领导者授权存在的问题与对策分析

领导者授权存在的问题与对策分析
近日，新版三国热播，让人看到了不一样的三国，不一样的诸葛亮。

诸葛亮可谓是一代英杰，其超人的智慧和勇气无不被后人赞叹。

然而，他却因日理万机，事事躬亲，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。

诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，这与诸葛亮的不善授权不无关系。

试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡?同时我们又不得不想到两个人物，马谡，不懂授权，所托非人，诸葛亮最后虽有空城计的妙计却也回天乏力，魏延，不得授权，蜀国最后的良将，子午谷奇谋，蜀国最后一统天下的希望啊。

而在在一个现代化的企业中，作为管理组织的主要领导者，不可能亲自去实施一切计划。

因此在某些领域和方面，如果他不想像诸葛亮一样劳累死的吧，他必须把权力下放给某些下级，也就是我们说的授权。

授权即是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工绩效的因素，给员工和下属更多自主权的过程，通俗地讲就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授权给下级。

授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。

否则，很容易走入授权的误区，而且应验了：为何没有一开始就做对，众多的授权难题困扰着领导者。

产生众多授权问题都是源于领导者受到自身以及环境的影响，以致在授权中犯下了不正确的心理倾向：授权不足或授权过度。

能否搞好授权的关键是领导者能否清除自身主观心理上的障碍，也即是控制自身。

而现实生活中存在越权型与疑人型两种领导类型。

前者表现为：（1）、太自信，认为自己最高明，让别人干总是不大放心。

（2）、死抢住权力不放，认为权力一下放，就要指导与检查部下的工作，这样做太麻烦。

（3）、下放权限，让下属多做些工作，必然要对这些人进行训练，而这样做要占用领
导人的时间，并加重他的负担。

（4）、没有勇气进行智力投资，使下属更好地发挥作用。

（5）、担心把下属培养成了能干的人才，威胁到自已的“宝座”。

后者表现为：（1）、认为人才有缺点，不堪重任。

（2）、认为不值得信任。

（3）、怕人才有“野心”。

领导者在这些心理下最后的结果就是产生以下多种授权问题:
（1）不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。

在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

(2)弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。

在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。

例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。

或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

(3)制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。

制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。

它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

(4)逐渐授权法
管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。

但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。

如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。

当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。

这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

这些授权最终的结果只是伤害领导者，无法合理适当的集合众人的力量，孤军奋战，为市场所淘汰。

痛苦的结果，领导者该怎么办呢？对这些问题又如何自处，如何授权呢？
（1）抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作规划；二是要准确把握下属的工作进程，及时给予必要的人力、物力和财力等条件的支持。

并及时予以引导、指点和协助，必要时要追加授权。

坚持请示汇报制度，及时检查监督。

（2）遵循四大原则：
适当原则。

所谓适度原则，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务相适应。

授权不能过宽或过窄。

如果授权过宽、过度，超出了被授权者的智能所能承担的限度，会出现小材大用的情况，导致下属权力泛化，使领导者被“架空”。

授权过窄、不足，则不能充分调动下级的积极性，不能充分发挥其才能，并且下级事事都要请示汇报，领导者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。

一般来说，领导者在授权时，只明确作为被授权者所要完成的任务和组织目标，而不规定下属实现任务、目标的途径和方法，并赋予被授权者在任务、目标发生变化之后，有自主调整任务和目标的权力。

带责原则。

领导授权有授权授责和授权不授责两种形式。

这两种形式各有利弊，授权授责，增强了被授权者运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也可能由于对被授权者造成巨大压力和精神负担，影响其工作效能；授权不授责，可以使被授权者增强对领导者的信赖感，没有思想包袱，充分行使其被授权力，发挥其工作能力，但同时也容易出现滥用被授权力。

一般而言，基于为了培养锻炼干部、接班人，为了处理突发的、危机事件时的授权，宜采取授权不授责的形式，其他情况下的授权以授权授责
为宜。

但不论采用何种形式，授权活动在性质上都是领导行为，出现任何责任后果，领导者都有不可推卸的责任，应该是责任的主要承担者。

可控原则。

由于上级不会授予全部的权力或者放弃职责，也因此不存在管理的独立性，分权不应该造成断绝联系。

这就是说，上下级之间的信息应自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。

此外，授权还应视情况而定。

逐级授权原则。

领导者只能在纵向系统上逐级授权，下授一级。

即只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。

既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。

否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，增加矛盾，会造成领导工作的被动。

（3）注意四个事项
不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”
防止反向授权
不可越级授权
不可权责不一致
（4）谨防问题
谨防“反授权”
领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。

所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。

这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某个方面上“沦落”为下级的下级。

对此，如果不警惕，
不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。

谨防授权失衡、失控
领导者在自己领导的组织系统内，对多个下属授权时，权力要分布得合理，不能畸轻畸重，造成授权失衡。

如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。

授权失控有两重含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、控制力了；二是下级不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象，即“越权”现象。

越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。

如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。

通过有效授权，领导者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。

授权，的确是领导者必须的素质，作为合格的领导者，便要有合格的授权能力，合理的授权，可以集合大家的智慧，轻松自我，决胜千里，毕竟毛主席的人多力量大还是很有道理的。

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200805111031。