德鲁克经典五问 使命、目标、计划

你的组织拥有什么独特资源？做什么 比较擅长？

在客户眼里，你们做什么比较厉害？ 在什么情况下客户会想到你们？提到 你们客户会想到什么？
制约你的组织发展的因素有哪些？

你的组织正面临着哪些重要的外部或内部 的挑战和机遇？


你的组织正面临着哪些重要的挑战---不断改变的人口结 构、法律法规、新科技的发展，还是来自竞争对手的压 力？ 你的组织当前正面临哪些机会---建立良好合伙关系，学 习领先的管理方法，还是新出现的社会变化潮流？ 你的组织当前出现了哪些重要的问题，比如说：多元化 员工相互配合，市场份额，渠道的变化等 你的组织取得了哪些意外的成功？又有哪些意外的失败？ 意外的成功和失败是变化的征兆，通过意外的成功或失 败你发现了什么变化？这些变化对你们组织意味着什么？


你的组织使命是否需要重新修正？

如果不需要，为什么？如果需要又是为什 么？ 如果需要，你要怎样修正或重新定位自己 组织的使命陈述？ 新的组织使命有哪些优点，为什么？



如果新的组织使命会遇到问题的话，是什 么样的问题，主要来自哪里，为什么会出 现这些问题，你需要采取哪些行动才能解 决这些问题？
充分利用任何你已找到 的、公司确有优势的任 何机遇 在可能具有潜在机遇的 地方持续改进自己的劣 势
积极监视你今天很 强大但是可能出现 潜在危机的业务领 域
对照外部机会和挑战，平衡内部优势和劣势
内 优势
20年实战经验 有一定的基础和条件 鲜明的价值观
劣势
文凭低 不懂外语 区域限制 没有在大企业的成功经验

我们的客户是谁？

首要客户：通过组织的工作，生活得到 改变的人；
支持客户： 员工wk.baidu.com合作伙伴、投资者、其他利益相 关者（政府、员工家属···）

我们的客户是谁？
回答这个问题为我们了解客户的认知和 价值、定义组织的结果、拟定计划奠定 了基础； 客户在哪里？影响我们的渠道建设、营 销策略 客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉
什么是机会：
如何找出机会与危机？
技术的变化、新客户的产 生、新产品的问世、新市 场的出现、业务模式的变 化、市场游戏规则的变化、 人才的流动、新地域的出 现、新机构的产生、法律 法规的改变··
考虑的方面 什么是挑战？
市场疲软、趋势改变、 政策变化、竞争对手、 全球经济、费用上涨、 产品或服务被替代···
德鲁克经典五问
使命·目标·计划
五个最重要的问题
问题1 我们的使命是什么？ 问题2 我们的客户是谁？ 问题3 客户的认知和价值是什么？ 问题4 我们追求的结果是什么？ 问题5 我们的计划是什么？

五个最重要的问题
把整个组织的力量都集中到---绩效上 来，理清工作思路； 德鲁克管理思想的核心； 前四个问题是建立共识，第五个问题是 落实到行动；

德鲁克的观点


使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。 我们必须先建立长期目标，然后再回过头来问：今天我们 应该做什么？ 我们通常犯的一个错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的 大杂烩； 总之，领导者的首要任务是确保组织中的每个人都能够看 见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中；
优势的发现：
如何找出优势和劣势？
优势指的是为了实施组织 的策略和计划，以求达到 组织的目标，我们可利用 的组织的能力、资源、技 能等方面的东西。
劣势的发现
劣势指的是相对于竞争 对手或行业伙伴（他们 可能对你实施策略和计 划造成妨碍）来说，你 和你的组织缺乏的能力、 资源和技能。
考虑的方面
1、管理；2、组织结构； 3、利益相关者的基础； 4、财务状况；5、创新 能力；6、业务运作模式； 7、所在行业领域的公信 力和影响力；8所需的配 套资源···
使命案例：北京乐龄

提供便捷居家养老服务，让我们与老人 快乐生活； 建立互助养老机制，改善社区老人生活； 建立适合中国国情的社区居家养老模式， 让老人在家中享受快乐时光； 共同铸建社区养老模式，让社区老人快 乐生活； 社区居家养老，孝享天伦之乐
使命分享
帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。---美国 女童子军 使公民不再被社会所抛弃。---美国救世军 华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞 争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌 子上，使用微软的软件； IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带 动人类的进步 惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府 更为成功

德鲁克的观点
什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不 是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动； 一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的 不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的 第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然 后转换成明确具体的行动目标； 使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；

五个最重要的问题
简单的问题可能很有深度，想要回到 它们，我们需要严格、诚实，有时甚至 是痛苦的“自我评估”。
问题1、我们的使命是什么？
什么是使命？



使命：为什么组织做现在在做的事情；组织存在的 原因、组织的目的；你希望被别人记住的是什么？ 使命的制定一定会受人影响；使命必须具有深远的 意义，必须是你所信仰的—你认为正确的事情。领 导者最根本的责任是保证每个人都了解使命，理解 使命，并实施使命； 定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作； 除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱； 在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
问题2、我们的客户是谁？
为了让组织获得结果，组织必须满足谁 的需求？ 组织不能为自己存在而存在，只有为外 部客户创造价值，满足需求而存在。就 像医院不是因为医生而存在，学校不是 因为老师而存在 有哪些人的利益会因为我们的工作而有 所不同 “企业存在的目的是创造客户！”—德 鲁克经典名言
部 外部 机会
利用
改进
国家鼓励创业 中小企业渴望学习真正的 管理 商学院、培训机构无效
挑战
全球化 国家政策的变化
关注
消除
使命案例介绍




北京红丹丹开始使命：为有志视障青年提供个性 化发展专业培训 为社会视障人群提供创新文化产品服务； 用视觉讲述和参与的方式，开展影视欣赏、艺术 实践合快乐健身的活动，以提高视障人士的生活 质量 为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务 帮助盲人看世界 提供视觉信息服务，和视障人士一起看世界 和视障人士一起看世界
1、来自于超出了你可控 制范围内力量、问题、趋 势、事件
2、但是，机会和挑战也 代表了你的机构必须面对 的选择，其实，竞争对手 何尝不是呢？
怎样利用SWOT分析的结果
将已经找出的优势根据他们 是否与潜在的机会或将来的 挑战有关分成两组，用同样 的方法也分成两组。
在不断变化的生态环境中 发现你必须面对的竞争对 手、严重威胁或那些与你 的方向不符的趋势，消除 在这方面你所到的劣势。
问题1：我们的使命是什么？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度 出发，它们可能会帮助你找到所需要的答案：
你正在努力做的是什么？ A、你的组织如何看待你们的使命？
B、你的组织是为了什么而存在？
C、你为什么要做现在在做的事情？
D、你希望你们组织被人记住的是什么？
你的组织的优势和特长是什么？劣势又是 什么？

实践：我们的的客户是谁？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。 哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人）

案例讨论：我们的客户是谁？




地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的 房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可 移动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的 购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。 地板的铺设是极少数几个能够改变住家外观与舒适度的方法之一，尤其是对低廉且小的 住家而言，地板的铺设可以显著改变住家给人的感觉。地毯业者尽管已经宣传这个观念 数十年，却对顾客的实际消费行为起不了什么作用。地毯业者停止劝服及强力促销，转 而彻底思考： “我们现在的顾客是谁、我们的顾客应该是谁”后，整个情况才改观，它 们不但扭转颓势，还创造了亮丽的成绩。 传统上，地毯制造业者界定其顾客为拥有自宅者，特别是成家后的首次购屋者，但是初 成家的年轻人根本没有多余的钱可以购买奢侈品，在经济拮据的情况下，他们只好延后 购买地毯——而这往往代表他们很可能永远都不会购买地毯。在彻底思考：“我们现在 的顾客是谁、我们的顾客应该是谁”后，地毯业者了解到，它们必须设法使建筑业者成 为顾客。因此，地毯业必须使建筑业者在盖新房子时就铺设地毯，而且此举也必须能让 它们有利可图；这也代表地毯业者从销售单块的地毯转变成销售整个房子的地毯。在过 去传统的住家，建筑业者必须铺设高成本、完全修饰好的地板；如果整个房子都铺设地 毯，地毯可以铺在低成本、未修饰的地板上，这么一来，建筑业者等于是花较低成本、 盖更好的房子。 地毯业者又更进一步了解到，它必须使新的拥有自宅者以分期付款支付地板铺设费用， 不再像以前那样必须一次付清，如此一来，便可解决这些顾客手头缺乏现金的困难。于 是，地毯业者积极游说贷款机构、特别是提供房屋抵押贷款保险服务的政府机构，接受 地板铺设费用为住屋资本投资的一部分，因此可以视为抵押价值的一部分。最后，地毯 业者重新设计产品，以使建筑施工承包商可以代替其顾客(拥有自宅者)选购。
“顾客在哪里?”
席尔斯在一九二○年代的成功秘诀之一是发现老 顾客当时的居住环境有了改变：农民的交通移动 能力提高，他们开始到城镇购买东西。席尔斯比 绝大多数其他美国零售业者早二十年认知到这个 事实，并进而了解到：商店地点是一个重要的业 务决策，也是找出“我们的业务是什么”这个问 题答案的主要考虑因素之一。 过去美国之所以在国际性银行业务中居领导地位， 主要并不是因为有较优秀的资源，而是因为美国 的银行业者彻底思考“顾客在哪里”后发现，它 们的老客户——美国企业——正逐渐迈向国际化， 因此银行必须在纽约或旧金山总部以外的全球各 地提供服务给这些顾客。服务这些国际化顾客的 资源并非来自美国，而是取自当地市场，其中最 重要的是欧洲及欧洲美元 (Eurodollar)市场。
使命应该是什么？
使命必须表述组织真正努力要做的、切 实可行的事情。组织内部的员工可以毫 不含糊的说：“这就是我对组织所做的 贡献！”“这就是我通过我们组织为社 会做出的贡献！”“这就是我们在做的 事情！” 使命应该可以印在T恤上（简洁、清晰、 有力）；

使命三要素


使命应该反映：核心竞争力+机遇+承诺和 意愿 核心竞争力：你的组织拥有什么独特资源？ 做什么比较擅长？制约你的组织发展的因 素有哪些？ 机遇：你的组织正面临着哪些重要的外部 或内部的挑战和机遇？ 承诺和意愿：你为什么要做现在在做的事 情？分享厦门决策做德鲁克的过程