有效解决问题的技能

Checksheet
• 有目的有次序的收集 整理数据的一种方法
分行
月份
北京
上海 南京
总数
12 3 4 5 6
Histogram
帮助分析数据分布的情况
次 数
123456 处理客户投诉的反应时间（天）
Line Graph
• 描绘一个变量（如某 100
程序的产出）在一段
90 80
时间内的变化情况
70
• 程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨 等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因
案例5：YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果
Product产品
Promotion促销
质量问题
错误的广告信息 产品过时
广告力度不够
产品线过于狭窄
客户满意度 下降
经销商不够承诺感
确定最关键的问题点
要点
可以采用的工具
可以利用如柏拉图 或集体一致决定 等方法找出造成 目前问题最重要的 问题点
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
柏拉图
原因1：
柏拉图分析结果
客户投诉没有得到
35
30
圆满的解决
25
20
15
10
原因 2: 客户问题没有尽快
5
0
1
2
3
得到解决
原因 3:
客户对产品的质量
不满
• 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的 全新目标，或避免可能面对的未来危险
设定型问题
创造问题
目
开发问题
（经营者）
标
回避问题
导
向
探求问题 （管理者）
探索型问题
强化问题
原
改善问题
因
导
发生型问题
向
未达问题
逸脱问题
看得见的问题 （监督者）
原因导向的问题
问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的 因素
如何才能减少工伤事件（续）
• 为什么要使员工顺利完成工作？ • 为使公司能够赚钱 • 如何才能使公司赚钱？ • 为什么要使公司赚钱？ • 为国家经济作出贡献 • 如何才能为国家作出贡献 • 。。。。。
力场分析法
• 由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关 的问题分析与诊断
• 所谓‘力场’就是力量之场。此方法把某一状 况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处 于平衡状态。如果要改变现况（解决问题）， 可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加 反作用力为前提），把现在的状态带入新的平 衡状态
了解问题之后
找出问题点
• 分析资料－写、画、想 • 假设、求证 • 征兆、原因 • 确定问题的技巧
鱼骨（因果）图
确定问题：4W 与 1H
The problem is 问题是… What什么？
The problem is not 问题不是…
Where何处？
When何时？
Who何人?
How如何?
Why？法
（＋）作用力 被兼并的危机 盈利的减少 不满的客户 偏高的员工流失率 认识TQM的好处 ‘落后’的公司形象
（－）作用力 独断式管理 缺乏工作保证 没有所需技能
各自为政的部门 怀疑的心态 强调产量的奖赏
平衡状态
因果分析图法
• 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影 响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原 因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键 并解决问题。
其他常用的工具
• 面谈 (Interview) • 调查表 (Survey) • 控制图 (Control Charts) • 抽样 (Sampling)
收集资料的检核表
• 问题是什么？
• 所要获得的资料是否与
• 要解决问题需要什么样
问题有关并且有价值？
的资料？ • 资料是否可以获得？
• 会如何去分析所获得的 资料？
您的资料是哪一种？是如何得来的？
发掘问题－描绘出问题的全图
•见林不见树 •见树不见林 •见树又见林
收集资料的定量型工具
• Bar Chart • Checksheet • Histogram • Line Graph • Pie Chart • Pareto Chart
Bar Chart
• 将数据系统整理后方 便比较与观察
Because...
案例6：客户投诉没有得到圆满的解决
• 若有，是谁拥有资料？ • 要如何才能得到资料？
• 会用此资料做什么？
• 是否要自己去收集资料？ • 何时会应用此资料？
• 若是，会用什么方法？
• 会如何把此资料呈交给
• 为什么用这方法？
有关决策者？
• 由谁去进行？
• 时间及金钱上是否有制约？
分析解决问题Baidu Nhomakorabea式（2）
收集问题 的情报
步骤 2. 确定与定义问题
原因 3
客户对产品 质量不满
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
Because..
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
找出最关键的问题点
要点
可用的工具
重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ?
Whys 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么
追根究底找出问题的原因
原因 1
没有圆满解 决客户问题
原因 2
没有尽快解 决客户问题
提高分析解决问题的技能
分析解决问题的三个要求
• 清晰的思路、正确的心态 • 遵循正确的程序 • 掌握分析解决问题的基本方法
问题＝目标与现状的差距
目标 现状
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果
想要达到的程度
差距 问题
已经做到的程度
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
问题类型之一
• 已经形成的问题：发生型
解决问题 的动机
步骤 1.意识到问题的存在
注意点 问题意识 认识差异的存在 主动发掘差异
问题的征兆
•上个季度销售额 下降了20％
•生产成本超过预算 30％
•供应商连续2个月 延迟交货
•老板整个早上板着 面孔、一句话不说
•我已经三个晚上睡 不好
•收集资料－问、听、看
缺乏问题意识的征兆
• “我们的公司没有问题”－缺乏危机感 • “好象有什么问题，却不清楚问题出在
－凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有 的组织体系
• 问“如何可以更好？”找出具有改善或 加强的可能性之处
问题类型之三
• 预先设想的问题－设定型
－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体 制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那 些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操 作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每 桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做 好那些准备？”
（趋势）
60 50
40
30
20
10
0
1st Qt r 2nd Qt r 3r d Qt r 4t h Qt r
East West Nor t h
Pie Chart
1st Qt r 2nd Qt r 3r d Qt r 4t h Qt r
展示所收集的数据间的分配与比例
Pareto Chart 柏拉图
哪里？”－对目标或现状了解不清 • “反正大家都是这样。。，何必为这事
伤脑筋？”
问题意识－装置警铃
• ‘慢火煮青蛙’的启示
要点：收集资料、收集资料、收集资料！
问题意识的培养
• 迫切感 • 目标意识－使命感 • 资讯感受与处理能力（整合能力） • 对不调和状态的认知能力 • 扩大视野 • 主动探求发掘问题 • 学习与掌握解决问题的方法
力场分析法进行步骤
1. 了解现状与确定应有（或期望）的状况 2. 找出促成目前平衡状态的各种正负力量 3. （可通过脑力激荡法得到后再加以分类） 4. 3. 对各力进行评估－改变的难度与产生的
效果（对改变现状的影响力度） 5. 4. 决定进行改变负力（或增加正力）的先
后次序及行动方案
案例4：引进TQM的力场分析
案例2：公司内部服务的改善
为了建立公司的服务文化，公司自2001 年末开始在公司内部进行了提高服务质 量意识的调查与培训。在2002年6月， 公司再进一步收集了部门经理及工程技 术人员对公司服务质量文化现状的看法。 根据有关调查所收集的资料，公司准备 成立一个专案小组，研究如何深入推展 公司服务文化建设。
提高问题意识的具体方法
• 拉长‘天线’
－走动管理
－‘内部串门’ －走（电）访客户
• 自我检查（看镜子）－内部调查 • 设立问题警报系统 • 出席讲座会、展览会、交流会
有关问题的‘情报’收集
• 事实？看法？想法？感觉？谣言？ • 真相、真正的真相、推定出来的真相 • 事实、真正的事实（瞎子摸象的故事） • 直接性情报、间接性情报
• 从脑力激荡法等会议 中得到的灵感
• 从“大脑的闪念”中 产生的设想
• 发现数据存在的场所
• 意想不到的偶然事件
• 有关行动计划的基本 • 各种类的数据
设想
• 警句
笔记记录的内容
• 解决问题所需的设想 • 与问题有关的设想 • 与问题没有直接关系，但可能有关的设
想 • 有意义的事实和资料 • 新的类推 • 对新的质询作出新的答案等等
根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子
18 次
数 7 5
原因1
原因2 原因3
2 原因4
收集资料的定性型工具
1. 设想卡法：用于记录思考内容的方法 2. 笔记收集法 ：
设想卡用来记录的信息
• 突然涌现的想法
• 用于分析问题的各种
• 由会话、读书、观察、 课题
听觉产生的设想以及 注意到的要点
• 从闲谈中得到的信息
应有的 情况、 状态或结果
目标
差距 问题
现状
不该有的 情况、状态
或结果
目标 现状
问题
原因
对策
目标导向的问题
问“如何？” 或“如果..则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件
希望/期待的 情况、
状态或结果 目标
差距 问题
现状
现有的 情况、状态
或结果
案例1：YWY 货运公司
YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨 会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。 在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（ 100为满分）。 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势 ，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指 标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点 下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部 门主管也因此被指令注意自己部门的服务。 然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司 决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题 进行系统的分析并加以解决。
案例3：建立新中培训学院
新加坡政府为了加强其对市场的反应能力， 决定分阶段改组属下机构以加强其竞争 力。在这个大前提下，新加坡一间负责 推广生产力与质量的半官方机构准备在 2003年将机构企业化，并争取在三年后 将新公司上市。公司高层设立了不同的 工作小组探讨各个市场机会，其中一个 小组的工作是研究以中国为对象成立一 个教育培训中心的可行性。
分析解决‘问题’之前
• 现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？
• 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？
• 是否已经具备所需的资源？ • 在你的影响范围内？
分析解决问题的模式
执行决策 与评估
意识到问题 的存在
确定与定义 问题
拟订行动计划
选择最 佳方案
寻找可能 解决方案
分析解决问题模式（1）
经销商的利润太高
目标的冲突与矛盾
送货太慢
经销商没被激发
Place渠道
产品开发
客户的投诉没有 尽快解决
时间太长 客户的投诉没有
得到满意的解决
Processes程序
“问题”与“问题点”
• 问题发生后，或问题明确化之后，所找出 来、并可以采取对策加以处理的原因，称 为问题点。
• 例子： 问题是元件假焊，问题点是什么？
• 通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问， 可以帮助决策者更全面的思考问题的各 个层面
• 可以用这个方法帮助我们寻找问题的 ‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定
义问题
如何才能减少工伤事件
• 为什么我们要减少工伤事件？ • 为使我们的员工不会受到伤害 • 如何才能使员工不受伤害？ • 为什么要使员工免受伤害？ • 为使他们能够顺利完成工作 • 如何才能使员工顺利完成工作
－问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增
加5％；约定期已到，工作还未完成
• 追究“为何变成如此？” 找出原因，采 用“原状恢复型”的解决方法
逸脱问题
未达问题
实绩曲线
预定曲线
实绩曲线
问题类型之二
• 谋求进步的问题：探索型、改进型