仓储零库存管理
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制订 审核 决裁
项目
品名
番号
规格
计划外协
生产月份 计划用量 计划库存
纳品总量
备注
外协作业
外协管理控制 外协管理运作
决定适当价格 决定适当品质 决定适当纳期 决定适当数量 决定其他事项 决定管理品目
外注发料管理
标准物料表与物料损耗率的管理. 依据物料损耗率及标准用量发料管理. 领用.发料.及余料.不良品退还管理. 企业相关规定制度执行. 系统构筑管理.
B类物料 价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,以生产方 式制订物料需求计划。
C类物料 价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订合理的在 库存量管理标准，集中定量，定期补充。
物料需求计划的对象: 哪两种重点管理?
如何定制物料需求计划 常备性物料的需求计划
所谓的常备性物料,对企业而言,就 是说长期要用或能通用，共用需常 备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。
生产计划 用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理 出.入库作业
用料标准 购备时机
(控制)
物料管理中常见的问题点
计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。 短期订单多。 用料分析失误.未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多,积压资金。 呆废料多,未定期清理。 帐物不符,作业依据失误。 仓库管理紊乱,浪费寻找时间。 物料利用不足,用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范。
存量计划型定购的适用特征
库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。 购买金额较低,影响较小的物料。
优越点
没有或极短的生产备料时 间,缩短纳期。 管理相对简单,管理成本低。 隐藏物料成本少。 品质易控制。 替代性强。
非计划性库存
改善的重点
去除“不知不觉中积累起来的库存”
生产能力不均衡所致. 没有用途的库存品. 因管理不善而造成的库存
库存周转
库存周转定义: 在一定时间内,产品.在制 品及原料的周转次数.
库存周转的管理意义: “让资本顺畅地流起来”. “库存不等于投资”. “快速周转是获利的条件”.
企业资金的周转，场所空间的利用等。 物料管理是生产活动的基础管理。
物料管理的精髓
实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。 不断料:
不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。 不呆料:
可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料 呆在仓库中不用。 不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。 断料: 就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。 呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。
物料管理不良之损失
显在的浪费与困扰 仓储物料时间长变质,变成废品。 储存过多,形成呆料,积压资金。 停工待料,生产紊乱,交期延误。 你看的见吗?
潜在的浪费与困难
呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。 用料浪费,使成本无法控制。 搬运增多,增加管理上的浪费。
你认为还有哪些潜在的浪费? 你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?
进出手续.业体配合改进等.
提高物料验收效率 包装标准.运载方式.验收程序.直送管理.品质等级.电 算管理简化.验收时间.退料迅速等.
提高供给效率
ABC法 区域管理 周期改善
推行发料制 标准容器管理
标准在工
发领料时间 看板运行 安全库存等
上述方法各制造业 可依实际活用.
库存管理运作的合理化
物料采购管理 物料采购的目的和策略
许多制造业中,每一 元钱的销售额里,有 可能会有0.5甚至更 多的钱用于采购。
而如果我们积极努力 的运用改善的方法来 降低采购成本,那么你 会看到比起提升销售 额利润率的成功机会 要大的多。
物料采购的目的
维持正常的生产活动。 适量.适质.适时的供应物料是企业生产活动的开始。
库存周转率的计算方法
使用数量导入
库存周转率=使用数量/库存数量
使用金额导入
库存周转率=使用金额/库存金额
出库金额导入
库存周转率=出库金额/库存金额
原料周转导入
原料周转率=销售净额/原料库存金额
时间限定 库存周转率=一定期间出库金额/同期间库存金额
制造业库存管理的通病
库存管理运作 制造业库存管理运作
4 长期固定的供应来源 长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。
5 短期不固定的供应来源 非经常使用，补充临时品缺的物料数量
6 多家供应 主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。
7 独家供应 供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。
采购的成本策略
国外采购，国内采购，统购，批购， 直接采购，间接采购。
仓库集中管理. 物料摆放向高空发展. 搬运机械化. 不需要仓库的库存管理. 无人仓库的库存管理(高水准). 移动仓库.
品质策略
自制生产，外注生产等。
采购作业
物料采购管理 采购作业与物料跟催
公司制度 决定采购
采购授权
最高主管
下辖授权 实施采购
采购作业流程:
实战案例: 某企业采购作业流程
资材科 部品需求计划(申购单)
生产部长 核准 购买科
采购计划(订购单) 系统登录(MRP)
订购和约 管理部(盖章) 财务科
降低企业的生产成本
采购成本的升.降直接影响着企业盈利的水准,同时 也反映出企业的管理水平。
物料采购的策略
采购的数量策略
1 零星采购（现用现购） 个别订货生产，供过于求，价格下降.易变质的物料。
2 预购备用 生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。
3 投机采购 价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。
外协品验收
制订标准及验收管理规范并执行. 外协品质管理规范.制度并执行. 全数.抽样.免检的判定. 允收.拒收.特采的把握处理. 定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导.
其他管理品目:
协力业体的往来帐目管理. 专用.通用的设备.工夹具支援管理. 容器管理. 培训管理. 先进理念及模式的导入.
把握好企业外协管理的方针.原则.发挥外协的功能. 是促进企业经营绩效提高的有效途径.
明确何种情况下可采取外协
当负荷大于产能时. 当自制成本高于外协价格时. 外协生产可保证最佳品质时. 企业自身技术.设备无法解决时.
明确何种情况下应避免外协
当所提供的物料极为昂贵时. 当产品的品质易变化,产品极易损坏时. 当产品体积.重量大,运输杂费多而加工费少时. 当一次外协数量少,且加工费不大时. 当产品的品质,交货期不易掌握时. 当外协的价格与自制成本相近时.
库房规划.空间利用问题. 仓储管理制度不力,帐.物不一. 工作负荷不均,人员调配问题. 作业标准无从遵守,执行困难。 计划变更大,造成收.发料配合问题. 呆.废料的处理不及时. 称职的库管.适宜的主管缺乏. 手工作业不规范. 库存电算管理难以推进.
你如何看待上述问题?
仓库环境规划及整顿。
废料处理。
实战案例: 常见的物料管理绩效评价
在库日数 管理
定纳率
紧急采购或 断料停工损
失
在库金额 管理
呆.废料处 理损失
原价节 俭率
物料周 转率
采购差价
在库面 积管理
如何定制物料需求计划 物料需求计划的原则
物料需求应用ABC分析法,采用重点管理的原则:
A类物料 价值高,品种少的物料,重点管理控制,以生产方式制 订物料需求计划。
中大型制造业: 可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。
中小型企业: 可归属厂长管理。
物料管理的基本功能:
日常管理: 主要有用料分析，需求计划，采购作业， 仓储管理的作业等。
改善管理: 重点是物料利用，损耗控制.成本削价。
实战案例: 物料管理运作图
订单
销售计划
存量管理基准
库存管理运作 库存与库存周转
库存的本质
库存的内容:涵盖产品.物料.在制品,反映管理水平. 库存的面纱:“救世主与坟墓”“有必要的坏事”. 库存的坏处:管理浪费.资本僵化.呆.废料损失.掩盖
问题.消除企业的改善意愿.
彻底去除不必要的库存
计划性库存
缩短交货时间而设定
政策性购入. 售后服务与应急. 通用品,标准品的库存,预先储备生产等.
百度文库
库存管理的改善方法
库房空间不足的改善. 制度化,及时处理呆.废料,料位合理设计,整理整顿.
仓储人员负荷过重. 供料方式改善,变更减少,“三定管理”,搬运机械使用.
帐.物不一的改善. 人员进出管理,避免混料,定期盘点,责任感,电算化.
库存管理方式与重点
加强进出库管理
管理办法.分类整理.帐务处理.搬运方式.点收作业.
上述情况企业 可自行参考
外协计划要点
外协管理控制 如何拟订外协计划
以销售计划为源头,做整体性产销运作配合. 企业主生产计划为基础. 外协主管拟定或专案处理.
纳期.数量.品种.纳品方式等均是关键所在.
外协计划作业流程
订单
销售计划
生产计划
自制计划
外协计划
备购时间
库存计划
外协日程表
外协加工单
外协 计划
供应商管理与物料控制
Supplier & Materials Management
目录
供应商管理导论 外注战略
如何选择适宜的供应商战略 如何评价供应商 如何控制供应商 物料控制概述
如何制定物料需求计划 物料采购管理 外协管理控制 库存管理运作
物料控制概述 物料管理的核心和职能
物料管理的意义
直接影响生产系统运作的顺畅与否。 生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，
供应商
返品
纳品
品管科
NO 外注检验.纳品检验
入库
系统生成
购买科
申请付款
结算
物料跟催
采购进度的控制是通过物料跟催来实现. 强化订货单或购买合用所订的日程加以日常
的追踪控制. 跟催的方法:
单件跟催:购入日前几天进行提示. 定期跟催:订货较多的厂商,可每周.月将交货
期予以整理.传真,电话等提示供货厂家.
物料控制:
物料控制概述 物料管理项目要则
物料需求计划分析。
库存管理模式设定与管理。
安全库存与采购点设定与管理。
物料申购及跟催。
物料供给之协调。 物料管理效率分析。
采购:
呆料处理。
直接材料，辅助材料的采购。
仓储:
供应商的开发与管理。 采购计划之制订与执行。
物料收发与保管。
建立料帐及在库调查(盘点)。
常备性物料需求计划的重点:在库量和在 库日数。
常备性物料需求计划作业程序。
存量计划性物料需求计划程序图
订单量 销售计划
生产计划量
标准材料表用量
现在途量
预计需求量
现在库量
净需求量
调整(量)
实际需求量 物料需求计划(编制)
仓储:
采购计划之制订与执行
物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 废料处理。
调整(量)
实际需求量
物料需求计划表
专用订单型定购的适用特征
多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎,易损.易变质的物料。 能对应订单及设计变更的变化。
优越点
采购和使用风险较小 不呆料.屯料
包装容器要求较高 便于在库金额的改善
占用库房面积较小
实战案例：某外企物料跟催管理表
²¿ Æ·ûà ³Æ
ÄÉ Æ·ú¸ ´ß ¹Ü Àí ± í
· ¬ ºÅ ÄÉ Æ·æ¹ ¸ñ ¶© ¹º Á¿
ÄÉ Æ·µÊ ¼Ê Êý Á¿ ÄÉ ÆÚ
¹© Ó¦ ÌÉ ± ¸ × ¢
外协管理控制 外协管理的方针与功能
建立正确的观念,供应商(协力厂)=成长的战略伙伴.
如何定制物料需求计划 专用性物料的需求计划
所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就 是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。
专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库 专用性物料需求计划作业程序
专用性物料计划程序图
订单量
标准用量
预计需求量
物料管理的职能: 就是追求5“适”
适时: 需要的时候,能及时供应所需用的物料。 适质: 保证供应物料的品质符合标准。 适量: 满足生产需求的量而不造成呆滞。 适价: 价格适宜,获取相对合理成本的物料。 适地: 物料供应源地点适当，距离短，纳品快。
物料管理部门的组织
物料控制概述 物料管理系统的构筑
项目
品名
番号
规格
计划外协
生产月份 计划用量 计划库存
纳品总量
备注
外协作业
外协管理控制 外协管理运作
决定适当价格 决定适当品质 决定适当纳期 决定适当数量 决定其他事项 决定管理品目
外注发料管理
标准物料表与物料损耗率的管理. 依据物料损耗率及标准用量发料管理. 领用.发料.及余料.不良品退还管理. 企业相关规定制度执行. 系统构筑管理.
B类物料 价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,以生产方 式制订物料需求计划。
C类物料 价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订合理的在 库存量管理标准，集中定量，定期补充。
物料需求计划的对象: 哪两种重点管理?
如何定制物料需求计划 常备性物料的需求计划
所谓的常备性物料,对企业而言,就 是说长期要用或能通用，共用需常 备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。
生产计划 用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理 出.入库作业
用料标准 购备时机
(控制)
物料管理中常见的问题点
计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。 短期订单多。 用料分析失误.未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多,积压资金。 呆废料多,未定期清理。 帐物不符,作业依据失误。 仓库管理紊乱,浪费寻找时间。 物料利用不足,用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范。
存量计划型定购的适用特征
库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。 购买金额较低,影响较小的物料。
优越点
没有或极短的生产备料时 间,缩短纳期。 管理相对简单,管理成本低。 隐藏物料成本少。 品质易控制。 替代性强。
非计划性库存
改善的重点
去除“不知不觉中积累起来的库存”
生产能力不均衡所致. 没有用途的库存品. 因管理不善而造成的库存
库存周转
库存周转定义: 在一定时间内,产品.在制 品及原料的周转次数.
库存周转的管理意义: “让资本顺畅地流起来”. “库存不等于投资”. “快速周转是获利的条件”.
企业资金的周转，场所空间的利用等。 物料管理是生产活动的基础管理。
物料管理的精髓
实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。 不断料:
不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。 不呆料:
可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料 呆在仓库中不用。 不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。 断料: 就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。 呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。
物料管理不良之损失
显在的浪费与困扰 仓储物料时间长变质,变成废品。 储存过多,形成呆料,积压资金。 停工待料,生产紊乱,交期延误。 你看的见吗?
潜在的浪费与困难
呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。 用料浪费,使成本无法控制。 搬运增多,增加管理上的浪费。
你认为还有哪些潜在的浪费? 你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?
进出手续.业体配合改进等.
提高物料验收效率 包装标准.运载方式.验收程序.直送管理.品质等级.电 算管理简化.验收时间.退料迅速等.
提高供给效率
ABC法 区域管理 周期改善
推行发料制 标准容器管理
标准在工
发领料时间 看板运行 安全库存等
上述方法各制造业 可依实际活用.
库存管理运作的合理化
物料采购管理 物料采购的目的和策略
许多制造业中,每一 元钱的销售额里,有 可能会有0.5甚至更 多的钱用于采购。
而如果我们积极努力 的运用改善的方法来 降低采购成本,那么你 会看到比起提升销售 额利润率的成功机会 要大的多。
物料采购的目的
维持正常的生产活动。 适量.适质.适时的供应物料是企业生产活动的开始。
库存周转率的计算方法
使用数量导入
库存周转率=使用数量/库存数量
使用金额导入
库存周转率=使用金额/库存金额
出库金额导入
库存周转率=出库金额/库存金额
原料周转导入
原料周转率=销售净额/原料库存金额
时间限定 库存周转率=一定期间出库金额/同期间库存金额
制造业库存管理的通病
库存管理运作 制造业库存管理运作
4 长期固定的供应来源 长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。
5 短期不固定的供应来源 非经常使用，补充临时品缺的物料数量
6 多家供应 主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。
7 独家供应 供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。
采购的成本策略
国外采购，国内采购，统购，批购， 直接采购，间接采购。
仓库集中管理. 物料摆放向高空发展. 搬运机械化. 不需要仓库的库存管理. 无人仓库的库存管理(高水准). 移动仓库.
品质策略
自制生产，外注生产等。
采购作业
物料采购管理 采购作业与物料跟催
公司制度 决定采购
采购授权
最高主管
下辖授权 实施采购
采购作业流程:
实战案例: 某企业采购作业流程
资材科 部品需求计划(申购单)
生产部长 核准 购买科
采购计划(订购单) 系统登录(MRP)
订购和约 管理部(盖章) 财务科
降低企业的生产成本
采购成本的升.降直接影响着企业盈利的水准,同时 也反映出企业的管理水平。
物料采购的策略
采购的数量策略
1 零星采购（现用现购） 个别订货生产，供过于求，价格下降.易变质的物料。
2 预购备用 生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。
3 投机采购 价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。
外协品验收
制订标准及验收管理规范并执行. 外协品质管理规范.制度并执行. 全数.抽样.免检的判定. 允收.拒收.特采的把握处理. 定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导.
其他管理品目:
协力业体的往来帐目管理. 专用.通用的设备.工夹具支援管理. 容器管理. 培训管理. 先进理念及模式的导入.
把握好企业外协管理的方针.原则.发挥外协的功能. 是促进企业经营绩效提高的有效途径.
明确何种情况下可采取外协
当负荷大于产能时. 当自制成本高于外协价格时. 外协生产可保证最佳品质时. 企业自身技术.设备无法解决时.
明确何种情况下应避免外协
当所提供的物料极为昂贵时. 当产品的品质易变化,产品极易损坏时. 当产品体积.重量大,运输杂费多而加工费少时. 当一次外协数量少,且加工费不大时. 当产品的品质,交货期不易掌握时. 当外协的价格与自制成本相近时.
库房规划.空间利用问题. 仓储管理制度不力,帐.物不一. 工作负荷不均,人员调配问题. 作业标准无从遵守,执行困难。 计划变更大,造成收.发料配合问题. 呆.废料的处理不及时. 称职的库管.适宜的主管缺乏. 手工作业不规范. 库存电算管理难以推进.
你如何看待上述问题?
仓库环境规划及整顿。
废料处理。
实战案例: 常见的物料管理绩效评价
在库日数 管理
定纳率
紧急采购或 断料停工损
失
在库金额 管理
呆.废料处 理损失
原价节 俭率
物料周 转率
采购差价
在库面 积管理
如何定制物料需求计划 物料需求计划的原则
物料需求应用ABC分析法,采用重点管理的原则:
A类物料 价值高,品种少的物料,重点管理控制,以生产方式制 订物料需求计划。
中大型制造业: 可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。
中小型企业: 可归属厂长管理。
物料管理的基本功能:
日常管理: 主要有用料分析，需求计划，采购作业， 仓储管理的作业等。
改善管理: 重点是物料利用，损耗控制.成本削价。
实战案例: 物料管理运作图
订单
销售计划
存量管理基准
库存管理运作 库存与库存周转
库存的本质
库存的内容:涵盖产品.物料.在制品,反映管理水平. 库存的面纱:“救世主与坟墓”“有必要的坏事”. 库存的坏处:管理浪费.资本僵化.呆.废料损失.掩盖
问题.消除企业的改善意愿.
彻底去除不必要的库存
计划性库存
缩短交货时间而设定
政策性购入. 售后服务与应急. 通用品,标准品的库存,预先储备生产等.
百度文库
库存管理的改善方法
库房空间不足的改善. 制度化,及时处理呆.废料,料位合理设计,整理整顿.
仓储人员负荷过重. 供料方式改善,变更减少,“三定管理”,搬运机械使用.
帐.物不一的改善. 人员进出管理,避免混料,定期盘点,责任感,电算化.
库存管理方式与重点
加强进出库管理
管理办法.分类整理.帐务处理.搬运方式.点收作业.
上述情况企业 可自行参考
外协计划要点
外协管理控制 如何拟订外协计划
以销售计划为源头,做整体性产销运作配合. 企业主生产计划为基础. 外协主管拟定或专案处理.
纳期.数量.品种.纳品方式等均是关键所在.
外协计划作业流程
订单
销售计划
生产计划
自制计划
外协计划
备购时间
库存计划
外协日程表
外协加工单
外协 计划
供应商管理与物料控制
Supplier & Materials Management
目录
供应商管理导论 外注战略
如何选择适宜的供应商战略 如何评价供应商 如何控制供应商 物料控制概述
如何制定物料需求计划 物料采购管理 外协管理控制 库存管理运作
物料控制概述 物料管理的核心和职能
物料管理的意义
直接影响生产系统运作的顺畅与否。 生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，
供应商
返品
纳品
品管科
NO 外注检验.纳品检验
入库
系统生成
购买科
申请付款
结算
物料跟催
采购进度的控制是通过物料跟催来实现. 强化订货单或购买合用所订的日程加以日常
的追踪控制. 跟催的方法:
单件跟催:购入日前几天进行提示. 定期跟催:订货较多的厂商,可每周.月将交货
期予以整理.传真,电话等提示供货厂家.
物料控制:
物料控制概述 物料管理项目要则
物料需求计划分析。
库存管理模式设定与管理。
安全库存与采购点设定与管理。
物料申购及跟催。
物料供给之协调。 物料管理效率分析。
采购:
呆料处理。
直接材料，辅助材料的采购。
仓储:
供应商的开发与管理。 采购计划之制订与执行。
物料收发与保管。
建立料帐及在库调查(盘点)。
常备性物料需求计划的重点:在库量和在 库日数。
常备性物料需求计划作业程序。
存量计划性物料需求计划程序图
订单量 销售计划
生产计划量
标准材料表用量
现在途量
预计需求量
现在库量
净需求量
调整(量)
实际需求量 物料需求计划(编制)
仓储:
采购计划之制订与执行
物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 废料处理。
调整(量)
实际需求量
物料需求计划表
专用订单型定购的适用特征
多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎,易损.易变质的物料。 能对应订单及设计变更的变化。
优越点
采购和使用风险较小 不呆料.屯料
包装容器要求较高 便于在库金额的改善
占用库房面积较小
实战案例：某外企物料跟催管理表
²¿ Æ·ûà ³Æ
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· ¬ ºÅ ÄÉ Æ·æ¹ ¸ñ ¶© ¹º Á¿
ÄÉ Æ·µÊ ¼Ê Êý Á¿ ÄÉ ÆÚ
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外协管理控制 外协管理的方针与功能
建立正确的观念,供应商(协力厂)=成长的战略伙伴.
如何定制物料需求计划 专用性物料的需求计划
所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就 是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。
专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库 专用性物料需求计划作业程序
专用性物料计划程序图
订单量
标准用量
预计需求量
物料管理的职能: 就是追求5“适”
适时: 需要的时候,能及时供应所需用的物料。 适质: 保证供应物料的品质符合标准。 适量: 满足生产需求的量而不造成呆滞。 适价: 价格适宜,获取相对合理成本的物料。 适地: 物料供应源地点适当，距离短，纳品快。
物料管理部门的组织
物料控制概述 物料管理系统的构筑