流程成熟度模型PEMM

流程再造新工具：PEMM框架

作者：迈克尔·哈默

翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。

“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外

部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。

不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。

在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意

见不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。每个人的专长不同，就会有自己偏好的想法。这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必引发混乱和冲突。管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务简直毫无希望。因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。

5年前，我与凤凰财团 (Phoenix Consortium) 合作开展一个研究项目，开发一套流程实施指南。该财团由多家领先企业组成，我常与它们密切合作。我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解，规划和评估基于流程的企业变革。不久我发现，运行良好的业务流程和稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现(参见副栏“流程和企业成熟度模型”)。其中一组指标适用于单个流程。我们

称这组指标为“流程能动因素”(process enabler)，它们决定了一

个流程的长期运行效果。这些因素包括：流程设计的详尽性；流程执行人员的能力；是否任命高管为流程负责人；监督流程的实施和绩效；企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：流程绩效衡量标准的质量。我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备．即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力”(enterprisewide capabilities)，即企业高管支持和关注流程；员工十分重视客户，团队合作和个人责任；企业优先招募流程再造能手；企业的组织结构完善，有利于实施各种复杂的项目。

能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。2004年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的初始版本，由他们进行广泛测试和修改。2006年，我确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。下文将详细讨论这五个流程能动因素和四种企业能力，揭开流程变革的神秘面纱，说明企业如何摆脱对直觉的依帧，而利用PEMM顺利推行流程变革，并对流程进行衡量，评估、改进和推广。

你的流程是否能取得高绩效

20年的业务流程经验告诉我，形式影响功能．也就是说，流程设计决定了绩效高低。我说的“设计”，是指确定由什么人执行什么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务需要哪些信息，具体细节又要精确到什么程度。当然，企业也可以运用六西格玛(Six Sigma)和全面质量管理(TQM)等方法，确保员工正确执行流程。但是要大幅提高绩效，唯一途径往往还是流程再造。这样做可以精简掉许多非增值活动，而这些活动正是导致成本

增加，错误频出，持续延误的根源。另外，它还有助于企业发现流程创新(参见《运营创新改变你的公司》，本刊2004年7月号)。

虽然流程再造已不再是一个未知领域，但有一个问题却始终盘桓不去。那就是，多数企业往往把新流程直接套到现有的职能型组织结构上。然而，传统组织中的一些制度，如工作界定、绩效评估系统，管理层级等，并不都能支持高绩效流程。例如，高管们可能鼓励经理建立跨部门的流程，但又不允许他们对企业的绩效评估系统进行相应的调整。这是一种短视的做法．改造后的业务流程要求员工关注更广泛的、基于共同利益的结果，但如果企业还是沿用原来的绩效评估系统，那就等于是鼓励员工继续关注狭隘的部门目标．这么一来，新流程又如何充分发挥其潜力呢？又比如，企业会投资对员工重新进行培训，以胜任新流程中的工作，却不愿意多花点钱，让员工了解流程的整体运行状况。如果员工不清楚自己的工作环境，那么他们的决策往往就不符合整个流程的最大利益。同样，有些领导者在建立新流程时，并没有对管理者的职责做出相应调整，这也会导致问题的产生。高绩效流程往往需要跨部门运行，因此必须要指定一个高管对整个流程进行监管，否则，新流程就无法在组织内顺利推进。

在研究实施新流程的企业时，我跟踪记录了它们所疏忽的因素，也分析了确保业务流程持续运行的各种因素。几年来，我对上述两类因素进行了测试，最后筛选出五个在我看来是任何高绩效流程所不可或缺的因素。首先，一个流程必须有具体明确的“设计”(design)，否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。其次，执行流程的人，即“执行者”(performer)，必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。再次，流程必须