第二章 生产运作战略

生产运作战略是在企业经营战略的指导下， 生产运作战略是在企业经营战略的指导下，决定 如何通过生产运作活动来达到企业战略经营目标。 如何通过生产运作活动来达到企业战略经营目标。 生产运作战略：企业在构造生产或服务系统时的 生产运作战略： 指导思想，以及在此思想指导下的决策和内容。 指导思想，以及在此思想指导下的决策和内容。
资源市场：随着社会分工越来越细， 3、资源市场：随着社会分工越来越细，生产专 业化的发展，企业所需要的大量物料可能更多地 业化的发展， 要考虑外购。 要考虑外购。 4、企业经营战略和各个部门的职能战略 其他因素：过剩生产能力的利用、 5、其他因素：过品战略决策的含义 二、新产品选择 三、产品组合决策 四、生产进出决策
产品组合决策应从市场条件（市场规模、 （1）产品组合决策应从市场条件（市场规模、 成长性、企业市场地位等）。 成长性、企业市场地位等）。 （2）生产运营条件（企业设备、技术、工艺条 生产运营条件（企业设备、技术、 原材料供应等）。 件、原材料供应等）。 财务条件（需要投资额、预期收益、风险、 （3）财务条件（需要投资额、预期收益、风险、 寿命周期等）三个方面考虑。 寿命周期等）三个方面考虑。
新产品是指在原理、用途、性能、结构、 新产品是指在原理、用途、性能、结构、材料等 方面具有新的改进的产品。 方面具有新的改进的产品。 新产品的类型： 新产品的类型： （一）按产品的性质不同划分 （二）按产品地域范围不同划分
1）全新产品即具有新原理、新技术、新结构、新工艺、 新材料等特征，与现有任何产品毫无共同之处的产品。 全新产品是科学技术上的新发明，在生产上的新应用。 2）换代新产品主要是指适合新用途、满足新需要，在原 有产品的基础上，部分地采用新技术、新材料、新元件 而制造出来的产品。 3）改进产品是对现有产品改进性能、提高质量，或求得 规格型号的扩展、款式花色的变化而产生的新品种。
作战略都是基于核心竞争能力而建立的, 作战略都是基于核心竞争能力而建立的,而这恰恰是格兰 仕所缺乏的. 仕所缺乏的. 沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争,但在“ 沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争,但在“价格 战”背后是运作战略和机制的差别:格兰仕走的是外在资源 背后是运作战略和机制的差别: 优势的道路,而沃尔玛走的是内在能力强大之路. 优势的道路,而沃尔玛走的是内在能力强大之路.沃尔玛能 够成功运用“价格”获得竞争优势, 够成功运用“价格”获得竞争优势,关键在于沃尔玛建立拥有 运作系统内在的持续优势:基于顾客价值的经营理念. 运作系统内在的持续优势:基于顾客价值的经营理念.人力 资源政策与战略性的业务决策. 资源政策与战略性的业务决策. 2002年11月 经济观察报> 2002年11月<经济观察报>
1、市场需求及其变化：市场需求与企业经营战略的 市场需求及其变化： 关系密切， 关系密切，生产运作战略主要考虑市场需求与企业运 作能力的匹配性、竞争重点（成本、柔性、质量、 作能力的匹配性、竞争重点（成本、柔性、质量、交 货期等）。 货期等）。 2、技术进步：技术进步对生产运作的影响有两个方 技术进步： 一是技术进步促进新产品、新服务的产生； 面，一是技术进步促进新产品、新服务的产生；二是 对生产方法、生产工艺、生产组织方式产生影响。 对生产方法、生产工艺、生产组织方式产生影响。
结 果
营销、财务、 工程、人力资 资源和信息系 统的职能战略
外部 分析
内部 分析
任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能忽视格兰仕。 任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能忽视格兰仕。 第一，它有明确的战略目标： 第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电 业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器； 第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器； 第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕的竞争优势， 格兰仕的竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜 利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞 还是它在市场上获得领导者地位的胜利， 争对手而言的，这一切不是持续竞争优势——核心竞争力 争对手而言的，这一切不是持续竞争优势——核心竞争力 —— 的胜利。 的胜利。
（一）分级加权法 （二）盈亏平衡法
分级加权法的步骤： 分级加权法的步骤：首先列举进行产品决策时应 考虑的重要因素，按其重要程度分别给予权重， 考虑的重要因素，按其重要程度分别给予权重， 每一因素再分成几级分别打分，其分值和权重相 每一因素再分成几级分别打分， 乘得出该因素的得分， 乘得出该因素的得分，最后将全部因素的得分相 加得出一个方案的总得分。 加得出一个方案的总得分。对候选的每个方案都 采用同样的方法打分， 采用同样的方法打分，最后通过每个方案得分的 高低来评价其优劣。 高低来评价其优劣。
如果深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、 如果深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、 它的战略的人力资源构成了沃尔玛今天的竞争优势。 它的战略的人力资源构成了沃尔玛今天的竞争优势。在 20世纪80年代，沃尔玛就实行雇员持股计划， 20世纪80年代，沃尔玛就实行雇员持股计划，它的知识 世纪80年代 管理绝对是国际水准。所以，沃尔玛的“低成本”只是一 管理绝对是国际水准。所以，沃尔玛的“低成本” 种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（ 种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补 充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能 能力和吸引客户忠诚的经营能力， 力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为世 ——核心竞争力。 核心竞争力 界500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略乃至运 500强的老大， 强的老大
反观沃尔玛，低价和商品多样化策略只不过是其成功 反观沃尔玛， 的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从20世 的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从20世 20 70年代开始建立的独特的商品流通体系 以及80 年代开始建立的独特的商品流通体系， 纪70年代开始建立的独特的商品流通体系，以及80 年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛 年代初期对其进行的自动化改造。1983年 花全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，1988 花全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统， 1/4购买了一套卫星系统 沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通信网络， 年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通信网络，到 1989年 1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安装了卫星发射机 这样高效率的物流系统。 这样高效率的物流系统。
哈佛商学院的安德鲁斯认为， 哈佛商学院的安德鲁斯认为，战略决定企业的目 并提出实现目标的方针， 标，并提出实现目标的方针，确定企业要从事的 业务，明确企业要对社会和经济所做出的贡献。 业务，明确企业要对社会和经济所做出的贡献。 迈克尔波特认为，战略的本质就是取舍选择， 迈克尔波特认为，战略的本质就是取舍选择， 即选择一套与竞争对手不同的活动， 即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特 的价值， 的价值，企业的这种独特定位能够避免由于相互 之间的模仿所导致的过度竞争。 之间的模仿所导致的过度竞争。
战略的第三个层次在组织的运营层面。组织运营 战略属于职能战略，是指组织的各个组成部分如 何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公 司层战略和业务单位战略。很明显，即使在同一 个公司战略之下，不同业务单位战略不同，作为 职能战略的运营战略的内容也就不同。
运营战略 公 司 战 略 业 务 战 略 使命 独特 的竞 争力 目标 成本 质量 柔性 时间 策略 流程 质量 产能 库存 战 术 决 策
企业战略的第二个层次是业务单位战略，即如何在某个特 定市场上成功地开展竞争。因此，业务单位战略关注的是： 如何取得竞争优势；如何识别或创造新的市场机会；针对 某一市场应该开发何种产品或服务；该产品或服务在多大 程度上满足了客户需求从而达到公司所设定的一些目标 （如长期利润率或市场份额的增加）。业务单位战略将公 司层战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针 对各项经营事业的目标和战略。
在经营战略上，沃尔玛的定位很清楚， 在经营战略上，沃尔玛的定位很清楚，就是中低收入的本 地居民。针对这批居民， 地居民。针对这批居民，沃尔玛供给他们的并不仅仅是 “低价”，而且还有归属感和忠诚感。1983年沃尔玛创 低价” 而且还有归属感和忠诚感。1983年沃尔玛创 立了“山姆会员店” 立了“山姆会员店”，这个会员店所有商品以更低价格的 批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润， 批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润， 却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。 却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。 “山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿美元。 山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿美元。 100多亿美元
产品战略决策： 产品战略决策：决定企业新产品或新服务项目的 引进、现有产品的改良以及过时产品的淘汰， 引进、现有产品的改良以及过时产品的淘汰，也 就是决定企业向市场提供什么产品。 就是决定企业向市场提供什么产品。 在考虑应提供什么产品时，应该从“广义（ 在考虑应提供什么产品时，应该从“广义（有形 产品和无形产品） 的产品去思考， 产品和无形产品）”的产品去思考，强调顾客的 需要，而不是只是从企业的条件出发。 需要，而不是只是从企业的条件出发。
公司经营战略
业务层战略
业务层战略
业务层战略
业务层战略
服 务 战 略 略 战 销
营 生 产 运 作
财 务 才 战 略 战 略 略 战 人
供 应 发 战 略 略 战 研
公司层战略关注的是：公司的整体目标和活动范围及 如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值；它 可能包括公司业务的覆盖地域、产品和服务多样化、 业务单位及如何将资源配置给公司各个不同部门等一 系列问题；公司层战略还要考虑所有者（股东和股票 市场）对公司的期望。公司层战略从根本上影响一个 组织的生存和未来的发展道路。
生产运作战略的基本概念 产品战略决策与竞争重点 生产运作组织方式