资金集中管理模式选择

企业集团如何选择合适的资金集中管理方式
∙2013-01-1809:07:06
∙中国资金管理网
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目前，我国多数企业集团依然存在资金管理分散、缺乏统一调度和有效监控、信息传递渠道不畅等问题，他们迫切需要向集团资金集中管理的方向发展。

资金集中涉及模式选择、组织结构调整、流程改造，以及风险管控、信息系统和人力资源等配套建设，企业集团管理者要在实施资金集中管理前做好充分规划和部署。

明确集团资金管理的目标
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。

不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。

贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。

因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。

选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。

从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。

结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。

结算中心基本职能包括：
(1)账户管理。

企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进
行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。

下属企业账户纳入结算中心统一管理。

各主体就资金划转规则达成协议。

(2)结算职能。

成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算
中心的凭证。

成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。

(3)资金协调与筹集。

成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。

结算中心对母子公司间资金
余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。

结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集
中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司
资金状况和经营情况。

结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模
优势，提高管理效率。

但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手
段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰
富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。

因此，结算中心模式主要适用于成
长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。

企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；
(3)应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。

财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团
部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。

我国成立财务公司门槛较高，需
经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业
收入和税前利润等有较高要求。

财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承
兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理
财务和投融资顾问等业务。

财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
(1)财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时
监控子公司和投资项目对资金的使用情况。

(2)财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。

(3)财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。

财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除
了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化
的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结
算中心和信贷中心等多重职能。

由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的
公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场
化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。

集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：(1)设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；(2)企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；(3)财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；(4)央行不授予财务公司联行清算号，
财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。

搭建信息化的资金集中管理平台
企业选择结算中心模式还是财务公司模式，集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率效果。

集团在购买或开发资金管理信息系统时，应重点关注：(1)在功能上，资金管理信息系统应包含资金集中管理的各关键要素，如：账户管理、预算管理、资金结算、国际结算、票据管理、存款管理、贷款管理、投融资管理、担保信用证管理、风险管理、统计分析等。

(2)在接口设计上，应与企业其他管理软件进行数据交互，避免形成信息孤岛；同时应实现“银企直连”。

(3)在信息安全上，应
按照国家有关要求和企业实际情况，结合系统架构和业务功能特点，在不同环节设置相应的安全功能，形成全面、合理的信息安全防护方案。

成功选择集团资金管理模式的标准
∙2013-03-2716:00:03
∙中国资金管理网
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前言：
一、集团资金集中管理的目标、发展阶段与管理模式
企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。

企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证。

当企业集团发展到一定规模，生产经营所需资金量快速增大时就必然需要一个专业的组织来统筹管理资金的运用，这时就出现了结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。

1、集团资金管理工作目标分析
资金管理是集团企业财务管理的核心，因为财务管理是以现金收付能力为标志的，资金的管理活动中，管理者往往采用不同于会计利润的观点，而是从运营的角度出发更侧重现金概念。

具体表现为通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制。

如果一个企业拥有太多的现金，则会丧失投资机会，因而其机会成本比较大；反之，如果一个企业拥有太少的资金，则会使企业持续经营受到威胁；或者使企业偿债能力风险加大；或者使企业信用受到损失。

所以，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。

集团资金集中管理解决方案总体架构图
用友资金集中管理的总体应用流程
2、集团资金集中管理的不同层次
集团企业对运营资金的管理可以分为三个层次。

第一个层次是资金集中监控的层次，这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。

在结算系统建设初期，资金集中监控系统为实现资金集中结算奠定基础，集团公司结算系统基本搭建成功之后，资金集中监控系统可以把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，发展为集团企业的资金管理决策支持系统。

第二个层次是资金统一集中结算管理层次，这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。

在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转帐。

资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。

第三个层次是统一理财结合风险管理的层次，这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。

理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。

3、资金集中管理的策略与模式
资金集中管理模式的选择实质上是集团管理集权还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和本集团资金运行规律决定的。

资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。

对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度高的资金集中管理策略。

较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业积极性，但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。

对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作，为了使经营能正常进行往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。

总之，集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：
（1）集中监控模式
成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。

集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。

然而，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。

下属公司借贷有两种方式，从集团公司借贷或者经集团公司批准，按计划向商业银行贷款。

下属公司不能私自从外部商业银行借贷。

（2）统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，各分公司或子公司均不单独在外部商业银行设立账号。

资金的使用权、决策权和融资权（资金的“三权”）均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中，资金的“三权”高度集中。

这种资金管理模式的优点是：便于经营者或者经营者授权代
表掌握企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量，但是不利于调动下属公司或机构开源节流的积极性，降低下属公司或机构的应变能力，降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵活性。

同时，采用统收统支模式存在一些难以克服的缺点：首先，在完全的统收统支方式下，资金的收付转都需要委托集体结算中心进行，结算中心因此而聚集了大量的工作，形成支付瓶颈，尽管通过使用计算机系统会在一定程度上提高工作效率，但事物的本质没有变化。

其次，在许多实际情况下，集团下属的具有独立法人资格的成员单位必须对外保持完整的形象。

如对外支付增值税时就必须填写自己在税务申报登记时所填写的自己的独立帐号。

另一方面，所有经营活动都通过一个集中帐户来进行，对资金主帐户也增大了许多连带风险。

（3）现金集合库模式
“现金集合库(Cash Pooling)”是由一组形成上下级联动关系的银行帐户和内部结算系统帐户及其定义在这一组帐户上的资金收付转和相应记帐规则组成的。

实际上，集团公司和其下属成员单位均为独立的法人时，双方均在商业银行开立实际帐户，集团账户交结算中心或财务公司管理，作为结算业务主帐户或称一级结算账户，集团下属单位开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心自己根据需要或约定进行的上收和下拨。

集团公司为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算帐户，用以记录一二级帐户之间的债权债务关系。

为了规避风险，集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保植现金资产。

在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。

近二十年来，前面提到的国际著名跨国集团公司或其财务公司与国际银行联手开发了这一集团资金管理方式，用以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的头寸。

成员单位在银行开设的帐户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划可以采用逐笔自动上划的方式，又可以采用每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。

值得注意的是，内部结算帐户的建立和记帐机制未变。

总体看来，这些仍属于不同商业银行针对不同集团企业需求对集团帐户业务规则的具体发展，与现金集合库的基本原理是一致的。

（4）预算驱动拨款模式
预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，同时也解决了根据不同资金的性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提出了从根本上解决因资金集中结算而形成的集中的大量工作的可行方法。

从预算对资金结算的控制方式来看预算驱动模式可分为：定额管理模式、总量管理模式两类。

定额管理模式是指下属公司在上报资金使用申请时必须按集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单的提交付款委托书，结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。

在资金计划内，下属公司有权自行安排流动资金，融资权、固定资产投资决策权归集团公司统一控制，资本性支出必须经过集团公司审批，超计划的经营性支出必须补报预算。

上级公司通过资金定额管理和预算报表控制下属公司的资金变动和财务状况，结算中心是资金预算的执行机构。

这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的集团企业。

总量管理模式同样要求下属公司在上报资金使用申请时必须按集团统一制定的预算项目和预算表格要求填报金额明细，但结算中心对其下属公司采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理下属公司的资金，在具体拨付时按资金预算项目的预算汇总数一笔拨付给下属公司，下属公司可在此总量内自行逐笔安排使用，对外付款。

这种资金管理模式适用于有稳定的现金流入和流出，经营范围较固定的集团企业。

从现有客户的实践经验来看，该种模式的优点是能借助于软件系统形成预算驱动结算的自动化流程，大大降低结算中心的日常工作量。

实际工作中各种业务模式是混合使用的。

预算的精度会逐步提高，根据业务需求的变化和管理水平、预算水平的提高，许多集团公司的资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。

集团希望通过专门的结算中心计算机网络系统得到集团自身的一个综合完整的现金资源的活动图景，资金的瞬息动态、未来的变化要求尽在其掌控之中。

系统建设是否符合企业资金管理的要求，是否顺应了社会环境、技术环境、银行网银系统发展变化的要求是系统是否成功的关键。

1、环境变化引起结算中心系统的变化
围绕着集团结算中心更有效地利用企业集团的整体资金，最大限度地发挥整合优势，集中管理企业的债务，更有效地控制企业集团的资金风险集团结算中心系统在应用模式上发生了一系列变化。

（1）统收统支模式转为保持结算单位实际帐号形式
（2）与银行系统手工处理业务变为与网银系统无缝对接的紧密互连
（3）付款委托由传真和手工传递对帐单变为网上提交付款委托、网上下载对帐单
（4）与预算系统的结合日益紧密、日益精细，预算数据驱动资金的自动拨付
（5）与ERP系统、会计系统的结合日益紧密
（6）机械的资金归集向有效监控下的名义集中过渡
（7）对集团资金集合总库的保值增值更多地采用新的金融工具
2、目前集团企业对结算中心对应用系统的要求
中国正处于一个金融大爆炸的前夜，企业资本与金融资本不断寻求多种结合形式的合作，技术环境、金融政策的变化和激烈的市场竞争使得集团企业对集团结算中心的应用系统提出了越来越高的要求。

集团公司，作为最高层管理机构，要求系统能综合集成各合作商业银行的实时数据，实现对集团下属各级企业的资金情况的动态监督与控制。

集团结算中心，作为集团内部金融中心的组织与实施者，要求系统为其提供解决因资金集中管理带来的大量工作的功能，包括：内部客户的设置管理功能，内部二级账户的设置与管理功能，资金审核工作的设置与管理功能，内部利率的设置与管理功能，资金结算业务的日常功能，报表与分析查询功能，内部记账与结算功能，资金计息功能，自动对帐功能以及高度安全性、稳定性和保密性。

集团成员公司，可随时上存资金，在上存资金度内自行调用资金，包括集团内部结算和委托结算中心直接对外结算：为子公司提供的服务方式，不受行政区域限制，即子公司不论是否与总公司在同一地区，均能通过网络查询自己的二级账户的余额、明细情况，并自行发出交易指令调动资金。

对外结算要求：对集团外的客户，保持与集团内成员单位资金往来业务的通畅。

所以，集团对结算中心的应用系统要求可以归纳为：
1、提供完备的系统安全保障
2、与商业银行系统互联的企业资金管理服务平台
3、结算中心为成员单位提供良好的金融服务，各成员单位存放于结算中心的资金可自行支配管理
4、结算中心可以高效率处理资金上收下拨审批等日常操作
5、实施手段上解决结算中心异地经营，支持成员单位自助操作，查询、划转资金
6、体现不同的资金控制和调度策略，适合不同管理模式
7、提供多种资金控制方式、可调整的审批业务流程
8、既要单独快速实施，又能与ERP系统充分协同
9、充分利用集中的沉淀资金，降低资金成本
10、有效地处理内部交易，减少现金的不必要流动
11、提供集团统一的动态资金集中监控和资金管理决策支持
12、适应金融创新要求的、便于发展的、集团金融业务平台。