《丰田产品开发体系》试题库

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《丰田产品开发体系》试题库

第一部分弓I言（共23题）

《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念一一（用最少的资源创造最大的价值）。它描述的是一种（更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短），并力求消除一切浪费的生产方式。

大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于（制造车间的改造上）。要想转型成为精益企业，还有

第二个关口必须跨越，即向上游的（产品和流程开发）拓展。

作者在《丰田产品开发体系》一书中提出了13个基本原则，又将这 13个基本原则分成三大类：（流程、人

员、技术），并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。

丰田利用（严格的标准化）降低波动，减少变异，并建立（高度柔性）和（可预测）的产出，即质量和工期。

不管是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把（人员、流程、工具以及技术）糅合在一起,

为客户和社会创造价值。

丰田的成功来至于（勤奋工作、优秀的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具）以及用“（改善）” 精益产品开发体系原则精益产品开发体系原则精益产品开发体系原则精益产品开发体系原则在丰田，标准化有三类：

1）

来对这些要素改进、改进、再改进。

（建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来）

（在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大）

（建立均衡的产品开发流程）

（利用严格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出）

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（1.设计标准

化。

2） 2.流程标准化。

3） 3. 工程技能集标准

化。

精益产品研发体系原则精益产

品开发体系原则精益产品开发

体系原则精益产品开发体系原

则精益产品开发体系原则精

益产品开发体系原则精益产品

开发体系原则精益产品开发体

系原则精益产品开发体系原则

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）

（创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度）

（建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡

（为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构

（将供应商完全整合到产品开发体系中）

（公司内部学习和持续改进）

10：（形成追求卓越、锐意进取的文化）

11：（让技术去适应人员和流程）

12：（运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织

13：（运用强大的工具来做好标准化和组织内学习

)

)

。

强大的产品开发体系是任何（客户驱动）型企业成功的基础，同时也是其关键（核心竞争力）之所在，未来十年内，（产品开发）将成为汽车业内竞争的焦点。丰田成功的秘诀在于，他并行的发展了三种核心竞争力（精益制造、精益产品研发及精益营销

丰田的产品研发通过三个子系统、十三个原则建立了一个持续改进的精益研发体系。

第二部分流程子系统（共28题）

任何真正的精益系统的根本宗旨都是确立和延续消费者定义的价值。深刻理解消费者偏好是精益研发体系的

基础。

产品开发中的浪费主要发生在两个节点：（⑴工程研究；⑵产品开发过程。）

在丰田，总工程师们的终极职责是（向消费者传递价值。）

由于早期的（变化）会对后续流程和产品开发执行阶段中的其他系统的延迟造成最严重的影响，因此，丰田尝试用以下两种方法隔离和最小化过程早期的变化：

1）对设计方法、流程、特定活动进行（标准化），并设立非常具体的（绩效目标）。

2）在（研讨阶段）解决问题，消除冲突，摸清变化的根源，并将它与产品开发过程的其他部分隔离开。

）

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5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 新产品开发分为四大类：

答：1、代表全新产品或技术的革命性新产品；

2、 从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项目；

3、 在现有产品平台上推出的派生产品；

4、 渐进的产品改进。

丰田的新技术和创新来源广泛，包括（内部研发、供应商、业务创新团队） ，甚至（竞争者）。

丰田通过（价值流程）分析区别增值与非增值，通过（排队理论）管理变异性。

在丰田由总工程师传达（消费者定义的价值、 自主创新能力的关键技术包括研发体系中的： 并实现顾客价值的能力）。

客户总是起点，开发体系始于（消费者） 术评估）。

在产品开发过程前期（充分研究可选方案）

整车层级的性能目标） ，并将其统一到所有的项目团队。 （标准化、研发过程的有效管理、设计队伍的技能水平、理解

,对自己的数据和竞争对手的数据进行严格分析，并进行广泛（技

，是零缺陷完成整个项目的基础。

13. 14. 15. 准确、严格的（计划表）是均衡开发工作量的基础，遵守计划意味着认识到有限的资源在开发过程中的重要 性，并严格准确的遵守这些期限。

设立“（里程碑）”和“（质量门）”，对开发进度及质量进行有效控制。

同步工程师们对同时满足（投资）和（变动成本目标）负责一一无论工装成本还是用这些工装生产的零件。 产品开发过程中的七种浪费： 1） 1、过度生产

2、 （等待）：是产品开发过程中最普遍存在的浪费。

3、 （搬运）：在产品制造过程中，这是指不必要地移动产品和零件造成的浪费。在产品开发过程中，这意 味着过于细化的传递活动，更明确地说就是（信息传递）

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

4、 （过度加工）：在产品开发过程中，这种浪费包括（工程上的错误）和（体系的漏洞）

2） 5、库存 3） 6、移动

返工：在产品开发过程中，它包括了（额外的项目审核、评估、测试新部件而不采用成熟的部件、后 期工程变更、大量的工装试用），以及各种 真正的精益思想不局限于消除浪费一个方面， 和（超负荷） 这就是众所周知的 3M O （变异性）是造成系统表现不佳的主要决定因素。 1） （1、任务的变异性；） （2、到达的变异性）。 过程逻辑在高层面上定义了创造新产品的 （任务）和（任务顺序）以及分步的过程描述以生成（工作时间表）。 在丰田公司越来越富有挑战性的同步工程中， （关键生产工程师）被委任到汽车项目模块开发团队充当（同 步工程师），作为各自制造领域的全职代表。 （产品计划）是评估公司当前产品组合绩效的过程， 用来界定哪里可能存在差距和机遇， 然后可以决定公司

开发哪种产品。

在精益产品开发体系中，要做到有效地跨功能同步，必须对以下内容有全面的理解：

答：详细了解工作在实际中是如何被完成的。 每一个参与者的具体角色和责任。

每一项活动的关键输入、输出及相互关联。 在所有功能中各项活动的顺序。 丰田公司利用两种基本但十分重要的方式创建柔性产能：

（1）（卫星公司）；（2）（灵活的人员配备）。

在精益生产中，（自働化）是识别异常情况并迅速做出反应的方法。 （标准化）与（纪律文化）共同构成了一个产品开发组织最强有力的武器。

（返工）。 而是力争消除与浪费有关的三个方面： （非增值活动、不均衡） 我们应该关注的两种类型的变异性: