《管理学》第11章 组织理论
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关于组织结构和组织关系的 系统构想——活动分类，分工， 工作者，组织方式，职责，权限， 配合，协作。
二、 组织 理论 发展
1、组织理论的发展阶段
古典组织理论 20世纪初---50年代 代表人物： Max Weber
行为组织理论 20世纪50---70年代 代表人物：R Likert
系统组织理论 20世纪70年代至今 代表人物：Chester Barnard
组织结构
董事会
三、 组织 结构
总经理
生产经理 财务经理 技术经理 营销经理
人事经理
A厂长 B 厂长 C厂长 华南区经理 华北区经理 华东区经理 招聘部经理 培训部经理
车间1 车间2 车间3
三、 组织 结构
与组织结构相关的几个基本概念
组织结构的用处与功能
规定了组织的边界、环境以及 与其他组织之间的界面，使组织成 员获得流程中的不同角色（劳动分 工），并使得组织成员通过整合机
出的方法、手段和过程。在这一过程中 ，组织的资源（人、财、物等）以一定 的方式被组合到一定类型的活动中。一 般，随着技术复杂性的提高，组织的层 次会增加。
影响组织模式的权变（环境）要素
❖技术影响
如制造业 单件生产
结构特征 低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
最有效的结构 有机式
P81
大量生产 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化
其他 复杂因素
二、 组织 理论 发展
(1)古典组织理论：权力结构理论： 人为什么服从命令？ 权力/权威
三种组织形态
➢ “神秘化组织”---“领导人超凡魅力”---宗 教组织。
➢ “传统组织”---“世袭，封建”----封建组 织
➢ “官僚组织”---“职位---权威”---行政组 织
古典理论的特点是：静态，以效率为目标， 是考虑组织内部。
影响组织模式的权变（环境）要素
❖ 环境：从本质上说，机械式组织在稳定的
环境中最有效；有机式组织则与动态的、 不确定性强的环境最匹配。
特点
机械式
外部环境 专业化 职权集中度 冲突 信息 忠诚对象 权力基础 规章
稳定简单 高度 高层 领导 纵向 制度 职位 多
有机式
复杂多变 低 各层 协商 横向 任务，群体 能力 少
机械式
连续生产 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
有机式
影响组织模式的权变（环境）要素
❖任务多变性：组织成员在工作中遇
到的例外问题的数目。问题可分析 性：寻找妥当解决例外问题的有效 方法所采取的探索方式（确定性方 式和不确定性方式）。技术越常规 ，结构就越标准化；而越是非常规 技术，结构就愈是有机式的。
有机式组织
松散、灵活的具有高度适应 性的组织形式。也进行劳动分工， 但是成员的工作不具备标准化的规 则和条例，成员有熟练的技能，并 经过培训能处理多种复杂问题，通 过教育将职业行为标准灌输到员工 的头脑中，而不需要多少正式的规 则和直接监督。
二、 组织 理论 发展
（3） 系统组织理论
巴纳德：组织是由相互协作的人组 成。
影响组织模式的权变（环境）要素
❖其他（内外环境要素）
如制度、人员素质等。 权变的组织观：没有一成不变
的组织模式，要根据具体情况， 来确定组织模式。
三、 组织 结构
组织结构的设计应该明确谁去
做什么，谁要对什么结果负责，并
且消除由于分工含糊不清造成的执
行中的障碍，还要提供能反映和支
持企业目标的决策和沟通网
影响组织模式的权变（环境）要素
❖组织发展阶段
组织发展：活动复杂化，规模越大， 结构要不断调整。
J. Thomas.Camnon. 五个组织发展过程. 创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式
沟通. 职能发展：业务增多，形成权利线，职能专
业化. 分权：事业部，划分经营单位. 参谋激增：助手，参谋. 再集权：直线----参谋矛盾，再度集权
二、 组织 理论 发展
2、各自的基本观点与贡献
古典组织理论
模式：“官僚组织” 着重点：结构系统 主要考虑：秩序、稳定性、目标 、标准化 、
规章制度
行为组织理论
模式：“参与式”组织 着重点： 行为因素 主要考虑：人际关系 、群体参与 、非正式交
往 、 激励
系统组织理论
模式：正式组织 “协作系统” 着重点： 环境 主要考虑：生命周期 、 组织模式 、技术、
失真与过滤 使计划与控制复杂化
三、 组织 结构
➢ 组织层次
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天 坐在那里，以色列人在他面前排起了长队， 耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉 心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了， 你们会累坏的。你不应该自己一个人做这 件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中 选出一位代表，再在其中每100人选出一位 代表，每50人及每10人选出一位代表。重 大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的 事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩 西接受了建议。从那之后，他带领以色列 人向迦南进发的任务就轻松了许多。
一
组织 管理 概述
具体而言，组织工作是指根据一个 组织的目标，将实现组织目标所必须进 行的各项活动和工作加以分类和归并， 设计出合理的组织结构，配备相应人员， 分工授权并进行协调的过程。
一
组织 管理 概述
组织工作的主要内容 设计组织模式：组织结构+组织
关系------组织设计 专业化：分工的依据---成员的
制进行合作。
界定了组织内部的劳动分工与 专业化
使组织成员通过规则、过程等 整合机制形成合作关系
定义了组织边界及组织与外部 环境之间的界面
三、 组织 结构
与组织结构相关的几个基本概念
组织结构的要素
劳动分工
工作的水平化分工与垂直化分工 部门化
决策权限
决策权限的分配 决策权限的集中与分散程度 “在理想的情况下，决策权应给予那些掌握
一
组织 管理 概述
1、组织的定义
Entity(实体)---Organization（组 织）：为达成一定目标而结合在一 起，是有正式关系的一群人。
Process（过程）---Organizing(组 织)：为实现组织目标对组织资源
进行有效配置的过程。
一
组织 管理 概述
概念的解析（系统学）-----广义
才能 协调组织各部分活动
❖ 设计和变革-----组织结构 ❖ 确定和维护-----组织关系
一
组织 管理 概述
组织设计的好处（目标，目的）
分工提高效率 职责分明 部门归属，培养组织忠诚 明确权责，组织成员知道谁负责，向谁汇 报，便于协调 信息联络图 便于建立稳定工作关系
二、
组织 理论 发展
组织理论
影响组织模式的权变（环境）要素
❖战略：组织结构是帮助管理者实现其组织
目标的手段，而目标产生于组织的总战略 ，所以组织结构必须与战略紧密配合。而 且结构应服从于战略。战略的重大调整即 意味着组织结构的调整。即，公司的战略 变化先行于并导致组织结构的变化。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
影响组织模式的权变（环境）要素
❖技术：技术是一个组织将投入转化为产
--合作关系
--不断调整的职责 --低正规化 --非正式的沟通渠道 --分权决策
机械式组织
由正式的职权层级链所形成 的统一指挥、窄的管理辖度（并随 着组织层次的提高而缩小管理辖 度）、多层次的非人格化结构、高 层管理者以复杂详尽的规则来代替 对低层活动的监控。以不变应万变， 高度分工、高度复杂化、高度正规 化、高度集权化。组织是一架高效 率的精密机器。
中将达到最佳状态”
二、 组织 理论 发展
(2)行为组织理论：对人的看法 不同，“机械”→“有机”， 自然系统，人就是组织。
古典着重在工作，行为重在人。
R Likert ✓ “第四类系统组织” ✓ “参与型组织”
模
官僚制
式
参与制
领 上下级不信任
导
激 励
严格奖罚，金钱为主
沟 通
自上而下
人
际 禁止个人交往
决 集权
策
目
最高层定
标
控 制
处罚
效
果 士气低，工作被动
信任 自我激励，重方法 上下沟通 鼓励交往 分权 各级集体定 自我控制 士气高，主动
两种最一般的组织模式： 机械式组织与有机式组织
❖机械式组织与有机式组织
--严格的层级关系
--固定的职责 --高度正规化 --正式的沟通渠道 --集权决策
组织有三要素：目的、一群人、系统 化结构。
组织的本质：为实现共同目标而采用 的一种手段或工具。（个人力量局限）
目标：Misson,Goals,Objectices
组织目标→分工与协作→权利与责任
存在前提→部门与岗位→权责与协调
2、组织工作的内涵
概念：组织工作——确定组织结构 以实现组织目标的过程。
络
。
—哈罗德·孔茨（Harold Koontz)
三、 组织 结构
组织设计的内容
组织结构设计，就是把工作进行精 确分工，然后在分工的基础上进行协 作以完成工作目标的种种途径，包括： 设定工作岗位及其工作内容 将相关岗位组合成部门 确定上下级关系和分配相应责权
组织结构设计的目的在于实现组织 战略目标，达到良好的经营绩效。
含三要素：协作意愿，共同目标， 信息联系。
组织是一开放系统，由若干子系 统组成，受内外部各环境因素影响。
二、 组织 理论 发展
影响组织模式的权变（环境）要素 规模 组织发展阶段 J. Thomas.Cannon 技术 Joan.Woodward 外部环境 制度 战略
P77~84
影响组织模式的权变（环境）要素
❖规模：组织的规模对其结构有明显的影
响，但是这种影响不是线性的。一般说 来随着组织规模的扩大，规模对结构的 影响强度逐渐下降。90年代“明星”企 业的共同结构特征是精干、快速和灵活， 相对扁平、以团队结构取代层级结构； 按过程或顾客而不是按职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与 工人之间有7个层次，GM 公司则有21个 层次，福特公司有17个层次,又如IBM， 随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越大，越专门化，标准 化，规章制度越多，分权程度越高，越 正规。
（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之 为第一次有文献记载的管理层级制度。）
三、 组织 结构
➢ 管理跨度的影响因素（权变） 下属的培训 明确的授权：任务与权限 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度
组织指“按照一定目的，任务和形 式加以编制”
组织是一个过程，是系统的一类演 化方式。如足球队。
在组织过程中形成的结构也称为 组织，如学生会，军队，企业等。
特点： 有序程度增加，对称性降低。 是系统的生存演化，有序程度增加的过
程。
一
组织 管理 概述
组织：人们为了实现某一特定的目标 而形成的系统集合。
相关信息最多的人” 协调机制
正式机制 非正式机制
组织边界 非正式结构
非正式组织 政治联盟：权力与利益的分配和均衡
三、 组织 结构
与组织结构相关的几个基本概念
➢ 劳动分工（division of labor）
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人 切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另 一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操 作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、 包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。 在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成， 而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。 我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂… 他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针， 以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做 出48000枚针，平均每个工人每天可以制作 出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所 有工作，他们中没有一个人一天能制作出20 枚针，也许一枚都不行。”
（资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）
三、 组织 结构
与组织结构相关的几个基本概念 组织层次与管理幅度
组织层次
管理幅度/管理跨度
经验表明，在公司的高层管理者中，其 管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管 理者当中，管理跨度一般为8-15人。
组织层次与管理跨度的权衡
管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息
二、 组织 理论 发展
Max weber: The theory of Social and Economic Organization. 1947
“精确性，工作的速度，任务的 明确性，对工作的熟悉程度，活动 的连续性，权限的划分，指挥的统 一，严格的上下级关系，人事摩擦 的控制，以及物质与人员方面成本 的减少，这一切使严格的官僚机构
二、 组织 理论 发展
1、组织理论的发展阶段
古典组织理论 20世纪初---50年代 代表人物： Max Weber
行为组织理论 20世纪50---70年代 代表人物：R Likert
系统组织理论 20世纪70年代至今 代表人物：Chester Barnard
组织结构
董事会
三、 组织 结构
总经理
生产经理 财务经理 技术经理 营销经理
人事经理
A厂长 B 厂长 C厂长 华南区经理 华北区经理 华东区经理 招聘部经理 培训部经理
车间1 车间2 车间3
三、 组织 结构
与组织结构相关的几个基本概念
组织结构的用处与功能
规定了组织的边界、环境以及 与其他组织之间的界面，使组织成 员获得流程中的不同角色（劳动分 工），并使得组织成员通过整合机
出的方法、手段和过程。在这一过程中 ，组织的资源（人、财、物等）以一定 的方式被组合到一定类型的活动中。一 般，随着技术复杂性的提高，组织的层 次会增加。
影响组织模式的权变（环境）要素
❖技术影响
如制造业 单件生产
结构特征 低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
最有效的结构 有机式
P81
大量生产 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化
其他 复杂因素
二、 组织 理论 发展
(1)古典组织理论：权力结构理论： 人为什么服从命令？ 权力/权威
三种组织形态
➢ “神秘化组织”---“领导人超凡魅力”---宗 教组织。
➢ “传统组织”---“世袭，封建”----封建组 织
➢ “官僚组织”---“职位---权威”---行政组 织
古典理论的特点是：静态，以效率为目标， 是考虑组织内部。
影响组织模式的权变（环境）要素
❖ 环境：从本质上说，机械式组织在稳定的
环境中最有效；有机式组织则与动态的、 不确定性强的环境最匹配。
特点
机械式
外部环境 专业化 职权集中度 冲突 信息 忠诚对象 权力基础 规章
稳定简单 高度 高层 领导 纵向 制度 职位 多
有机式
复杂多变 低 各层 协商 横向 任务，群体 能力 少
机械式
连续生产 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
有机式
影响组织模式的权变（环境）要素
❖任务多变性：组织成员在工作中遇
到的例外问题的数目。问题可分析 性：寻找妥当解决例外问题的有效 方法所采取的探索方式（确定性方 式和不确定性方式）。技术越常规 ，结构就越标准化；而越是非常规 技术，结构就愈是有机式的。
有机式组织
松散、灵活的具有高度适应 性的组织形式。也进行劳动分工， 但是成员的工作不具备标准化的规 则和条例，成员有熟练的技能，并 经过培训能处理多种复杂问题，通 过教育将职业行为标准灌输到员工 的头脑中，而不需要多少正式的规 则和直接监督。
二、 组织 理论 发展
（3） 系统组织理论
巴纳德：组织是由相互协作的人组 成。
影响组织模式的权变（环境）要素
❖其他（内外环境要素）
如制度、人员素质等。 权变的组织观：没有一成不变
的组织模式，要根据具体情况， 来确定组织模式。
三、 组织 结构
组织结构的设计应该明确谁去
做什么，谁要对什么结果负责，并
且消除由于分工含糊不清造成的执
行中的障碍，还要提供能反映和支
持企业目标的决策和沟通网
影响组织模式的权变（环境）要素
❖组织发展阶段
组织发展：活动复杂化，规模越大， 结构要不断调整。
J. Thomas.Camnon. 五个组织发展过程. 创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式
沟通. 职能发展：业务增多，形成权利线，职能专
业化. 分权：事业部，划分经营单位. 参谋激增：助手，参谋. 再集权：直线----参谋矛盾，再度集权
二、 组织 理论 发展
2、各自的基本观点与贡献
古典组织理论
模式：“官僚组织” 着重点：结构系统 主要考虑：秩序、稳定性、目标 、标准化 、
规章制度
行为组织理论
模式：“参与式”组织 着重点： 行为因素 主要考虑：人际关系 、群体参与 、非正式交
往 、 激励
系统组织理论
模式：正式组织 “协作系统” 着重点： 环境 主要考虑：生命周期 、 组织模式 、技术、
失真与过滤 使计划与控制复杂化
三、 组织 结构
➢ 组织层次
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天 坐在那里，以色列人在他面前排起了长队， 耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉 心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了， 你们会累坏的。你不应该自己一个人做这 件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中 选出一位代表，再在其中每100人选出一位 代表，每50人及每10人选出一位代表。重 大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的 事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩 西接受了建议。从那之后，他带领以色列 人向迦南进发的任务就轻松了许多。
一
组织 管理 概述
具体而言，组织工作是指根据一个 组织的目标，将实现组织目标所必须进 行的各项活动和工作加以分类和归并， 设计出合理的组织结构，配备相应人员， 分工授权并进行协调的过程。
一
组织 管理 概述
组织工作的主要内容 设计组织模式：组织结构+组织
关系------组织设计 专业化：分工的依据---成员的
制进行合作。
界定了组织内部的劳动分工与 专业化
使组织成员通过规则、过程等 整合机制形成合作关系
定义了组织边界及组织与外部 环境之间的界面
三、 组织 结构
与组织结构相关的几个基本概念
组织结构的要素
劳动分工
工作的水平化分工与垂直化分工 部门化
决策权限
决策权限的分配 决策权限的集中与分散程度 “在理想的情况下，决策权应给予那些掌握
一
组织 管理 概述
1、组织的定义
Entity(实体)---Organization（组 织）：为达成一定目标而结合在一 起，是有正式关系的一群人。
Process（过程）---Organizing(组 织)：为实现组织目标对组织资源
进行有效配置的过程。
一
组织 管理 概述
概念的解析（系统学）-----广义
才能 协调组织各部分活动
❖ 设计和变革-----组织结构 ❖ 确定和维护-----组织关系
一
组织 管理 概述
组织设计的好处（目标，目的）
分工提高效率 职责分明 部门归属，培养组织忠诚 明确权责，组织成员知道谁负责，向谁汇 报，便于协调 信息联络图 便于建立稳定工作关系
二、
组织 理论 发展
组织理论
影响组织模式的权变（环境）要素
❖战略：组织结构是帮助管理者实现其组织
目标的手段，而目标产生于组织的总战略 ，所以组织结构必须与战略紧密配合。而 且结构应服从于战略。战略的重大调整即 意味着组织结构的调整。即，公司的战略 变化先行于并导致组织结构的变化。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
影响组织模式的权变（环境）要素
❖技术：技术是一个组织将投入转化为产
--合作关系
--不断调整的职责 --低正规化 --非正式的沟通渠道 --分权决策
机械式组织
由正式的职权层级链所形成 的统一指挥、窄的管理辖度（并随 着组织层次的提高而缩小管理辖 度）、多层次的非人格化结构、高 层管理者以复杂详尽的规则来代替 对低层活动的监控。以不变应万变， 高度分工、高度复杂化、高度正规 化、高度集权化。组织是一架高效 率的精密机器。
中将达到最佳状态”
二、 组织 理论 发展
(2)行为组织理论：对人的看法 不同，“机械”→“有机”， 自然系统，人就是组织。
古典着重在工作，行为重在人。
R Likert ✓ “第四类系统组织” ✓ “参与型组织”
模
官僚制
式
参与制
领 上下级不信任
导
激 励
严格奖罚，金钱为主
沟 通
自上而下
人
际 禁止个人交往
决 集权
策
目
最高层定
标
控 制
处罚
效
果 士气低，工作被动
信任 自我激励，重方法 上下沟通 鼓励交往 分权 各级集体定 自我控制 士气高，主动
两种最一般的组织模式： 机械式组织与有机式组织
❖机械式组织与有机式组织
--严格的层级关系
--固定的职责 --高度正规化 --正式的沟通渠道 --集权决策
组织有三要素：目的、一群人、系统 化结构。
组织的本质：为实现共同目标而采用 的一种手段或工具。（个人力量局限）
目标：Misson,Goals,Objectices
组织目标→分工与协作→权利与责任
存在前提→部门与岗位→权责与协调
2、组织工作的内涵
概念：组织工作——确定组织结构 以实现组织目标的过程。
络
。
—哈罗德·孔茨（Harold Koontz)
三、 组织 结构
组织设计的内容
组织结构设计，就是把工作进行精 确分工，然后在分工的基础上进行协 作以完成工作目标的种种途径，包括： 设定工作岗位及其工作内容 将相关岗位组合成部门 确定上下级关系和分配相应责权
组织结构设计的目的在于实现组织 战略目标，达到良好的经营绩效。
含三要素：协作意愿，共同目标， 信息联系。
组织是一开放系统，由若干子系 统组成，受内外部各环境因素影响。
二、 组织 理论 发展
影响组织模式的权变（环境）要素 规模 组织发展阶段 J. Thomas.Cannon 技术 Joan.Woodward 外部环境 制度 战略
P77~84
影响组织模式的权变（环境）要素
❖规模：组织的规模对其结构有明显的影
响，但是这种影响不是线性的。一般说 来随着组织规模的扩大，规模对结构的 影响强度逐渐下降。90年代“明星”企 业的共同结构特征是精干、快速和灵活， 相对扁平、以团队结构取代层级结构； 按过程或顾客而不是按职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与 工人之间有7个层次，GM 公司则有21个 层次，福特公司有17个层次,又如IBM， 随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越大，越专门化，标准 化，规章制度越多，分权程度越高，越 正规。
（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之 为第一次有文献记载的管理层级制度。）
三、 组织 结构
➢ 管理跨度的影响因素（权变） 下属的培训 明确的授权：任务与权限 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度
组织指“按照一定目的，任务和形 式加以编制”
组织是一个过程，是系统的一类演 化方式。如足球队。
在组织过程中形成的结构也称为 组织，如学生会，军队，企业等。
特点： 有序程度增加，对称性降低。 是系统的生存演化，有序程度增加的过
程。
一
组织 管理 概述
组织：人们为了实现某一特定的目标 而形成的系统集合。
相关信息最多的人” 协调机制
正式机制 非正式机制
组织边界 非正式结构
非正式组织 政治联盟：权力与利益的分配和均衡
三、 组织 结构
与组织结构相关的几个基本概念
➢ 劳动分工（division of labor）
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人 切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另 一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操 作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、 包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。 在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成， 而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。 我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂… 他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针， 以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做 出48000枚针，平均每个工人每天可以制作 出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所 有工作，他们中没有一个人一天能制作出20 枚针，也许一枚都不行。”
（资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）
三、 组织 结构
与组织结构相关的几个基本概念 组织层次与管理幅度
组织层次
管理幅度/管理跨度
经验表明，在公司的高层管理者中，其 管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管 理者当中，管理跨度一般为8-15人。
组织层次与管理跨度的权衡
管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息
二、 组织 理论 发展
Max weber: The theory of Social and Economic Organization. 1947
“精确性，工作的速度，任务的 明确性，对工作的熟悉程度，活动 的连续性，权限的划分，指挥的统 一，严格的上下级关系，人事摩擦 的控制，以及物质与人员方面成本 的减少，这一切使严格的官僚机构