平安健康集团的人力资源工作规划

2013年度各子公司工资预算总额
项目 2012年工资数
2013年业绩增长比例
2013年工资总额 备注
员工发展与激励——薪酬预算分配
科室薪酬预算核定 第一步：按照院长和科主任上年度年薪总额占比预提。 第二步：按照上年度：临床医技、行政、营销工资发生额占比 分配预算。 第三步：临床医技归口科室预算按照上年度工资占比分配； 行政、营销归口科室按照上年度实际工资发生额占比进 行分配。 第四步：科室预算=主任薪酬预算+科室普通员工薪酬预算
拟定 拟定 拟定 申请
科主任以上聘用 初试
副高以上职称中 申请 高层聘用与解聘
审核 审核 审核 审核 审核 复试 审核
复核备案 复核备案 复核备案 复核备案 复核备案
复试 复核备案
集团总经理
批准 批准 批准 批准 批准 批准 批准
员工发展与激励机制
原则：赛马不相马、包容、人岗匹配
发展：专业线、管理线
以医院绩效管理能力提升为基础 我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合 道德。
以客户为导向 患者为导向 内部客户为导向
以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引 流程改进和流程优化 作业标准改进 作业行为改进
以医院医疗安全为基本要求 以员工能力、归属感、认同感提升为最终落脚点
员工发展与激励——薪酬预算
工资预算=S(1+1/2a%)
S-----上年度的工资实际发生额 a%----业绩增长比例 2013年度各子公司业绩增长比例
项目
业绩增长比例 43%
23%
20% 25%
24%
63%
30%
工资增长比例 21.5% 11.5% 10% 月度工资预算
12.5%
12%
15%
员工发展与激励——薪酬预算
集团人力资源定位------战略规划
人才继任计划 人才发展计划
集团人力资源定位-----企业文化传播
凝聚力 向心力 约束力
集团人力资源定位-----资源整合
人力资源政策 人力资源制度
集团人力资源定位-----协同监督职能
招聘 培训 薪酬 绩效
集团人力资源的定位-----专业服务职能
员工发展与激励——月度工资核算
月度工资帽
月度工资预算=S(1+1/2a%)
S -----上年度的同期工资实际发生额 a%----本年度同期业绩增长比例
月度绩效工资总额核定
月度绩效工资核定=月度工资预算-月度基本工资-月度保险和福利
员工发展与激励——月度工资审批
预算内审批流程
事项 权限 人事
员工发展与激励——绩效考核
方法：平衡计分卡 保与 持医 高院 度的 的战 一略 致
平衡计分卡的层面关系 财务层面
客户层面 内部流程层面
学习与成长层面
财务层面
员工发展与激励----绩效考核
平衡计分卡的层面关系
收支结余
病人费用水平
药费比例
品牌形象
医疗工作量
病人满意度
医疗品质
服务质量
医德医风
人员结构
医疗流程 论文科研
业务范围 创新能力
员工发展与激励----绩效考核
%
各
层
%
面
所
占
%
比
重
%
医院平衡计分卡指标体系及权重
工资
拟定
财务 审核
主管领导 院长
审核
批准
集团 报备
超预算审批
权限 事项
工资
人事 财务 主管 院长 集团主
领导
管领导
拟定 审核 审核 审核 审核
集团 财务
审核
集团 人力
复核
集团总 经理
批准
员工发展与激励——编制核定
项目 连续三年人均劳效 2013年人均劳效
人均劳动定额
2013年预算 核定的编制 业绩数
2013年4月13日
平安健康集团的战略目标
产品和服务：医院为核心产业，建立覆盖城乡的三级医疗 网络集团；【名、特、优、综；名、特、优、专】
管理目标：全面建立、完善和引入现代企业管理制度， 成为业内具有影响力的产权清晰拥有多家实体的上市公司 品牌强势企业。
管理和运营模式
管理模式：董事会或总经理领导下的院长负责制 运营模式：连锁（控股、参股、加盟、托管等）
员工发展与激励——绩效考核
主导思想：以战略为牵引，通过”铸特色、树品牌”， 推动医院“三名”建设，建设国内一流，规模化的三 级网络医疗集团。
战略目标：
瞄准国际水平
战 略
实施品牌战略 强化自主创新
目
追求卓越品质
标
建设国内知名学科及人才队伍
创建国内一流医院
员工发展与激励——绩效考核
医院绩效管理目标设计的定位：
工作分析 组织架构 职责描述 工作流程 招聘与录用制度 培训制度 薪酬制度 绩效考核制度 员工福利与合同 员工解聘与末位淘汰制度 后备干部选拔晋升管理制度
集团与子公司人事权限与流程
项目
权限 子公司 集团主管副总 集团人力
人力资源预算 拟定
编制 薪酬方案 绩效考核方案 编制外增员
提供专业的业务指导 实现与业务的良性互动
集团人力资源的定位-----知识与信息共享 学习的平台
成长的平台
集团人力资源与子公司的人力资源架构
集团人力资源总监
集团 招聘 专员
集团 培训 专员
集团 绩效
考核 专员
集团 薪酬 专员
子公司人力资源部经理
招
薪
wenku.baidu.com
聘
酬
培
绩
训
效
专
专
员
员
集团人力资源组织架构
集团人力资源的制度建设
事务性功能层面：是指日常的人力资源相关的管理工 作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的 记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。
基于战略的集团人力资源定位
集团人力资源：战略性功能和部分管理性功能；
子公司人力资源：主要定位于完成人力资源规划、计 划及事务性功能。
集团人力资源部功能的具体体现：人力资源战略规划、 文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与 信息共享等。
激励：
薪酬
工作激励
物
质 激
绩效
励
精
神
晋升
激
励
福利
学习
员工发展与激励——薪酬
原则：竞争性 激励性 成本可控 结构： 综合薪酬=基础薪酬+岗位薪酬+绩效薪酬+股权或期权 基础薪酬：学历、职称、工龄、司龄——个人价值 岗位薪酬：职务或职级——岗位价值 绩效薪酬：业绩和效率——创造价值 股权期权：发展激励 ——贡献价值
连锁运营特点
标准化、流程化、规范化 可复制
集团公司人力资源管理的三个层面
战略性功能层面：是指依据集团战略进行人力资源规 划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。
管理性功能层面：是指人力资源核心制度的设计，比 如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福 利管理制度、劳动关系管理制度等等