格力电器专一化经营战略评析

格力电器专一化经营战略评析
格力电器专一化经营战略评析
2014年09月04日
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的产品。

拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产
基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范。

坚定不移地实施专一化经营战略是格
力成功的关键因素。

坚持专一化发展战略
一、坚持专一化发展战略
面对着我国家电企业多元化经营的局，格力电器是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家
电企业。

2002年，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.55亿美元的净利润，以及
6.461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。

不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且
在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化
经营的魅力。

格力空调专一化战略指的是格力电器一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的
其它业务，而把主业做专做精。

是中国唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。

其
特点是:第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用
空调和一般商用空调。

格力电器实行专一化的背后，是格力电器选择了一个存在迅速成长，而且发展空间巨大的产业。

而且从未来看，中国及至世界空调的普及率还并不高，未来还
会有较长时间的成长期。

第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批
国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。

第三，目前家电产业
的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持
专一化经营。

专一化战略又称集中化战略，是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或
某一个地区市场为主攻目标的战略思想。

这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通
过满足特殊对象的需要而实现差别化，或者实现成本领先。

专一化战略常常是成本领先战
略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内的体现。

或者说，专一化战略是以更高效率、更
好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实
现低成本，或二者兼得。

专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。

这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一。

专一的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利
形势和主动地位。

专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业
的潜在力等，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，
形成和突显出局部优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全
局的主动地位和有利形势。

格力集团坚持专一化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。

在我国，电
视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场
的发育却因各种因素的制约，相对滞后。

到了20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。

据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余
台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。

到1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。

目前全国居民空调器拥有率是
16.29%，还有极大的发展空间这就为格力集团的专一化经营战略提供了良好的机遇。

格力
集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占然大国内市场
份额13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩展。

”
专而精的产品开发战略
二、专而精的产品开发战略
格力的专一化战略是差别化战略，是精品战略。

专一化战略为企业以高端技术为突破口，
开辟市场和占领市场提供了一种现实能力。

它能使企业把有限的人力、财力、物力、领导
的关注力、企业的潜力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。

这种战略能力将成为
企业在竞争中的一种核心竞争能力。

专一化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。

“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。

现代社会化大生产，专业分工越
来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢
占技术制高点。

专一化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

1.技术创新战略是支撑格力专一化整体战略的重要力量。

1995年实现中国空调销量第一之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，但经过这次思考，格力认为空调有很大的发展
空间，就进一步确定把走专一化道路确立为公司长远发展战略，大力发展空调行业，加大
空调行业的投资。

格力的技术创新目标是：“让格力标准成为行内标准。

”要做到这一点，格力凝聚了全部智慧和力量，在生产领域中向“高精深”进军，使其成为行业的权威和巨人。

格力每年投入几千万元乃至上亿元用于开发研制新产品，同时重金奖励有突出贡献的
工程技术人员。

为建立在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产
品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。

格力集团秉持“以科技进步推动
企业发展，以高新产品占领市场”的经营发展理念，以新产品、新技术主打市场，每年投
入的科研经费占销售收入的2%以上，新产品的产值率高达45%，成为集团公司持续稳定发
展的重要支柱。

2.着力开发空调核心技术。

为了提高在空调产业的竞争能力，格力选择了一条发展空调核
心技术的道路：坚持以空调制冷业为核心，推动前向一体化战略实施，加大关键零部件、
配件及核心技术的控制。

格力推动前向一体化战略，主要是要掌握核心技术，加强对产业
链核心环节的控制。

为此，格力与众多家电企业以引进技术不同，格力更强调自主研发，
更强调加大关键零部件、配件的研发力度，加强和完善空调压缩机、电机等核心部件的配
套生产能力，通过核心产业链环节和关键技术来取得行业竞争优势。

格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%。

经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得了巨大的经济和社会效益。

3.以市场为导向开发空调产品。

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场
需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。

在适应市场需求方面，格力思消费者之
所思，先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器：“冷静王”——噪
声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。

在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜
式空调—适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机—适用于三室一厅的家庭之用；三匹
壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。

这些产品的
开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专一化经
营战略的优势。

4.不断提高产品品质，保证产品的“精”。

由于空调生产所需要的元件多，需要国内外数
百家供应商供应1500多种元器件。

格力电器所需的每一个元器件都采用名牌优质产品，
并要经过生产部、供应部、技术部和筛选分厂等10多个部门的层层检验。

格力电器认为，如果一个元器件不合格，最终生产出来的产品就达不到100%合格。

为了使产品的质量在同行中处于领先地位，格力电器成立一个500多人组成的筛选分厂，所有元器件在生产线之前，必须经过先进的检测仪器检验，从而把好高质量产品的第一关。

格力电器产品战略主要概括为以下特点：第一，巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调；第二，不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略。

在空调产品选择上，格力电器
巩固家用空调龙头地位同时，进一步大力培育发展商用空调，包括中央空调、大型空调、
冷冻冷藏、高铁空调、医疗温控等，这些领域都是格力未来的增长点。

营销创新为专一化战略铺路
三、营销创新为专一化战略铺路
作为家电企业的后来者，格力跃居行业首位并得以长期保持，除了保持产品技术领先，品
质领先外，还得益于其不断创新的营销模式。

在营销战略、营销渠道、促销策略等方面的
创新，成为专一化战略走向成功的铺路石。

1.明确的市场定位。

我国空调市场同质化竞争的现象较严重，各企业绞尽脑汁寻找新的卖点。

而格力始终以人为本，一直致力于关注消费者对空调的感受，从而才能推出一款款广
受消费者喜爱的产品，保持行业霸主的地位。

空调根据产品性能可分为三个细分市场：定
频空调、变频空调、中央空调；根据构成总体市场的消费者的购买能力、购买行为和购买
习惯，细分为高、中、低三类消费群体；针对不同的消费群体的使用方式，细分为家用、
办公和商用等市场。

在专一化战略实施过程中，格力对公司的目标市场进行了重新定义：
集中发展经济条件好、受教育程度高、追求高质量生活的一个特定市场—工薪阶层，即产品—居家低碳环保；需求—保证休息睡眠；客户—中高收入阶层；地域—三线城市以上。

作为空调行业的龙头企业，格力将品牌定位于高科技、新产品，目标市场定位于中高端客户，并首创了格力专卖店专业化、人性化服务的销售模式。

2.差异化价格策略。

价格策略是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。

格力实
行的是专一化战略下的总成本领先战略，即通过加大生产规范，形成规模效益，降低成本
来构筑行业进入壁垒。

许多品牌的价格在降价的风潮中，或者主动、或者被动地一降再降。

但也就在这股降价之风中格力却提出了“让市场不让利”的价格策略。

格力认为，定价目
标和方法应以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即企业应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。

对于高端产品，格力利用消费者追求享受的心理而采用“市场导向
定价法”定价，即以消费者对高端产品的价值肯定程度为依据来确定产品价格，获取最大
的利润的同时满足消费者心理需求。

定价策略是赢得顾客，树立品牌形象的工具之一，格
力电器在灵活运用定价艺术和技巧时，根据具体情景选择不同策略。

3.股份制区域经销模式。

市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相
互依存的组织。

在营销渠道策略上，格力的成功的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，
即“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域
销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空
调的销售工作。

厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售
公司进货，严禁跨省市窜货。

格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给
下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。

格力模式的根本性的变化在于格
力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当
格力的分公司管理当地市场。

各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商
的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。

为保证渠道内企业的合作共赢，1994年，格力电器首创“淡季贴息返利”模式；1995年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”。

“淡季贴息返利”是在空调淡季时，经销
商向格力电器购买空调，格力电器支付合理的利息给经销商，同时保证经销商在旺季时充
足的货源。

“淡季贴息返利”模式既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压
力和旺季时集中供货压力，同时又使经销商与格力电器结成紧密合作体。

“年终返利”是
也是格力电器独立的一种厂商合作模式，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向
经销商做出一定的承诺，全年销售不同的数量，便在年终给予不同比例的利润返还。

“年
终返利”是一种典型的鼓励多销、培植大户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到
的返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。

“淡季贴息返利”和“年终返利”模式使格力聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终
实现了双赢。