知识管理及电子商务的虚拟组织
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1、虚拟组织 （1）机构与其它机构在互联网上组成团体，以
分享知识。
21世纪的虚拟组织模式，以三个矢量作为分 析信息系统方向，即：客户交往、资产源流、 知识取衡。
虚拟组织的业务模式如下图：
市场交互作用
“虚拟接触”
相当于传统机构中的市 场营销活动
影响客户的需要 因应客户需要提供货品或服务 远距离接触货品或服务的经验
管理策略
（2）要全面地收集和妥善地编排机构已知或想 要知道的公司内部和行业内的资料并不容易。
（3）机构必须弄清楚知识对他们的业务有多大 的价值。这可从二个方向去做：其一是衡量并 记录机构在多大程度上是知识的用家或是创造 者。
其二是决定机构获取必要知识的途径，那就是在 机构内可以找到，还是需要在别处寻找。
例如：配置三级容错双服务器时，经多次试验知 道共用一个UPS才不致于其中一台服务器 RESTART（重启动），一开始该知识是含
蓄的，做多了形成一种共识，则可制度化
（凡配置此结构时强调共用UPS）一开始是几个 人知道，后来全公司均知道，从而普及化，变 成可以公用知识，并扩散到机构以外。网络集 成很多经验均符合团体知识的这三个特征。
（1）转移价值的驱动力 寻找刚出现或蕴酿中的因素，而这些因素足
以影响市场如何评估你的产品或作业程序的价 值。
（2）设计新的业务模式 审视机构目前使用的业务模式是否足以应
付经常变化的营商环境。
（3）把管理工作伸延至外在范围 尽可能去影响或控制与你业务有关机构的
活动和态度。
（4）与客户交往以取得知识平衡
4、团体知识
（1）在商业机构，必须重视团体的规则、共同 承担的工作和拥有的知识。
（2）商业机构大都有一个以商业利益为中心的 目标。团体知识往往笼罩在机构文化里，而文 化就是一个特定的公有知识范围，在这里，知 识会被传送，也会经常发生蜕变。
（3）“文化”是指任何团体的共同价值观、观 点和概念。
（4）团体知识因地点和时间而异，并具有社会 结构，而我们会根据已被理解为有用和能 够支持团体达到目的部分来给团体知识下 定义。
单元目标：
简述电子商业里虚拟组织过程的各个元素
讨论知识管理对取得电子商业策略优势所起的 作用
评价发展、管理和实施策略计划的各项方法
二、知识分类
1、什么是知识管理 （1）定义：知识管理是指机构怎样确认和管理
各项情报资产，务求达到商业上的目标。这些 资产包括来自各种渠道的资讯、雇员间共有的
技术和手段，甚至是各种形式的规章和程序。
（6）原型测试和微调
对最初提出的不同建议应建立种种原型， 通过重复的测试和微调，务求互相配合，最后 把可行的建议推广到众多的组别中。
（7）调整机构在外界的姿态，让外界知道机构 以创新方法设定价值。
留意创新项目的发展速度，让新产品或服务 早日在机构内（供应商及客户）使用。把制度 化的知识传送给客户，可以避免顾客流失，而 把知识传送给供应商，同样可以留住他们。
例如：软件编程技巧、数据库管理系统故障排除 经验经常在某些专业网站上公开，这对于 所有软件开发人员，系统维护者均有莫大 的好处。
3、知识类别
知识可以分为三类：核心知识、先进知识、创新 知识
核心知识：公司最低限度要拥有的知识。如软件 开发公司应拥有熟悉当前热门技术的知识。 C/S、B/S结构、ORACLE、SYBASE、 DELPHI、PB、VB等。
单元五 知识管理及电子商务的虚拟组织
一、绪言
（1）在今天的商业环境里，知识是策略上最重 要的资源，而学习也是策略上最重要的条件。
机构制订策略的过程能够反映出它拥有怎 样的持续学习能力。
如何发展一个长久的策略过程，以便不断 监管机构内外有关知识和竞争优势的情报，使 机构的重组和改革得以配合日新月异的环境？
理解客户的需求（需要什么，什么时候要， 为何需要）并尽可能地满足他们。为客户量身 定做，而不是先制造什么产品，而过后劝说别 人购买。
若有关资产源流的策略是侧重以高效率取得 配件，那么相应的知识管理策略可能是尽量增加 个别供应商的经验，与它们更密切地联系以便在 行业内缔结成同盟。
（5）若在三个矢量都达到了第三层次，则表示 该虚拟组织已经全面整合，而且能够提供“信息 丰富”的产品，信息系统也得到充分利用，并达 到最高水平。
2、转变中的策略 在采用虚拟业务模式时，应按下列规范来做。
（2）不要宥于成规，经常找机会与客户、供应 商、竞争对手合作，并研究这样做的成效。
（3）利用知识管理工作，为创造价值订下长远 目标。 见P15
（4）订立宏观政策，以便发展和保持一套知识 管理的机制。 见P15
（5）明确机构与网络设计、知识有何关系
信息科技能促进虚拟价值链上的核心协作程 序和信息传递工作，机构应建立一个信息科技 的知识网络，促进人与人之间的交流活动或工 作程序之间的协调，随时利用环境的各种改变， 以求达到最佳效果。
软件企业的系统分析师跳槽，引起新接项 目未能开展下去，才觉得此人的知识能力之重 要。
（3）目标：明白什么组别的人会有一套共享的 知识，并理解这套知识是如何引进机构里的。
（4）获得和使用知识应注意下列几点 P3 2、知识是一种资产 （1）知识特性 A、递增报酬率
知识是一种资产，但并不受制于递减报酬 率，它的价值呈正增长，不会因为使用而减少 价值。
（3）信息系统是整合三个矢量的中心，它们在 传统机构中是个别独立的系统，机构利用一个 交互操控式的信息科技平台来维持内部的统一 性，以便能够与市场上的竞争者和其它有关机 构的虚拟情况作一比较。
虚拟组织中的知识取衡必须直接在客户交 往和资产源流中整合。
（4）若以创造者的策略来处理客户交往事宜， 必须发展一套能帮助掠取及善用行内所有专门 技术的知识管理系统。
（2）客户价值----把你的产品与看上你货品的顾客组别配 对。 3点措施 P12
（3）知识管理----为取得竞争优势而平衡各方对知识的需 要。 3点措施P13
（4）商业组织----围绕网络和程序组成 3点措施 P13
（5）市场注意力----寻找及留着对机构策略有重 大影响、可帮助公司获利的忠心顾客。 3点措施 P13
注意：知识是动态的，今天的创新知识可能过一 段时间就会变成核心知识。
如：6年前的VCD（属于创新技术）今天已是很 平 常了，以前的ATM，今天对于银行是很 平 常了。
描述知识的内容及其分类有下列几种方法 见 P6 知识：以直觉及价值观的形式存在于人们的脑
子里，无享的知识通常是通过正式及非 正式的交谈来传递。
B、个人化方法：开放给所有人有困难（比如难 于理解，复杂的公式及数学计算），知识仍然 保留在创造者的手里。
注意：知识内容、团体知识和知识电脑化是互相 关连，而且是互相牵制的。
任何知识管理的策略都是以在这三者中取得平 衡为目的。
Leabharlann Baidu
三、管理知识的策略
1、策略架构 （1）机构若要提高竞争力，必须考虑实行知识
综上所述，我们得到知识策略的框架
获 得
无界限的
知
识
外界
路
径 内部 保守
进取 虚拟网络
机 构 类 型
传统机构
使用者 探索者 创造者
使用知识立场
2、制定知识策略 若公司看到了虚拟市场的动力和潜质，则应考虑下 列十个因素。
（1）策略----寻找革新的策略，而不是只为了保持现有的 地位。 4点措施 P12
（2）意义：主动地尝试去寻找和确立商业程序， 并能结合数据、信息处理、信息通讯技术、人 类的创新能力，来获取策略利益。
对一些机构来说，弄清楚自己拥有什么知 识并不容易，经常是在某种知识能力失去，才 认识到。
如：某企业的营销负责人离开，才发现客户跟着 走掉一大批，这时才发现此主要营销人员其营 销能力的重要性。
（7）知识电脑化
为团体收集、保存、发放和更新资讯内容
注意：一旦知识变得容易电脑化，每个人都轻 易获取，这些知识的价值便会减低。
知识管理通常使用二种方法：
A、把知识循环使用的方法，如装配程序，这种 方法需要机构投入大量大力和物力去重新组织 程序和通讯渠道，以便所有人都能获得相关的 知识（把知识放于公司LAN上让所有人学 习）。
2点措施P14 3、虚拟组织的动态策略
知识依靠雇员而发展，故成功的知识策略会关系 到机构组织设计的所有层面。
机构应不断尝试，试验每一个程序和产品，努力 达到最佳效果，千万不可因某个运作模式成功而停止， 此外，机构必须做到下列几点：
（1）弄清楚机构的哪些方面与知识有关
利用脑力震荡法对一些企业关心的问题收集 意见，以搞清楚企业有哪些才能和知识是闲置 的？现有知识与企业需要的知识在程度上有多 大距离？
（2）资源：是指机构独有、傲视同侪的资产、 技术和知识。在商业上，这通常就是竞争优势 的核心技术或独特能力。
（3）机构对资讯的需求日益殷切，而对资讯的 数量和素质的要求也日益提高。能够把这些资 讯恰当和及时地变成机构所需的知识，便是机 构生存的首要条件。
（4）知识管理不单是今天资讯系统策略管理的 一个重大课题，也是电子商业其中一个成功关 键因素。
C、不可确定的价值
收集知识与别人分享到底有何好处？其成效不容 易估计或量度。
D、不可确定的价值分享
知识乃一无形资产，稍不注意，也就弃之不用或 没发现其价值，其实很多日常商业活动中获得 的知识是可以创造价值的。
例如：见P5 DELL生产按客户指定配件生产，见附属资料 沃尔玛与供应商共享销售资料
注意：知识随时可以在企业的网络中传送，但关 键的是把什么知识放进系统里，怎样整理 和运用各人知识，并告诉贡献知识的人与 他人共享是有好处的。
B、破碎、遗漏和需要翻新
因为知识有分技和破碎的倾向，要 不断地丰富与更新，并使机构里的人所 共知，才不致于花费很大力气去重复别 人的工作，故认真学习，并建立公共知 识库与他人共享是很有意义的。
如：由于信息闭塞，费劲研发的技术，其 实早已有人做过，此乃重复投资与劳动。
在研究项目前，应寻找相关资料， 一来启发思想，总结别人的过失，二来 不致于重复。
（4）内部的知识当然是特别有价值的，如果公 司对本身业务了如指掌，他们必然非常重视内 部知识，行业内竞争者愈少，与经营有关的知 识则愈珍贵，也愈有价值。
（5）公司间若能彼此紧密合作，或组成虚拟机 构让各公司发挥所长，让价值链的每一环节都 可利用外来的知识，使整条价值链在行业内占 有“知识优势”。 例见P10
例如：把软件维护制度告诉客户，并提供真诚服 务，则能留住顾客。
（8）持续评鉴和监察知识
平衡分数卡、经济增值和包揽式估值方法 都是量度知识的工具，此三个概念可见单元五 指定读物P3-8。
为了使机构保持最佳状态，最好的办法是 建立一个情报系统，以便监察和利用虚拟市场 不断变化的环境。
四、虚拟组织的知识管理
（5）机构中出现矛盾或对峙，主要是因为不同 的团体文化碰在一起时,他们会对知识有不 同的解释，学习速度也有所不同，知识不 是静态或一成不变的，而团体的学习也有 其周期性，因此弄清楚各个周期对机构非 常重要。
（6）团体知识的重要特征有下列三个： A、可以制度化，并由含蓄转为明显 B、可以普及或抽象化 C、可以公用，并在机构中扩散，甚 至扩散到机构以外的地方。
先进知识：使公司具有竞争能力应有的知识。如 熟悉某个行业的业务流程，有从事过类似行业 开发经验等。
创新知识：别人所没有的知识，即领先于竞争者， 甚至可改变游戏规则的知识。如：发 明一项新技术，别人目前还没有。 CISCO公司之所以能长期保持业内最 有竞争力，则其产品创新技术一直领 先同行。INTEL芯片能傲视群伦，也 在于其开发新产品的创新能力。
增强个人技能
以高效率取得标准组件
充分利用机构的专门技术
在商业网络中有效 地取得资产平衡
在社会同业的技术水平 上取得平衡
机构间合作以创
相当于传统机构中的采
造新技能
购活动
技能取衡
“虚拟源流”
相当于传统机构中寻找 人力资源的活动
工作组合
“虚拟作业”
（2）机构视组织虚拟化为一种创造、收集、整 理或部置主要情报及知识产业的策略。
（6）会计管理----管理业务而不是数字 3点措施P13
（7）量度和调控----在控制和下放权力之间寻找 新的平衡点。 2点措施 P13
（8）持股人士的价值----衡量知识产业这个新的 创富之源。
3点措施P14 （9）生产力----鼓励及嘉奖雇员执行创造价值的
工作。
3点措施P14 （10）变更----致力创新。
分享知识。
21世纪的虚拟组织模式，以三个矢量作为分 析信息系统方向，即：客户交往、资产源流、 知识取衡。
虚拟组织的业务模式如下图：
市场交互作用
“虚拟接触”
相当于传统机构中的市 场营销活动
影响客户的需要 因应客户需要提供货品或服务 远距离接触货品或服务的经验
管理策略
（2）要全面地收集和妥善地编排机构已知或想 要知道的公司内部和行业内的资料并不容易。
（3）机构必须弄清楚知识对他们的业务有多大 的价值。这可从二个方向去做：其一是衡量并 记录机构在多大程度上是知识的用家或是创造 者。
其二是决定机构获取必要知识的途径，那就是在 机构内可以找到，还是需要在别处寻找。
例如：配置三级容错双服务器时，经多次试验知 道共用一个UPS才不致于其中一台服务器 RESTART（重启动），一开始该知识是含
蓄的，做多了形成一种共识，则可制度化
（凡配置此结构时强调共用UPS）一开始是几个 人知道，后来全公司均知道，从而普及化，变 成可以公用知识，并扩散到机构以外。网络集 成很多经验均符合团体知识的这三个特征。
（1）转移价值的驱动力 寻找刚出现或蕴酿中的因素，而这些因素足
以影响市场如何评估你的产品或作业程序的价 值。
（2）设计新的业务模式 审视机构目前使用的业务模式是否足以应
付经常变化的营商环境。
（3）把管理工作伸延至外在范围 尽可能去影响或控制与你业务有关机构的
活动和态度。
（4）与客户交往以取得知识平衡
4、团体知识
（1）在商业机构，必须重视团体的规则、共同 承担的工作和拥有的知识。
（2）商业机构大都有一个以商业利益为中心的 目标。团体知识往往笼罩在机构文化里，而文 化就是一个特定的公有知识范围，在这里，知 识会被传送，也会经常发生蜕变。
（3）“文化”是指任何团体的共同价值观、观 点和概念。
（4）团体知识因地点和时间而异，并具有社会 结构，而我们会根据已被理解为有用和能 够支持团体达到目的部分来给团体知识下 定义。
单元目标：
简述电子商业里虚拟组织过程的各个元素
讨论知识管理对取得电子商业策略优势所起的 作用
评价发展、管理和实施策略计划的各项方法
二、知识分类
1、什么是知识管理 （1）定义：知识管理是指机构怎样确认和管理
各项情报资产，务求达到商业上的目标。这些 资产包括来自各种渠道的资讯、雇员间共有的
技术和手段，甚至是各种形式的规章和程序。
（6）原型测试和微调
对最初提出的不同建议应建立种种原型， 通过重复的测试和微调，务求互相配合，最后 把可行的建议推广到众多的组别中。
（7）调整机构在外界的姿态，让外界知道机构 以创新方法设定价值。
留意创新项目的发展速度，让新产品或服务 早日在机构内（供应商及客户）使用。把制度 化的知识传送给客户，可以避免顾客流失，而 把知识传送给供应商，同样可以留住他们。
例如：软件编程技巧、数据库管理系统故障排除 经验经常在某些专业网站上公开，这对于 所有软件开发人员，系统维护者均有莫大 的好处。
3、知识类别
知识可以分为三类：核心知识、先进知识、创新 知识
核心知识：公司最低限度要拥有的知识。如软件 开发公司应拥有熟悉当前热门技术的知识。 C/S、B/S结构、ORACLE、SYBASE、 DELPHI、PB、VB等。
单元五 知识管理及电子商务的虚拟组织
一、绪言
（1）在今天的商业环境里，知识是策略上最重 要的资源，而学习也是策略上最重要的条件。
机构制订策略的过程能够反映出它拥有怎 样的持续学习能力。
如何发展一个长久的策略过程，以便不断 监管机构内外有关知识和竞争优势的情报，使 机构的重组和改革得以配合日新月异的环境？
理解客户的需求（需要什么，什么时候要， 为何需要）并尽可能地满足他们。为客户量身 定做，而不是先制造什么产品，而过后劝说别 人购买。
若有关资产源流的策略是侧重以高效率取得 配件，那么相应的知识管理策略可能是尽量增加 个别供应商的经验，与它们更密切地联系以便在 行业内缔结成同盟。
（5）若在三个矢量都达到了第三层次，则表示 该虚拟组织已经全面整合，而且能够提供“信息 丰富”的产品，信息系统也得到充分利用，并达 到最高水平。
2、转变中的策略 在采用虚拟业务模式时，应按下列规范来做。
（2）不要宥于成规，经常找机会与客户、供应 商、竞争对手合作，并研究这样做的成效。
（3）利用知识管理工作，为创造价值订下长远 目标。 见P15
（4）订立宏观政策，以便发展和保持一套知识 管理的机制。 见P15
（5）明确机构与网络设计、知识有何关系
信息科技能促进虚拟价值链上的核心协作程 序和信息传递工作，机构应建立一个信息科技 的知识网络，促进人与人之间的交流活动或工 作程序之间的协调，随时利用环境的各种改变， 以求达到最佳效果。
软件企业的系统分析师跳槽，引起新接项 目未能开展下去，才觉得此人的知识能力之重 要。
（3）目标：明白什么组别的人会有一套共享的 知识，并理解这套知识是如何引进机构里的。
（4）获得和使用知识应注意下列几点 P3 2、知识是一种资产 （1）知识特性 A、递增报酬率
知识是一种资产，但并不受制于递减报酬 率，它的价值呈正增长，不会因为使用而减少 价值。
（3）信息系统是整合三个矢量的中心，它们在 传统机构中是个别独立的系统，机构利用一个 交互操控式的信息科技平台来维持内部的统一 性，以便能够与市场上的竞争者和其它有关机 构的虚拟情况作一比较。
虚拟组织中的知识取衡必须直接在客户交 往和资产源流中整合。
（4）若以创造者的策略来处理客户交往事宜， 必须发展一套能帮助掠取及善用行内所有专门 技术的知识管理系统。
（2）客户价值----把你的产品与看上你货品的顾客组别配 对。 3点措施 P12
（3）知识管理----为取得竞争优势而平衡各方对知识的需 要。 3点措施P13
（4）商业组织----围绕网络和程序组成 3点措施 P13
（5）市场注意力----寻找及留着对机构策略有重 大影响、可帮助公司获利的忠心顾客。 3点措施 P13
注意：知识是动态的，今天的创新知识可能过一 段时间就会变成核心知识。
如：6年前的VCD（属于创新技术）今天已是很 平 常了，以前的ATM，今天对于银行是很 平 常了。
描述知识的内容及其分类有下列几种方法 见 P6 知识：以直觉及价值观的形式存在于人们的脑
子里，无享的知识通常是通过正式及非 正式的交谈来传递。
B、个人化方法：开放给所有人有困难（比如难 于理解，复杂的公式及数学计算），知识仍然 保留在创造者的手里。
注意：知识内容、团体知识和知识电脑化是互相 关连，而且是互相牵制的。
任何知识管理的策略都是以在这三者中取得平 衡为目的。
Leabharlann Baidu
三、管理知识的策略
1、策略架构 （1）机构若要提高竞争力，必须考虑实行知识
综上所述，我们得到知识策略的框架
获 得
无界限的
知
识
外界
路
径 内部 保守
进取 虚拟网络
机 构 类 型
传统机构
使用者 探索者 创造者
使用知识立场
2、制定知识策略 若公司看到了虚拟市场的动力和潜质，则应考虑下 列十个因素。
（1）策略----寻找革新的策略，而不是只为了保持现有的 地位。 4点措施 P12
（2）意义：主动地尝试去寻找和确立商业程序， 并能结合数据、信息处理、信息通讯技术、人 类的创新能力，来获取策略利益。
对一些机构来说，弄清楚自己拥有什么知 识并不容易，经常是在某种知识能力失去，才 认识到。
如：某企业的营销负责人离开，才发现客户跟着 走掉一大批，这时才发现此主要营销人员其营 销能力的重要性。
（7）知识电脑化
为团体收集、保存、发放和更新资讯内容
注意：一旦知识变得容易电脑化，每个人都轻 易获取，这些知识的价值便会减低。
知识管理通常使用二种方法：
A、把知识循环使用的方法，如装配程序，这种 方法需要机构投入大量大力和物力去重新组织 程序和通讯渠道，以便所有人都能获得相关的 知识（把知识放于公司LAN上让所有人学 习）。
2点措施P14 3、虚拟组织的动态策略
知识依靠雇员而发展，故成功的知识策略会关系 到机构组织设计的所有层面。
机构应不断尝试，试验每一个程序和产品，努力 达到最佳效果，千万不可因某个运作模式成功而停止， 此外，机构必须做到下列几点：
（1）弄清楚机构的哪些方面与知识有关
利用脑力震荡法对一些企业关心的问题收集 意见，以搞清楚企业有哪些才能和知识是闲置 的？现有知识与企业需要的知识在程度上有多 大距离？
（2）资源：是指机构独有、傲视同侪的资产、 技术和知识。在商业上，这通常就是竞争优势 的核心技术或独特能力。
（3）机构对资讯的需求日益殷切，而对资讯的 数量和素质的要求也日益提高。能够把这些资 讯恰当和及时地变成机构所需的知识，便是机 构生存的首要条件。
（4）知识管理不单是今天资讯系统策略管理的 一个重大课题，也是电子商业其中一个成功关 键因素。
C、不可确定的价值
收集知识与别人分享到底有何好处？其成效不容 易估计或量度。
D、不可确定的价值分享
知识乃一无形资产，稍不注意，也就弃之不用或 没发现其价值，其实很多日常商业活动中获得 的知识是可以创造价值的。
例如：见P5 DELL生产按客户指定配件生产，见附属资料 沃尔玛与供应商共享销售资料
注意：知识随时可以在企业的网络中传送，但关 键的是把什么知识放进系统里，怎样整理 和运用各人知识，并告诉贡献知识的人与 他人共享是有好处的。
B、破碎、遗漏和需要翻新
因为知识有分技和破碎的倾向，要 不断地丰富与更新，并使机构里的人所 共知，才不致于花费很大力气去重复别 人的工作，故认真学习，并建立公共知 识库与他人共享是很有意义的。
如：由于信息闭塞，费劲研发的技术，其 实早已有人做过，此乃重复投资与劳动。
在研究项目前，应寻找相关资料， 一来启发思想，总结别人的过失，二来 不致于重复。
（4）内部的知识当然是特别有价值的，如果公 司对本身业务了如指掌，他们必然非常重视内 部知识，行业内竞争者愈少，与经营有关的知 识则愈珍贵，也愈有价值。
（5）公司间若能彼此紧密合作，或组成虚拟机 构让各公司发挥所长，让价值链的每一环节都 可利用外来的知识，使整条价值链在行业内占 有“知识优势”。 例见P10
例如：把软件维护制度告诉客户，并提供真诚服 务，则能留住顾客。
（8）持续评鉴和监察知识
平衡分数卡、经济增值和包揽式估值方法 都是量度知识的工具，此三个概念可见单元五 指定读物P3-8。
为了使机构保持最佳状态，最好的办法是 建立一个情报系统，以便监察和利用虚拟市场 不断变化的环境。
四、虚拟组织的知识管理
（5）机构中出现矛盾或对峙，主要是因为不同 的团体文化碰在一起时,他们会对知识有不 同的解释，学习速度也有所不同，知识不 是静态或一成不变的，而团体的学习也有 其周期性，因此弄清楚各个周期对机构非 常重要。
（6）团体知识的重要特征有下列三个： A、可以制度化，并由含蓄转为明显 B、可以普及或抽象化 C、可以公用，并在机构中扩散，甚 至扩散到机构以外的地方。
先进知识：使公司具有竞争能力应有的知识。如 熟悉某个行业的业务流程，有从事过类似行业 开发经验等。
创新知识：别人所没有的知识，即领先于竞争者， 甚至可改变游戏规则的知识。如：发 明一项新技术，别人目前还没有。 CISCO公司之所以能长期保持业内最 有竞争力，则其产品创新技术一直领 先同行。INTEL芯片能傲视群伦，也 在于其开发新产品的创新能力。
增强个人技能
以高效率取得标准组件
充分利用机构的专门技术
在商业网络中有效 地取得资产平衡
在社会同业的技术水平 上取得平衡
机构间合作以创
相当于传统机构中的采
造新技能
购活动
技能取衡
“虚拟源流”
相当于传统机构中寻找 人力资源的活动
工作组合
“虚拟作业”
（2）机构视组织虚拟化为一种创造、收集、整 理或部置主要情报及知识产业的策略。
（6）会计管理----管理业务而不是数字 3点措施P13
（7）量度和调控----在控制和下放权力之间寻找 新的平衡点。 2点措施 P13
（8）持股人士的价值----衡量知识产业这个新的 创富之源。
3点措施P14 （9）生产力----鼓励及嘉奖雇员执行创造价值的
工作。
3点措施P14 （10）变更----致力创新。