见分歧，在 组织中冲突时合理现象。冲突的产生有其特点。冲突水平 与组织绩效之间存在非线性关系。
• 最常见的冲突类型有按照冲突表现和利益关系划分的（冲 突、潜在冲突、虚假冲突和不冲突），也有按照个人内心 要求进行的冲突划分及组织内的冲突。
• 用户、读者、竞争者、消费者、媒体、消费者协会等
9.1 危机的基本概念
1）危机的基本概念
• 福斯特（Forster）：急需快速做出决策、严重缺乏必要的 训练有素的员工、相关材料紧缺、处理时间有限。
• 巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具有不 确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的 伤害。
8.1 冲突的概念与类型
1）冲突的概念
• 冲突（conflict）是指两个或两个以上的人或单位之间的 意见分歧。由于其中一方认为另一方影响了自身利益或者 自身希望达到的目标，从而产生认识与情感上的矛盾。
• 冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不—致的差 异。
8.1 冲突的概念与类型
2）冲突的特点
8.1 冲突的概念与类型
（2）按照个人的内心要求划分（内心冲突） 接近-接近型冲突 指一个人要达到两个相反的目标，在这种情况下会引起内 心冲突。“鱼我所欲，熊掌亦我所欲”
回避-回避型冲突 当一个人面临两个要同时回避的目标时，会产生回避-回 避型冲突。“左右为难”、“进退维谷”
8.1 冲突的概念与类型
8.3 冲突的发展过程
1）第一阶段：潜在冲突
在这一阶段，冲突的条件存在，但并未达到足够引起冲突 发生的程度。差异越大，冲突发生的可能性越大。
2）第二阶段：知觉冲突
• 当双方相信他们的处境具有相互依赖性和互不兼容的特征 时，就是知觉冲突。
• 潜在冲突与知觉冲突之间并不存在严格的前后顺序。
8.3 冲突的发展过程
8.4 冲突与沟通
4） 沟通原则
• 倾听 • 就事论事，中立 • 适宜的陈述和提问 • 幽默感 • 平衡权利结构 • 注意设施安排 • 不要强迫形成共识
8.4 冲突的解决与沟通策略
5）相互作用分析
• 主要通过沟通双方的沟通语气和状态，解构沟通过程，调 整概念，提出解决问题的方案。
• 根据Berne的观点，在两个人相互交往的过程中，会出现 3种不同的心理定位，分别为父母、成人和孩子。
9.4 危机的识别与预防
系统危机因素图： 机器复杂性
商业策略冲突
极限竞争
人
市
机
场
互 动
危机：变态、失控
环 境
冲
冲
突
突
使用者局限
供求关系冲突
利益相关者
9.4 危机的识别与预防
2）危机预防
（1）审视弱点 （2）建立危机处理委员会 （3）建立盟友关系 （4）制定完整的危机处理计划 （5）排练、排练、再排联
8.3 冲突的发展过程
5）第五阶段：冲突的后果
• 负-负、胜-负、胜-负均衡、胜-胜 • 冲突的后果并不意味着冲突的终结：积极的、消极的。 • 现实的冲突过程千变万化，应该把冲突看成一个动态发展
过程。
8.4 冲突与沟通
1）缓解冲突
• 选择要处理的冲突问题 • 评估冲突当事人 • 分析冲突原因和根源
• 指组织或个人通过危机监测、控制、决策和处理，从而避 免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。
9.3 危机管理过程
2）危机管理过程
第1阶段
危机预防 •加强危 机教育 •树立危 机意识 •采取监 控手段
第2阶段
危机准备 •成立危机 处理小组 •进行危机 模拟训练 •与媒介以 良好关系 •监测危机 发生征兆
产品/服务危机处理不当，会引发媒体危机、客户危 机、以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。 如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和 美誉度的进一步提升。
9.2 危机的类型
3）领导危机
如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命 周期。企业发展到一定阶段，领导者个人的能力、精力、 知识结构出现不适应时，就需要接班人。正是在这个交替 的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱。
管理沟通
Managerial Communication
第八章
冲突管理 与
沟通技巧
目录
8.1 冲突的概念与类型 8.2 冲突产生的原因 8.3 冲突的发展过程 8.4 冲突与沟通
8.1 冲突的概念与类型
困难是为了激励，而不是为了阻碍。 人类的精神因为冲突而强大。
——William Ellery Channing
3）第三阶段：感觉冲突
• 在感觉冲突阶段，冲突双方开始完全划分“我与你” 的界限。潜在冲突参与者的情绪和感受受到影响。
• 冲突者会分析冲突的有关方面，并在公开面对和回 避冲突之间做出选择。
8.3 冲突的发展过程
4）第四阶段：行为冲突
行为阶段是冲突付诸于行动的阶段，其中一方的行为会引 起另一方的反应。 （1）问题扩大化 （2）面子问题：情绪和各种象征占据主导 （3）利益比较：判断标准是对手的所得和行为，偏离理 性
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？