战略地图化无形资产为有形成果102页PPT
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 获得及时交付的供应能力
– 订货收获提前期；交货及时率；订单迟到率；直接将订货送到生产流程的比例
• 开发高质量供应商能力
– 次品或次品率；送货免检的供应商百分比；接受优质订货的百分比
• 运用来自供应商的新理念
– 来自供应商的创新数量
• 实现供应商伙伴关系
– 直接向客户提供服务的供应商数量
• 外包成熟、非核心产品和服务
– 创新流程：识别新产品和服务的机会对研究和开发进行管理设计和开发新产品和 服务将新产品和服务推向试产
– 法规与社会流程：环境安全和健康招募实践社区投资
2020/3/10
15
学习与成长：无形资产的战略协 调一致
• 三类无形资产
– 人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可 用性
– 信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基 础设施的可用性
2020/3/1满0 足需要的产品和服务
14
内部层面：价值通过内部流程创
造
• 内部流程实现的两个关键的战略要素
– 它们向客户生产和传递价值主张
– 为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成 本
• 四组内部流程
– 运营管理流程：从供应商获得原材料将原材料转变为产成品向客户分销成品管 理风险
– 客户管理流程：选择目标客户获得目标客户保持目标客户增长目标客户
2. 战略地图
无形资产创造价值的特点
• 价值创造是间接的
– 无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成 果的
• 价值与战略环境有关
– 无形资产的价值取决于它的战略协调程度
• 价值是潜在的
– 无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价 值的拙劣估计
• 20资20/3/1产0 是相互配套的
9
平衡计分卡框架
（描述）
（衡量）
（管理）
2020/3/10
1
第一篇：总论
1. 战略地图引论
战略
• 企业战略的目的
– 描述了它如何为股东、客户和国民创造价值
– 如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的 战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用 和协调
• 战略描述的误区
– 战略教义存在于：股东价值、客户管理、流程管
先指标 2020/3/10
4
企业与非盈利性组织战略结构
2020/3/10
5
什么是战略地图
• 战略地图与平衡计分卡
– 战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视 化表示方法
– 增加了一个细节层
• 用以说明战略的时间 动态性
– 增加了一个颗粒层
• 用以改善清晰性和重点
2020/3/10
6
战略地图建立的原则
– 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程 的组织能力
• 粒度（granularity）
2020–/3/1挑0 出诸如“开发我们的人才”或“激活我的核心16
第二篇：价值塑造流程
3. 运营管理流程
开发并保持供Байду номын сангаас商关系
• 降低获得成本
– 获得材料和服务的作业成本；采购成本的比例；电子化采购比例；供应商排名
– 外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩
2020/3/10
18
生产产品和服务
• 降低生产产品和服务成本
– 关键运营流程作业成本；单位产出成本等
• 持续改进流程
– 持续改进流程数量；减少无效或不增值流程数量 等
• 改进流程反映程度
– 周转期；加工时间；加工效率
• 提供固定资产利用率
2020/3/10
19
• 战略平衡各种力量的矛盾
– 描述战略以平衡和连接短期财务目标和长期目标 五起点
• 战略以差异化的价值主张为基础
– 战略要求在目标细分客户与令他们愉悦的价值主 张之间建立清晰地联系
• 价值通过内部流程来创造
– 它们驱动了战略，描述如何如何实施他们的战略
2020/3/1决0 定了价值的创造和持续
7
第一篇：总论
财务层面：长短期对立力量的战
略平衡
• 公司财务业绩改进的基本方法
– 收入增长
• 通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收 入增长
• 通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长
– 生产率提升
• 公司降低直接成本和间接成本来降低总成本
• 通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业 务所需的营运和固定成本
• 20长20/3/1期0 和短期的平衡
12
客户层面：战略的基础是差异化
的价值主张
• 特殊的价值主张
– 描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的 价值
– 创造持续的价值主张是企业战略的核心
• 价值主张的传递
– 战略应确定特殊的细分客户，即为公司带来增长 和盈利的客户
– 一旦确定客户之后，它将确定目标和指标来反映
向分销客户提供产品和服务
• 降低服务成本
– 向客户交付和存储的成本
– 通过低服务成本渠道达到客户比率
• 快速反应向客户交货
– 从订货到交货的提前期
– 从完成到客户可使用的时间
– 准时交付率
• 提高质量
2020/3/10
三部著作的联系
• 三部著作关注的焦点
– 《战略地图》关注战略描述
– 《平衡计分卡》关注战略衡量
– 《战略中心型组织》关注战略管理
• 三部著作的关系
– 战你略无成功法执描行的述三个的要，素 你就无法衡量；你无法衡量的， 突你破就性 业无绩法=管战 略理地 图 + 平 衡 计 分 卡 + 战 略 中 心 型 组 织
2020/3/1它0 想要提供的价值主张
13
不同的价值主张
• 最佳购物或总成本最低
– 强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短 的交货期、方便购物和良好的选择
• 产品创新和领导
– 强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是 前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的
• 提供全面的客户解决方案
– 使客户感受到公司了解他们并能够提供客户化的、
理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技
术组织设计和学习
2020/3/10
3
平衡计分卡框架的重要因素
• 财务业绩/滞后指标
– 提供了组织成功的最终定义
• 目标客户
– 目标客户的成功为改善后的财务指标提供了一个 主要佐证
• 内部流程
– 为客户创造并传递价值主张
– 内部流程业绩是最后的客户和财务结果改进的领
2020/3/10
10
战略是连续统一体中的一环
• 使命
– 一个简明、重点清晰的内部陈述—企业希望如何 向客户传递价值
– 说明了企业存在的原因，指引企业行动的基本目 标和指导员工行动的价值
• 愿景
– 一个简明的陈述，界定了企业中长期（3—10年） 目标
2020–/3/1愿0 景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企11
– 订货收获提前期；交货及时率；订单迟到率；直接将订货送到生产流程的比例
• 开发高质量供应商能力
– 次品或次品率；送货免检的供应商百分比；接受优质订货的百分比
• 运用来自供应商的新理念
– 来自供应商的创新数量
• 实现供应商伙伴关系
– 直接向客户提供服务的供应商数量
• 外包成熟、非核心产品和服务
– 创新流程：识别新产品和服务的机会对研究和开发进行管理设计和开发新产品和 服务将新产品和服务推向试产
– 法规与社会流程：环境安全和健康招募实践社区投资
2020/3/10
15
学习与成长：无形资产的战略协 调一致
• 三类无形资产
– 人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可 用性
– 信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基 础设施的可用性
2020/3/1满0 足需要的产品和服务
14
内部层面：价值通过内部流程创
造
• 内部流程实现的两个关键的战略要素
– 它们向客户生产和传递价值主张
– 为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成 本
• 四组内部流程
– 运营管理流程：从供应商获得原材料将原材料转变为产成品向客户分销成品管 理风险
– 客户管理流程：选择目标客户获得目标客户保持目标客户增长目标客户
2. 战略地图
无形资产创造价值的特点
• 价值创造是间接的
– 无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成 果的
• 价值与战略环境有关
– 无形资产的价值取决于它的战略协调程度
• 价值是潜在的
– 无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价 值的拙劣估计
• 20资20/3/1产0 是相互配套的
9
平衡计分卡框架
（描述）
（衡量）
（管理）
2020/3/10
1
第一篇：总论
1. 战略地图引论
战略
• 企业战略的目的
– 描述了它如何为股东、客户和国民创造价值
– 如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的 战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用 和协调
• 战略描述的误区
– 战略教义存在于：股东价值、客户管理、流程管
先指标 2020/3/10
4
企业与非盈利性组织战略结构
2020/3/10
5
什么是战略地图
• 战略地图与平衡计分卡
– 战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视 化表示方法
– 增加了一个细节层
• 用以说明战略的时间 动态性
– 增加了一个颗粒层
• 用以改善清晰性和重点
2020/3/10
6
战略地图建立的原则
– 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程 的组织能力
• 粒度（granularity）
2020–/3/1挑0 出诸如“开发我们的人才”或“激活我的核心16
第二篇：价值塑造流程
3. 运营管理流程
开发并保持供Байду номын сангаас商关系
• 降低获得成本
– 获得材料和服务的作业成本；采购成本的比例；电子化采购比例；供应商排名
– 外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩
2020/3/10
18
生产产品和服务
• 降低生产产品和服务成本
– 关键运营流程作业成本；单位产出成本等
• 持续改进流程
– 持续改进流程数量；减少无效或不增值流程数量 等
• 改进流程反映程度
– 周转期；加工时间；加工效率
• 提供固定资产利用率
2020/3/10
19
• 战略平衡各种力量的矛盾
– 描述战略以平衡和连接短期财务目标和长期目标 五起点
• 战略以差异化的价值主张为基础
– 战略要求在目标细分客户与令他们愉悦的价值主 张之间建立清晰地联系
• 价值通过内部流程来创造
– 它们驱动了战略，描述如何如何实施他们的战略
2020/3/1决0 定了价值的创造和持续
7
第一篇：总论
财务层面：长短期对立力量的战
略平衡
• 公司财务业绩改进的基本方法
– 收入增长
• 通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收 入增长
• 通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长
– 生产率提升
• 公司降低直接成本和间接成本来降低总成本
• 通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业 务所需的营运和固定成本
• 20长20/3/1期0 和短期的平衡
12
客户层面：战略的基础是差异化
的价值主张
• 特殊的价值主张
– 描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的 价值
– 创造持续的价值主张是企业战略的核心
• 价值主张的传递
– 战略应确定特殊的细分客户，即为公司带来增长 和盈利的客户
– 一旦确定客户之后，它将确定目标和指标来反映
向分销客户提供产品和服务
• 降低服务成本
– 向客户交付和存储的成本
– 通过低服务成本渠道达到客户比率
• 快速反应向客户交货
– 从订货到交货的提前期
– 从完成到客户可使用的时间
– 准时交付率
• 提高质量
2020/3/10
三部著作的联系
• 三部著作关注的焦点
– 《战略地图》关注战略描述
– 《平衡计分卡》关注战略衡量
– 《战略中心型组织》关注战略管理
• 三部著作的关系
– 战你略无成功法执描行的述三个的要，素 你就无法衡量；你无法衡量的， 突你破就性 业无绩法=管战 略理地 图 + 平 衡 计 分 卡 + 战 略 中 心 型 组 织
2020/3/1它0 想要提供的价值主张
13
不同的价值主张
• 最佳购物或总成本最低
– 强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短 的交货期、方便购物和良好的选择
• 产品创新和领导
– 强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是 前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的
• 提供全面的客户解决方案
– 使客户感受到公司了解他们并能够提供客户化的、
理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技
术组织设计和学习
2020/3/10
3
平衡计分卡框架的重要因素
• 财务业绩/滞后指标
– 提供了组织成功的最终定义
• 目标客户
– 目标客户的成功为改善后的财务指标提供了一个 主要佐证
• 内部流程
– 为客户创造并传递价值主张
– 内部流程业绩是最后的客户和财务结果改进的领
2020/3/10
10
战略是连续统一体中的一环
• 使命
– 一个简明、重点清晰的内部陈述—企业希望如何 向客户传递价值
– 说明了企业存在的原因，指引企业行动的基本目 标和指导员工行动的价值
• 愿景
– 一个简明的陈述，界定了企业中长期（3—10年） 目标
2020–/3/1愿0 景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企11