战略成本管理
战略成本管理的概念
战略成本管理的概念嘿，朋友们！今天咱来聊聊战略成本管理这个事儿。
你说这成本管理就像咱过日子，得精打细算不是？咱就拿开个小店打比方吧。
你得清楚知道每一样东西的进价是多少，卖出去能赚多少。
这就是最基本的成本意识呀！要是你都不知道这些，那不就跟闭着眼走路一样，容易栽跟头嘛！战略成本管理呢，就是让你不仅看到眼前的这些小账，还能看到长远的大账。
比如说，你为了省点钱买了质量不太好的原材料，刚开始好像是省了点，可顾客用着不满意，以后不来了，你这不是亏大了嘛！这就像盖房子，根基不牢，房子能稳吗？再想想，咱不能只盯着自己的成本呀，还得看看竞争对手呢！他们怎么控制成本的，有啥好办法咱能不能学学？这就跟跑步比赛似的，你得时刻留意对手的脚步，才能知道自己该怎么调整速度，对吧？还有啊，员工也是很重要的一环呢！要是员工干活没积极性，那效率能高吗？成本不就上去啦？这就好像一辆车，发动机不给力，还怎么跑得快呀！那咱就得想办法激励员工，让他们也有成本管理的意识，一起为了降低成本努力。
咱平时生活中不也这样嘛，买东西还得货比三家呢，为啥呀？不就是为了找个性价比高的，少花冤枉钱嘛！这其实就是一种最朴素的战略成本管理呀！你看那些成功的大公司，哪个不是把成本管理得死死的？他们知道每一分钱花在哪里最值，就像个精明的管家一样。
咱虽然是小老百姓，也得有点这种意识呀！所以啊，战略成本管理可不是什么高深莫测的东西，它就在我们身边，就看我们能不能发现它，利用它。
别觉得这事儿跟咱没关系，咱过日子、做小生意，都能用得上呢！你说是不是这个理儿？总之呢，战略成本管理就像是我们手中的一把利剑，用好了能帮我们在商场这个战场上披荆斩棘，取得胜利。
咱可不能小瞧了它，得好好琢磨琢磨，怎么把它用得恰到好处。
让我们一起重视起来，把成本管理得妥妥当当的，让自己的生活和事业都能蒸蒸日上！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指公司在实现其战略目标的过程中，以最小化成本为导向，对所有与成本相关的活动、过程、资源进行全面管理的方法。
SCM强调成本管理的策略性和综合性，将成本管理纳入公司战略规划和决策过程的源头。
SCM不仅仅是对成本的控制和削减，而是通过最优化资源配置和进程改进，实现成本、质量和价值的整体优化。
战略成本管理由于其强调战略性和综合性，一些概念和思路比较复杂，包括三元组，价值链分析，制造成本，业务环境，目标成本管理等，下面逐一进行解释。
1. 三元组：三元组是指客户、竞争对手和自身公司。
在战略成本管理中，将三元组作为分析的基础，对其进行分析，找到与客户、竞争对手和自身公司相关的所有成本。
将分析结果用于制定成本管理策略，以实现企业目标。
2. 价值链分析：价值链是指企业从原材料采购、生产加工、到销售及售后服务，整个过程中所产生的所有环节，这些环节对于客户而言都是有价值的，价值链分析就是将价值链的各个环节进行剖析，找到每一环节的成本和价值，从而进行成本优化。
3. 制造成本：制造成本是制造业公司面临的一项主要成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造间接费用。
在SCM中，将制造成本作为核心成本之一，要求企业对制造成本进行全面管理，以优化资源使用，提高生产效率。
4. 业务环境：业务环境是指企业运营时外部的经济、政治、文化、法律等因素。
在SCM中，要求企业对业务环境进行全面分析和评估，以更好地制定成本管理策略和应对未来的变化。
5. 目标成本管理：目标成本管理是指通过分析市场需求和产品开发成本，制定产品的目标成本，然后在产品设计、制造和销售过程中以此为基础进行成本管理，以保证产品能够以目标价格销售。
目标成本管理的核心是有效地管理设计和制造过程的成本，以确保最终产品可以以客户期望的价格销售。
SCM的实现需要有一定的方法论作为支撑，下面给出几个主要方法：1. 成本管理计划（Cost Management Plan）：成本管理计划是指制定成本管理目标、指导成本管理执行的计划，其中包括确定成本管理的范围、对象、目标和策略。
管理会计支持下的战略成本管理方法
管理会计支持下的战略成本管理方法在当今激烈的市场竞争环境下，企业面临着不断提升效益和管理成本的压力。
为了提高企业在市场中的竞争力，管理会计成为一种重要的工具，通过管理会计支持的战略成本管理方法，企业能够更好地控制成本、优化资源配置，并制定有效的决策策略。
什么是战略成本管理？战略成本管理是指企业在制定和执行战略过程中运用成本管理的方法和工具，以实现战略目标并提高绩效效益的过程。
战略成本管理着重于对整体成本结构、成本行为和成本控制方式的分析和优化，以支持企业战略的制定和执行。
管理会计在战略成本管理中的作用管理会计是一种关注管理者内部决策所需信息的会计领域，它通过收集、处理和报告信息，帮助管理者制定决策并监督组织的活动。
在战略成本管理中，管理会计发挥着关键作用，包括：提供成本信息支持决策：管理会计系统通过提供准确的成本信息，帮助管理者分析产品成本、服务成本以及活动成本，从而制定合理的战略和发展规划。
进行成本控制和成本分析：管理会计根据成本的行为特征，进行成本的控制和分析，明确成本的变动原因，帮助企业优化资源配置，降低成本。
制定绩效评价体系：管理会计通过设立合理的绩效评价指标，对企业的战略目标和绩效进行评价，帮助企业监督和调整战略实施过程。
应用管理会计支持的战略成本管理方法的优势应用管理会计支持的战略成本管理方法具有诸多优势，有助于企业实现长期发展和竞争优势：精细化成本管理：管理会计支持下的战略成本管理方法能够帮助企业更好地理解成本结构和成本行为，实现对成本的精细管理，提高资源利用率。
明晰战略目标：借助管理会计提供的信息支持，企业能够更清晰地明确战略目标和方向，有针对性地开展成本控制和优化。
灵活决策制定：管理会计支持的战略成本管理方法使企业管理者能够及时收集、分析信息，做出灵活决策，更好地应对市场变化和竞争压力。
管理会计支持下的战略成本管理方法是企业在竞争激烈的市场环境中实现持续发展的关键。
通过科学的成本管理和决策支持，企业能够更好地实现长期发展目标并提升竞争力。
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
战略成本管理的内涵
战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业在制定和实施战略时，通过有效管理和控制成本，以实现战略目标的过程。
战略成本管理的内涵包括以下几个方面：
1. 成本控制：战略成本管理的核心是控制成本，即通过降低、优化和管理成本，以提高企业的竞争力和利润率。
成本控制可以通过制定预算、设定成本目标、优化生产流程等方式实现。
2. 价值链管理：战略成本管理关注整个价值链的成本，包括原材料采购、生产、销售等各个环节。
通过对每个环节的成本进行分析和优化，可以找到降低成本的机会和潜力。
3. 创新成本管理：战略成本管理鼓励企业进行创新，以降低成本并提高效率。
企业可以通过引入新技术、改善生产工艺、优化供应链等方式，实现创新成本管理。
4. 管理会计技术支持：战略成本管理需要借助管理会计技术来支持决策和管理。
例如，成本驱动的预算、绩效评估、成本分析等技术可以帮助企业更好地管理和控制成本。
5. 绩效管理：战略成本管理与企业的绩效密切相关，通过设定成本绩效指标、制定激励机制等方式，可以激励员工降低成本，并提高企业的绩效。
战略成本管理是一种综合性的管理方法，旨在通过成本控制和优化，实现企业战略目标，并提高企业的竞争力和利润率。
战略成本管理的基本理论与方法
战略成本管理的基本理论与方法大家好，今天我们来聊一聊关于战略成本管理的基本理论与方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的成本管理对企业的发展至关重要。
所谓的战略成本管理，是指企业在制定和执行战略过程中，考虑成本因素，以最大程度地提高绩效和效率。
那么，究竟如何理解战略成本管理呢？接下来就让我们一起深入探讨。
成本管理的重要性让我们明确一点，成本管理并非简单的成本核算和控制，而是与企业的战略目标息息相关。
通过合理的成本管理，企业可以在产品定价、市场竞争、资源配置等方面获得优势，实现持续的盈利和增长。
正所谓“利润来自于高效的成本管理”，可见成本管理在企业中的重要性。
战略成本管理的基本理论在战略成本管理的理论框架中，有几个核心概念需要我们了解：价值链理论：价值链理论认为企业的活动可以被划分为一系列支持性和主导性活动，通过对这些活动的成本进行分析和管理，可以优化价值链，提高企业的竞争力。
生命周期成本理论：生命周期成本理论强调了在产品设计、开发、生产、销售和服务等各个阶段都要考虑成本问题，以最大程度地降低产品的整体成本。
目标成本管理：目标成本管理是一种按照产品市场定价和预期利润来确定目标成本的方法，通过设定目标成本来指导企业在生产和销售过程中的实际成本控制。
战略成本管理的方法除了理论框架，战略成本管理还涉及到具体的管理方法。
以下是几种常用的方法：ABC成本法：ABC成本法即Activity-BasedCosting，通过对企业活动的成本进行分解和归集，可以更准确地计算产品的成本，并为决策提供依据。
标准成本法：标准成本法是基于预设的标准成本制定成本预算和控制成本的方法，可以帮助企业发现生产过程中的浪费和效率低下的环节。
靶成本法：靶成本法是一种以目标成本为基准，通过不断的优化和改进，使产品的实际成本逐步接近目标成本的管理方法。
通过上述内容的讨论，我们不难发现，战略成本管理对企业的发展至关重要。
只有在深入理解其基本理论和方法的基础上，结合企业实际情况，才能真正实现成本管理的最佳实践。
战略成本管理
• 成本管理将成为企业核心竞争优势：随着市场竞争的加剧，成本管理将成为企业核心竞争 优势的重要组成部分 • 成本管理将与企业战略更加紧密融合：未来，成本管理将与企业战略更加紧密融合，为企 业创造更大的价值
企业如何适应战略成本管理的未来发展趋势
加强技术
研究：关
注新于成
战略成本管理在企业不同生命周期阶段的实施策略
成熟期：
• 创新产品：通过研发创新产品，提高产品附加值，提高企业盈利能 力 • 降低成本：通过优化供应链管理、降低运营成本等途径，进一步降 低成本
初创期：
• 降低成本：通过优化产品设计、降低原材料成本等途径，降低企业成 本 • 提高效率：通过提高生产效率、降低运营成本，提高企业效率
03
战略成本管理的案例分析
成功实施战略成本管理的企业 案例
• 案例：某家电制造企业 • 制定企业战略：明确差异化竞争策略，提高产品附加值 • 分析成本结构：对企业的成本数据进行深入分析，发现成本降 低的空间 • 制定成本管理策略：采用目标成本法和作业成本法，降低生产 和运营成本 • 实施成本管理：将成本管理策略落实到具体的业务流程和工作 岗位，实现成本降低 • 评估成本管理效果：对成本管理的实际效果进行评估，持续改 进成本管理策略
成长期：
• 扩大规模：通过扩大生产规模、提高市场占有率，实现规模经济 • 优化成本结构：通过对成本结构的分析，优化成本分布，提高企业竞 争力
战略成本管理面临的挑战与应对方法
挑战：
• 成本信息不准确：如何确保成本信息的准确性和完整性 • 成本管理方法不适应：如何根据企业实际情况选择合适的成本管理方法 • 员工参与度低：如何提高员工对成本管理的参与度和积极性
未来企业战略成本管理的趋势与前景
战略成本管理方法
战略成本管理方法战略成本管理是一种重要的管理方法，它可以帮助企业有效地控制成本，提高竞争力，实现可持续发展。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要不断优化成本管理方法，以应对各种挑战。
本文将介绍几种常见的战略成本管理方法，帮助企业更好地进行成本管理。
首先，成本领先战略是一种常见的战略成本管理方法。
成本领先战略的核心是通过降低生产成本来获得竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、优化供应链、降低采购成本等方式来实现成本领先。
同时，成本领先战略也要求企业不断创新，寻求更加高效的生产方式，以保持成本领先地位。
其次，差异化战略也是一种重要的战略成本管理方法。
差异化战略的核心是通过产品或服务的差异化来获得竞争优势，从而可以在一定程度上摆脱价格竞争。
企业可以通过提供特色化产品、提高品牌知名度、提升客户体验等方式来实现差异化战略。
在实施差异化战略的过程中，企业需要在产品研发、市场营销等方面进行投入，但可以通过提高产品附加值来获取更高的利润，从而实现成本管理的目的。
此外，价值链分析也是一种重要的战略成本管理方法。
价值链分析可以帮助企业深入了解整个价值链的构成，找到成本管理的关键环节。
通过对价值链的分析，企业可以发现哪些环节存在浪费，哪些环节可以优化，从而实现成本的控制和降低。
价值链分析需要企业全面了解自身的生产流程和供应链，通过对每个环节的成本进行分析，找到最佳的成本管理策略。
最后，精益生产也是一种重要的战略成本管理方法。
精益生产的核心是通过消除浪费来提高生产效率，降低成本。
企业可以通过精益生产方法来优化生产流程，减少库存、缩短生产周期，从而降低生产成本。
精益生产需要企业建立起高效的生产团队，倡导全员参与，不断改进的企业文化，以不断提高生产效率，降低成本。
综上所述，战略成本管理是企业管理中的重要环节，不同的战略成本管理方法适用于不同的情况。
企业需要根据自身的特点和市场需求，选择合适的战略成本管理方法，并不断优化和改进，以实现成本的控制和降低，提高竞争力，实现可持续发展。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
企业战略成本管理
企业战略成本管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和长期的盈利能力，战略成本管理成为了关键。
企业战略成本管理不仅仅是简单的成本控制，而是将成本管理与企业的战略规划紧密结合，以实现企业价值的最大化。
一、企业战略成本管理的概念与内涵企业战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对成本进行全面的分析、规划、控制和评估，以支持企业战略的实现。
它强调从战略的高度审视成本，不仅关注企业内部的成本结构，还考虑外部市场环境和竞争对手的成本情况。
其内涵包括以下几个方面：1、长期性：关注企业的长期发展，而非短期的成本降低。
2、全局性：从企业整体的角度出发，涵盖各个业务环节和职能部门。
3、外向性：注重对外部市场和竞争对手的分析，以获取竞争优势。
4、预防性：通过提前规划和预防措施，避免不必要的成本发生。
二、企业战略成本管理的重要性1、增强企业竞争力通过深入了解成本结构和竞争对手的成本情况，企业能够制定更具竞争力的价格策略，提高产品或服务的性价比，从而在市场中脱颖而出。
2、优化资源配置帮助企业识别价值创造环节和非价值创造环节，将有限的资源集中投入到能够为企业带来最大价值的业务活动中，提高资源利用效率。
3、支持战略决策为企业的战略规划和决策提供成本方面的依据，如产品定位、市场进入或退出、投资决策等，降低决策风险。
4、促进持续改进不断推动企业寻找降低成本、提高效率的机会，实现成本管理的持续优化。
三、企业战略成本管理的方法与工具1、价值链分析将企业的各项活动视为一个相互关联的价值链，包括基本活动（如采购、生产、销售等）和支持活动（如人力资源管理、技术开发等）。
通过分析价值链上各个环节的成本和价值，找出增值和非增值活动，进行优化和改进。
例如，一家制造企业通过价值链分析发现，原材料采购环节存在成本过高的问题。
经过深入调研，发现是采购流程繁琐、供应商选择不合理导致的。
通过优化采购流程、与优质供应商建立长期合作关系，成功降低了采购成本。
战略成本管理观念、方法与应用
战略成本管理观念、方法与应用引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要采用有效的成本管理方法来提高竞争力和盈利能力。
战略成本管理成为企业管理中的一个重要组成部分。
本文将探讨战略成本管理的观念、方法与应用，帮助企业更好地管理成本，实现战略目标。
战略成本管理的概念战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，对各项成本进行系统性的规划、控制和优化的管理方法。
其目标是实现成本的最小化，并最大化企业的价值创造能力。
战略成本管理的重要性战略成本管理在企业管理中具有重要意义，主要体现在以下几个方面：提高竞争力通过有效的战略成本管理，企业能够降低生产和销售成本，提高产品或服务的竞争力。
成本的降低使得企业能够为客户提供更具竞争力的价格，从而获得更多市场份额。
改善盈利能力战略成本管理可以识别和消除不必要的成本，改善企业的盈利能力。
通过降低固定成本和变动成本，企业可以提高利润率并增加现金流量。
优化资源配置战略成本管理可以帮助企业优化资源配置，确保资源能够最大限度地支持战略目标的实现。
通过合理分配资源，企业能够更好地满足市场需求，并提高效率和生产力。
战略成本管理的方法成本驱动的战略成本驱动的战略是一种以成本为核心的战略规划方法。
通过分析不同成本因素对企业竞争力的影响，并确定关键成本驱动因素，在制定战略时考虑成本因素的影响。
价值链分析价值链分析是一种将企业内部所有活动划分为一系列的价值链环节，并对每个环节进行成本分析和价值创造分析的方法。
通过对价值链环节进行优化，企业可以实现成本的降低和价值的提升。
成本效益分析成本效益分析是一种将成本与效益进行对比的方法。
通过评估成本与效益之间的关系，企业可以确定哪些成本是必要的，哪些成本是可以减少或避免的，从而实现成本的最优化。
预算控制预算控制是一种通过制定预算目标和监控预算执行情况来实现成本控制的方法。
通过对预算的编制、执行和调整，企业可以实现成本的合理控制和管理。
战略成本管理的应用供应链管理供应链管理是战略成本管理的重要应用领域之一。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理是一种优化资源配置和控制成本的管理方法，它与企业的整体战略目标紧密相关。
在市场竞争激烈的环境下，企业必须不断优化资源配置，控制成本，以实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的基本概念和主要分析方法。
战略成本管理是一种基于战略定位和竞争优势的成本管理方法，旨在实现资源的最优配置和成本的最优控制。
它与企业的整体战略目标紧密相关，强调在成本控制的同时实现价值创造。
战略成本管理通过精细的成本分析和管理，帮助企业在竞争中保持竞争优势，提高利润率和市场份额。
1.价值链分析：价值链分析是战略成本管理的核心方法之一、它通过对企业价值链的分析，找出价值链中各个环节的成本和利润驱动因素，从而为成本控制和资源优化提供依据。
在价值链分析中，企业将价值链分为主要和支持活动，确定各环节的成本结构和利润贡献，并通过分析成本驱动因素来制定相应的成本控制策略。
2.生命周期成本分析：生命周期成本分析是另一种重要的战略成本管理方法。
生命周期成本分析将产品或项目从概念阶段到报废阶段的全寿命周期，将所有与之相关的成本（如研发、生产、销售、运营、维护等）纳入考虑，并综合评价各个阶段的成本效益。
通过生命周期成本分析，企业可以全面了解产品或项目的成本结构，帮助决策者做出合理的资源配置和成本控制决策。
3.差异成本分析：差异成本分析是一种通过比较不同决策方案之间的成本差异来进行决策的方法。
它通过分析不同决策方案的成本差异，帮助企业选择最优方案，并确定成本控制的关键环节。
差异成本分析可以用于多种决策领域，如产品定价、产品设计、生产方式选择等，它能够帮助企业在决策中权衡利弊，实现资源和成本的最优配置。
4.标准成本分析：标准成本分析是基于标准成本设置和实际成本偏差进行对比的分析方法。
标准成本是企业在一定的生产能力和生产规模下，理论上可以达到的成本水平。
通过与实际成本的对比，企业可以找出成本偏差和异常情况，并及时采取措施进行成本控制。
浅谈战略成本管理
浅谈战略成本管理战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对战略目标的成本进行管理和控制的一种方法。
它是针对企业战略目标的成本问题展开的一系列管理活动，旨在实现战略目标的最大程度地降低成本。
战略成本管理需要明确定义战略目标。
企业的战略目标包括市场份额的提高、产品和服务的质量改进、技术创新以及成本的降低等。
明确战略目标有助于企业把握成本管理的方向和重点。
战略成本管理需要建立成本控制体系。
成本管理需要建立相应的组织结构、流程和制度，明确各级管理人员的职责和权力，并通过信息系统进行成本数据的收集、分析和汇报。
成本控制体系可以帮助企业实现对战略目标成本的控制和管理。
战略成本管理需要进行成本优化分析。
在确定战略目标的过程中，企业需要对不同的战略方案进行成本分析，比较各个方案的成本与收益，选择最优的战略方案。
成本优化分析有助于企业找出成本过高的环节，并采取相应的措施进行优化。
战略成本管理还需要进行成本控制和成本监控。
成本控制是指在战略实施过程中，通过预算控制、责任成本中心制度等手段，对成本进行控制和管理。
成本监控是指对实际成本进行监控和分析，及时发现和解决成本超支和效益低下的问题。
战略成本管理还需要进行成本的降低和效益的提高。
通过创新管理方法、优化生产流程、降低资源消耗等措施，实现成本的降低和效益的提高。
这可以通过成本管理工具如成本挖掘、价值链分析、目标成本管理等来实现。
战略成本管理是企业在制定和实施战略过程中，对战略目标成本进行管理和控制的重要方法。
它不仅关乎企业的利润和竞争力，还关乎企业的长期发展和可持续经营。
企业应积极探索和实践战略成本管理，在实践中不断总结经验，不断创新成本管理方法，以达到降低成本、提高效益的目标。
战略成本管理实施方案
战略成本管理实施方案一、引言。
战略成本管理是企业管理中的重要组成部分，它不仅仅是一个财务问题，更是一个涉及企业整体战略的问题。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的成本管理来提高竞争力，实现可持续发展。
因此，制定一套科学的战略成本管理实施方案对企业至关重要。
二、战略成本管理的意义。
1. 提高企业竞争力。
通过战略成本管理，企业可以降低生产成本，提高产品质量，从而提升产品竞争力，占领市场份额。
2. 优化资源配置。
战略成本管理可以帮助企业更好地配置资源，避免资源浪费，提高资源利用效率，实现成本最小化。
3. 促进企业创新。
通过成本管理，企业可以有更多的资金用于研发创新，推动企业技术进步，保持市场领先地位。
三、战略成本管理实施方案。
1. 确定成本管理目标。
首先，企业需要明确战略成本管理的目标，包括降低生产成本、提高产品质量、优化资源配置等方面的目标。
2. 建立成本管理团队。
企业需要建立一支专业的成本管理团队，负责成本核算、成本控制和成本分析等工作，确保成本管理工作的顺利进行。
3. 制定成本管理制度。
企业需要建立健全的成本管理制度，包括成本核算标准、成本控制流程、成本分析报告等，确保成本管理工作的有序进行。
4. 强化成本管理意识。
企业需要通过培训和教育，提高员工的成本管理意识，让每个员工都明白成本管理对企业的重要性，从而能够在日常工作中积极参与成本管理工作。
5. 引入先进技术手段。
企业可以引入先进的成本管理软件，实现成本数据的自动化采集、分析和报告，提高成本管理工作的效率和准确性。
6. 定期成本管理评估。
企业需要定期对成本管理工作进行评估，及时发现问题并加以解决，确保成本管理工作的持续改进和优化。
四、总结。
战略成本管理是企业管理中不可或缺的重要环节，它对企业的发展和竞争力有着重要的影响。
通过制定科学的战略成本管理实施方案，企业可以提高竞争力，优化资源配置，促进创新，实现可持续发展。
因此，企业需要高度重视战略成本管理工作，制定切实可行的实施方案，确保成本管理工作的顺利进行。
战略成本管理
战略成本管理
战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，通过对成本的管理和控制，实现战略目标最大化的管理方法。
它涉及到全面的成本管理，包括成本定价、成本分析、成本控制等。
战略成本管理的核心思想是将成本管理与企业的战略目标紧密结合起来，通过优化和控制成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
它不仅关注短期的成本控制，更注重长期的战略性成本管理。
战略成本管理的重要性体现在以下几个方面：
1. 提高竞争力：通过有效管理和控制成本，企业可以降低产品或服务的成本，提高产品或服务的质量，从而增强企业的竞争力。
2. 优化资源配置：战略成本管理可以帮助企业识别和分析
各项成本，从而优化资源的配置。
通过合理配置资源，企
业可以降低成本，提高效益。
3. 制定战略计划：战略成本管理可以提供企业在制定战略
计划时所需的成本信息和分析，为决策者提供准确的数据
和依据。
4. 改善绩效评估：战略成本管理可以通过成本分析和控制，为企业提供绩效评估的指标和依据。
通过对成本的管理和
控制，企业可以更好地评估和衡量绩效，为战略和管理决
策提供支持。
因此，战略成本管理在企业的发展和竞争中起到重要的作用，对于企业的长远发展具有积极而深远的影响。
财务管理中的战略成本管理
尽管公司一再称2019年前三季度扣非净利润为负，也依然挡不住投资者的热情。
美尔雅迷思又涨停了！最近，湖北美尔雅股份有限公司（以下简称“美尔雅”，600107）很火。
从3月17日至4月16日的一个月时间内，美尔雅股票收获10个涨停，股价涨幅超一倍。
尽管美尔雅一再发布公告，称2019年前三季度的扣非净利润为负，且今年的主营业务将受到新冠肺炎疫情影响，但依然挡不住投资者的热情，成交量连续放大。
美尔雅曾是黄石的市属国企，现在的实控人为解直锟，系中植企业集团创始人。
中植集团擅长资本运作，美尔雅也是“中植系”首家控股的A股上市公司。
美尔雅股价的此番上涨，到底是“中植系”在下一盘大棋，还是投资者的过度解读？黄金十年美尔雅坐落在黄石，主营业务是服装生产，于1997年11月6日在上海证券交易所上市。
对于美尔雅，湖北人是十分熟悉的，特别是它在辉煌时期，曾冠名美尔雅职业足球俱乐部和美尔雅男子篮球队，还赞助过家喻户晓的电视节目《幸运52》。
和许多改制企业一样，美尔雅也有过一段濒临破产的往事。
美尔雅的前身是黄石市第一床单厂，是一家全民所有制企业。
上世纪80年代中期，黄石第一床单厂的日子极为艰难。
据报道，1985年，企业的固定资产只有190万元，负债500万元，年亏损超200万元，处于倒闭边缘。
当年，黄石第一床单厂进行了第一次改制，成为湖北美尔雅股份有限公司，并将目光瞄准了当时火热的西服市场。
不过，这次改制并没有取得立竿见影的效果。
投资商虽带来了资金和新设备，但企业旧的经营机制仍未改变。
市场上西服供不应求，但美尔雅生产出来的西服因为面料差、做工不佳，导致销量上不去，一年积压8000余套，亏损500万元。
1986年，时任黄石市纺织局办公室主任的罗日炎受命“下海”，担任美尔雅党总支书记兼总经理。
在此后的媒体报道中，罗日炎被打上的标签是“为美尔雅力挽狂澜的人”。
罗日炎上任后不久, 专门生产西服的日本三泰衣料株式会社（以下简称“三泰衣料”）慕名来鄂找代工企业，但每套西服的加工费只有800日元。
战略成本管理PPT课件
行竞争者列出;并找出主要供应商上游及 主要顾客下游作出成本与利润分析;最后 能让明确自己在价值链中的位置
• 一种是竞争对手分析
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析;这涉及到在 整个价值链中的定位问题；
• 然后;再进行竟争对手价值链分析与内外 价值链的结合分析;具体落实到生产什么 产品和生产多少产品;
从2015年开始;以去产能 去库存楼市 去杠杆债务 降成本 补短板为重点的供给侧结 构性改革;经中央经济工作会议定调后;已正式拉开大幕 去产能：淘汰僵尸;加大产业重组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二 战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以全局为对象;跨越了一个会计
2 内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅1磅等 于0 45千克一包 这些巧克力块被送到糖果生产 厂;由糖果生产厂商将其融化;生产巧克力块和糖 果 后来;厂商意识到运输液态巧克力可以为双方 节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成 块;糖果制造商也不用再将这些巧克力融化
五价值链分析
• 1 内部价值链分析 • 2 内外价值链的结合分析 • 3 外部价值链的分析 • 作业链从实物的角度考虑作业是否有存在
的必要性;而价值链从增值或不增值的角度 考虑作业是否有存在的必要性
1 内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理简介战略成本管理（Strategic Cost Management）是指企业在制定和实施战略过程中，有效管理和控制成本，以实现可持续竞争优势。
战略成本管理不仅关注成本的大小，更注重成本的构成和分配，以及成本与价值的关系。
在竞争激烈的市场环境下，战略成本管理被视为提高企业竞争力的重要手段。
本文将介绍战略成本管理的主要分析方法。
主要分析方法1. 成本驱动式战略分析成本驱动式战略分析方法是一种通过分析成本驱动因素来引导战略制定的方法。
成本驱动因素是指影响企业成本变化的因素，如材料成本、人工成本、能源成本等。
这些成本驱动因素对企业的战略选择和竞争地位具有重要影响。
通过分析成本驱动因素的变化趋势和对企业的影响程度，企业可以制定出适应市场竞争的战略。
2. 价值链分析价值链分析是将企业的价值创造过程分解为一系列的活动，并通过分析每个活动的成本和价值来确定企业的核心竞争力。
价值链分析从供应商到顾客的全过程考虑，将企业的活动划分为原材料采购、生产制造、营销销售等多个环节。
通过细致的成本分析，企业可以确定关键活动，优化成本结构，并改善价值创造能力。
3. 战略成本定位战略成本定位是指企业根据产品或服务的战略定位和目标市场，确定适当的成本水平。
不同的产品或服务在市场中的位置和定位不同，因此其成本水平也应不同。
通过战略成本定位，企业可以根据市场需求和竞争情况来制定具有竞争优势的成本策略，从而实现可持续发展。
4. 成本效益分析成本效益分析是通过比较成本和效益的关系来评估战略举措的可行性和收益率。
成本效益分析将战略举措的成本与其预期的效益进行量化和比较，以确定是否值得进行该战略举措。
通过成本效益分析，企业可以合理配置资源，并选择对企业价值最大化的战略举措。
结论战略成本管理是企业提高竞争力和实现可持续发展的重要方法。
通过成本驱动式战略分析、价值链分析、战略成本定位和成本效益分析等分析方法的应用，企业可以有效管理和控制成本，提高成本效益，并在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
什么是战略成本管理
什么是战略成本管理战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，下面店铺为大家整理了关于什么是战略成本管理的文章，一起来看看吧：一、战略成本管理的含义战略成本管理即不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。
具体来说战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购，产品生产及销售，顾客服务等一系列作业活动有关的准确的，与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。
传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。
二、现代企业实施战略成本管理的重要性战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在:一是成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。
二是成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。
三是成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、战略成本管理目标的定位为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。
因而对战略成本管理目标从以下方面加以定位。
(一)降低成本既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。
降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因。
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传统成本会计
• 重点在于发生的成本，而不是成本的来源 • 传统的成本分配方法倾向于不正确的将制 造费用分配给高产量的、标准的产品，从 而让低产量的、特殊产品承担少的制造费 用。 • 驾驶员考试 驾驶员 试题网
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以作业为基础的管理
• 确定生产成本，虽然是会计部门的职能，但是是 所有经理主要关注的问题。 • 理论上来说，如果有足够多的顾客愿意以足够弥 补成本、产生销售毛利的价格来购买这种产品， 那么生产产品或提供劳务的成本并不要紧。而在 现实情况中，顾客只会去买物有所值的商品。 • 以作业为基础的管理的焦点在于生产或劳务提供 过程中发生的作业，通过这一做法提高顾客所获 得产品/劳务的价值，并产生利润。
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以生产准备成本为例说明
• 假定机器的生产准备成本一次为900美元。那段时间需要 生产两种产品；因此需要进行两次生产准备，共花费 1,800美元。第一次生产了3,000件A 产品，第二次生产 600件B产品。 • 如果采用单位基础的成本动因（产量），那么生产准备成 本就会被分为3,600份，单位成本为0.50美元。这种方法 会将大部分的成本分配至A（3,000*0.50美元=1,500美 元）。但因为这项成本的实际动因为批次，第一次的900 美元应当在3,000件A产品上分配，第二次的应在600件B 产品上分配，单位成本分别为0.30美元和1.50美元。采 用批次观点反映了同一批次的产品的共同特性，且更直白 地反映了作业（生产准备）与动因（不同生产批次）之间 的关系。
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floridafirstbank
• 顾客利润率系统用来估算服务一个具体顾客所能 带来的利润。具体顾客成本是使用作业成本法 的。成本依交易进行分配。银行了解每个顾客耗 费了多少资源，并比较这些资源的成本与顾客所 带来的收入。 • 顾客关系管理系统用来寻找在服务顾客时增加利 润的机会。系统针对特定客户开发金融产品与服 务。这对于提升顾客满意度保持盈利顾客和提高 现在非盈利顾客的利润来说都是很有用的。该系 统基于顾客人口统计学和历史上的消费习惯，以 顾客到顾客的视角来看待所提供的服务。
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产生不增值作业的因素
• 系统的因素 • 物理的因素 • 人的因素
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成本动因分析
• 成本动因是依据企业的各个单独的部分确定的 • 成本动因影响着整个企业，包括存货规模、物理设计和不 同产品的生产数量 • 成本动因被分为数量相关的（比如机器工时）和数量无关 的（如生产准备、工作定单或旅行距离） • 能够确定为成本动因的因素的个数大于可被应用于成本积 累或作业精简的成本动因的个数 • 一个成本动因应该是易于理解的、直接与所发生的作业相 关的，并且适用于业绩评价 • 在复杂生产（或服务）环境中，如果只使用单一成本库和 单一成本动因可能会产生对内部管理需要来说不合逻辑的 产品或劳务成本
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floridafirstbank
• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到， 增加利润的关键在于改进他们关于顾客利 润率的信息。他们需要一个能计算出为一 个特定的顾客服务的成本的会计系统。然 后特定顾客的成本就可以与该顾客所带来 的收入配比，计算顾客利润。银行根据其 利润来制定服务战略。就本案例而言，最 后银行采用了两项技术：顾客利润率系统 和顾客关系管理系统。
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为什么表面现象具有欺骗性？
• Tom Richards，Meridien Research的分析师，解释为 什么两个看起来差不多的银行客户并不一定对银行的利润 产生同样的影响。 • 完成同一件工作，不同的顾客所耗费资源的水平是不同的。 因而试图确定谁具盈利性，谁具潜在盈利性及怎样将耗用 资源分配给那些不怎么盈利的顾客是村杂较大的争议的。 • Richards的结论与传统上认为所有的顾客（不论其成本） 都是要保留的是不经济的。一些顾客占用了太多的银行资 源，还有些顾客对银行的工作有更多的额外要求。在这两 种情况下，顾客减少不是增加利润？这种情况是不允许存 在的。因而必须采取措施，或提高提供给这类客户的产品 或劳务的价格，或减少其资源消耗 。
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增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。 • 成本的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。 • 增值（VA）作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的部分。 • 不增值（NVA）作业增加的是在产品中所耗费的 时间，而不增加价值。 • 不增值作业从顾客观点来看是不必要的，这类作 业产生成本，并且在不影响产品或劳务的价值和 质量的情况下，可以对其进行削减。
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• 新系统的作用是令人鼓舞的。Jerry Williams，主 席兼总裁，指出在使用了新系统生成的信息的第一 年，公司增长了32%。 • 资料来源：; Johnson McKendrick, ―Your Best Customers May be Different Tomorrow: Financial Technology Helps Institutions Predict Which of Their Clients Are Worth Fighting For,‖ Bank Technology News(2001年)
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救济院中的作业成本法
• 资料来源：Victoria Dornbusch, “Activity-based Costing for a Hospice,” Strategic Finance(2000年3月),pp.64-70.
• Kentucky中心救济院（HCK）之所以采用作业成本法有 个特殊的原因：它需要向保险公司证明其成本是正当合理 的。 • 救济院在有监管的救护模式下运做，由保险公司按日常诊 疗和濒危诊疗来偿付的。那些贫穷的将死的病人这一模式 陷入僵局。随着成本上升而保险偿付保持不变，HCK感觉 到了压力。为能够谈判决定一个更为公正的偿付计划， HCK需要更好的了解其成本，所以它采用了作业成本法。 很重要的一点是在病人生病的初期所耗费的救济院的资源 比当他/她濒死的时候要少。
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• FloridaFirst Bancorp.是Florida州的一家经营多种业务 的银行，自1934年起经营至今。在1999年之前，银行的 股票都是私人持有的。上市之后，银行的经理和雇员们又 有一类新的股东需要满足——外部股东——并且外部股东 对利润胃口很大。因此，FloridaFirst的经理们努力寻找 增加利润的机会。 • 过去，银行业可用80/20规则来描述：80%的利润来自 于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的 客户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗 了50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更 多的客户信息。
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成本层面
• 单位层面成本
– 指成本是由生产或获取单件产品、提供单项劳务引起 的 – 传统会计采用单位层面的成本划分方案，会计师们假 定如果从单位层面上来看成本不随生产中的改变而变 化，那么就是固定成本。 – 实际上，大多数成本都是变动的，只不过它们不随生 产量的变化而变化。
• 批次层面成本
– 指一次生产、处理或加工大批产品所发生的成本
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短期和长期变动成本
• 一般地（然而），由于业务的扩张，成本的变动 性增强，当业务缩小时，成本的固定性增强。 • 引起长期变动成本变化、但传统上被忽视的两个 重大的成本动因就是产品种类和产品的复杂性
– – – – 产品种类指的是所生产的产品的种类数； 产品复杂性指的是一件产品内部的组成部分的数量； 工序复杂性指的是产品所流经的工序的个数。 这些项目产生了额外的制造费用（比如仓储、购买、 生产准备和检查） – 长期变动成本随着产品种类和数量的增加而增加。因 此，经理们在采用作业成本法时应使用这些成本动因。
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企业增值作业
• 企业增值作业：企业中存在有很多不增值 的作业。有些不增值作业对经营活动来说 是必要的，但顾客并不乐意为这些作业付 钱。 • 驾驶员模拟考试 驾 驶员试题网
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流程的确定
• 为进行作业分析，经理首先应当明确组织 的流程。“流程中包括生产、经销、销售、 管理和其他一些企业功能。在将企业的相 关作业与其流程联系起来之前必须对企业 流程有所定义。流程不应当依据是否满足 作业来定义，而是作业应当依流程来确定。
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floridafirstbank
• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是表面上完全 相同的客户的成本可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
– 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些不。 – 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾客； 对不产生利润的客户要么放弃，要么调整收费。
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作业成本法（ABC）三个基本点
• 存在不同层面的成本 • 成本进入相关的成本库 • 使用多种成本动因将成本分配给产品或劳 务
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作业成本法应用范围
• 传统成本会计系统所提供的产品成本信息对编制财务报表 来说是十分有用的，但对管理决策常常的作用有限。 • 作业成本法对有以下特点的企业是有用的： • 1、生产多种产品或提供多种劳务； • 2、高额的、与单位产品产量无比例关系的制造费用； • 3、高度的自动化，使得将制造费用按传统的直接人工或 机器工时基础分配至产品更加困难； • 4、利润率很难说明； • 5、难生产的产品利润多，易生产的产品表现出亏损。
战略成本管理
一旦成本会计不能满足它本来应满足的目标，不能提 供管理所需要的信息，成本会计要么改进来满足需要， 要么就被其他什么东西取代。 ——William J. Vatter(1954)
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主要参考书目
• [美]埃德华.J.布洛切等著《成本管理译丛》，华 夏出版社，2002（共4册） • [美]威廉.L.麦金森：《公司财务理论》，东北财 大出版社，2002 • [美]杰罗尔德.L.齐默尔曼：《决策与控制会计》， 东北财大出版社，2000 • [美]罗纳德.W.希尔顿：《管理会计》，机械工业 出版社，2000 • [美]罗伯特.S.卡普兰、安东尼.A.阿特金森： 《高级管理会计》，东北财大出版社，1999