西蒙的有限理性模型

有限理性模型
西蒙的有限理性模型(Simmon's Bounded Rationality Model)
什么是有限理性模型
20世纪50年代之后，人们认识到建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。

赫伯特·西蒙（Herbent Simon）提出了满意标准和有限理性标准，用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域，产生了新的理论——有限理性决策理论。

有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模型。

这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。

有限理性模型的主要观点
有限理性模型的主要观点如下：
（1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。

西蒙认为，手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。

（2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。

这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。

比如说，人的计算能力有限，即使藉助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想象力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。

因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。

（3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。

在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。

如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。

这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；
另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。

在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。

根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。

因此，导致的决策结果也各有不同。

西蒙的决策组织理论
西蒙的决策组织理论概述
赫伯特·西蒙（1916一）是美国著名的行政学家，他在管理学、组织行为学、政治学、心理学和计算机科学方面都有所造诣。

他以巴纳德的思想作为出发点，建立起一个更加系统、更加全面和成熟的现代组织理论体系。

尤其是主要从行为科学的角度探讨了决策理论，在这方面，他的研究取得了令人瞩目的成就，因而被公认为是决策理论学派的创始人。

也正是由于他对经济组织内决策过程所进行的开拓性研究，瑞典皇家科学院向他颁发了1978年的诺贝尔经济学奖。

西蒙的决策理论，不仅适用于经济组织，而且适用于一切正式组织机构的决策，特别适用于行政组织，因为政府工作的大部分与决策有关。

大概正是基于此，有
人将他的代表作《管理行为》译为《行政行为》。

西蒙说他写这本书的目的，就是要告诉读者，如何从组织的决策过程上去理解组织。

西蒙的行政组织思想
西蒙的以决策为中心的行政理论非常丰富，现在仅将他有关行政组织的思想归纳如下：
第一，组织首先是个决策过程，组织的基本功能就是决策，“管理就是决策”。

西蒙对传统组织理论所推崇的一些组织原则进行了批评，例如统一指挥与专业分工、管理幅度与管理层次等，他认为这些原则是彼此矛盾的，究竟哪一种组织原则最为有效，传统组织理论没有回答。

而西蒙认为，组织是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础，传统组织理论一个很大的不足，就在于他们忽视了对组织决策问题的研究。

第二，组织的目标就是追求决策的合理性，而合理性取决于为实现某一目的而合理选择的手段。

西蒙认为无论任何组织或个人，在手段和目的的关系上都达不到完全的整合。

这是因为人的理性是有限的，这就是他提出的“有限理性”决策的著名原理。

由于决策者受主观认识能力、知识、价值观念等方面的限制．由于客观上的时间、经费、情报来源等方面的限制，任何组织不可能追求到“最理想”、“最优化”的决策。

只能追求在当时条件下“令人满意”的决策。

第三，组织平衡论。

西蒙发展了巴纳德的组织平衡思想，认为组织是由人组成的集体平衡系统，组织为组织成员个人提供诱因和组织成员个人对组织的贡献
之间存在着互依互动的关系：一方面，组织要根据个人的贡献提供诱因，即物质的精神的报酬；另一方面，组织之所以能提供诱因，又来自成员个人对组织的贡献。

为此他特别研究了“诱因效用”和“贡献效用”这两个新概念。

第四，组织影响论，即研究组织如何影响个人的决策行为。

西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有；
①权威。

权威赋于了某人有指导他人行为的决策权。

②组织认同，即成员对组织的忠诚。

一个行政人员在进行决策时，只有在对组织目标认同的情况下，才可能作出合理的、有效率的决策。

③信息沟通。

没有信息沟通就没有决策，没有信息沟通就没有组织。

组织的信息沟通是双向程序：一方面是将信息传达到决策中心，另一方面是决策中心将信息传达到各方面。

④培训。

组织对成员培训，以影响成员，使其能靠自己的能力作出满意的决策。

⑤效率。

组织要求成员在作出决策时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期的目的。

第五，组织设计讨论。

组织设计是组织理论中的一个老问题，西蒙对组织设计理论的新贡献，在于他的组织设计理论是建立在他的决策理论基础上的。

组织设计要有利于组织决策，以及为决策所必须的信息传递、信息处理工作。

为此他认为：
①组织结构的设计首先要从建立组织目标体系入手，这既是规定组织结构的重要依据．又是影响组织决策环境的重要因素。

②分工。

西蒙强调的组织分工不是指业务内容的分工，而是将整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，以尽量减少子系统之间的依赖性，使其有充分的决策权，以便最大限度地分散决策。

③组织的工作重心。

西蒙认为现代组织所处的环境是“信息丰富”的环境，然而由于组织成员的能力有限，组织必须把自己的有限能力花在重要决策即工作重心的任务上。

④组织的权力配置。

西蒙认为从组织的决策角度看，集权和分权各有利弊，因此他强调要适当的分权和集便而不应绝对分权和集权，因为组织活动是集体活动，要顺利实现组织目标，必须有一定的集中协调机制。

但若过分集权，又会导致决策者负担过重，无法集中精力考虑重大决策问题，还会造成下级人员无所作为和决策脱离实际等问题。

总之，西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究、目前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行政学的流派之一。

执行力是个伪概念
含英
一些管理者提出执行力不够这个说法，但“执行力”是个伪概念。

这个概念提出的背后隐含了三个假设：一是管理者自己能够完成制定决策的职责并制定了正确的决策；二是认为管理就是可以氛围制定决策和执行决策这样一前一后两个过程；三是认为管理者的职责就是制定决策，而执行决策则是下属的职责。

依据这样假设，很容易得出这样的推断：决策之所以没有得到执行，则是因为下属没有完成执行决策的职责，是执行不力――执行力这一个概念就是这样提出的。

那么这三个假设能否成立呢我们来分析一下一个有效决策是如何进行的。

通常，在制定决策时，管理者会根据前期的实践总结和所能掌握的有限信息、局部情况，依照并不全面的主观判断来进行决策的。

管理者的价值观、地位、技能、学识等因素也会影响到能否进行正确的决策。

这被赫伯特·西蒙称为“有限理性”。

显然，决策依据上的未知和决策者本身的局限性决定了管理者最开始制定的决策并不是最优解，甚至是不准确的。

实际上，管理者所做的决策是今天根据昨天的情况来决定明天做什么；而明天，组织
的外部环境会随时会发生变化，组织内部也会出现新问题，尤其是决策实施本身所导致的新问题，这往往会导致先前的决策失效。

也就是说，在制定决策和决定实施以后，组织会面临一系列的未知问题：决策是否真的合适于企业决策能否实施决策如何实施实施效果如何实施过程中出现新问题后决策能否继续实施、如何实施等等。

这一系列的问题事先是无法完全预知，只能在随后的决策实施过程中不断的进行解答。

对于能够及时掌握新信息的决策者而言，他们会把这些问题的答案作为新的决策依据，进而对原有的决策或实施方案进行调整或修正以形成新的决策和实施方案。

决策显然并未就此结束，因为新的未知依然会陆续出现，这就决定了新的决策依然会持续下去，直到决策实施终止。

在决策过程中，虽然可以分成制定决策和执行决策两个方面，但是它们并不是相互割裂的两个部分。

管理是一个决策的过程，但绝不是做出决策、执行决策这么一个单向的过程。

制定决策和执行决策就像一枚硬币的正方两面，相互依存、无法分开，它们是在不断地交互进行的，贯穿了整个决策过程的始终。

决策的有效性，不仅取决于制定决策，更取决于能否有效的把制定决策和执行决策结合起来持续的进行。

在上面的分析中我们发现，管理者一开始所制定的决策并不都是准确的，至少不是最优的，它需要在其后的实施过程中不断的进行调整或修正。

这一点是决定决策能否有效的关键。

如果决策者不能认识到这一点，那么决策就会离实际越来越远，决策就会逐渐的失效。

实际上，很多管理者在高喊执行不力的时候，没有意识到最初所制定的决策已经无法实施。

相反，如果管理者认识到这一点并且能够及时的收集实施中的信息，那么就可以在出现异常的时候，对决策进行调整或修正,以保证决策的持续实施和效果。

决定决策能否有效的第二个关键点就是上面所提到的,管理者能否及时的从实施中收集到准确信息。

如果不能及时的收集到信息，对决策进行调整或修正就会缺乏依据。

如果信息不准确，就会把决策引向歧路。

显然，如果管理者仅仅是做出决策，却把决策实施看作是下属的职责而对决策的具体实施不闻不问，就无法做到这一点——离实施越远，离真相也就越远。

对于一个负责任的管理者而言，提出一个决策只是管理的开始，他还必须根据这个决策拿出一个具体实施方案和评估标准。

他还需要根据这个方案来组织实施，并及时的收集信息，然后根据评估标准对这些信息进行评估，以此作为进一步调整决策的依据。

在上面的分析中我们很容易发现，“执行力”这个概念背后的三个假设在有效决策中并不存在，但是在无效的决策中却是存在的。

更进一步的意思就是，正是这三个假设导致了决策的无效。

针对这三个假设，为了形成有效的决策，那些提出执行力的管理者需要改变自己的认识。

首先，管理者一开始所制定的决策并不都是准确的，它需要在以后的实施不断的进行修正或调整；其次，决策虽然可以分成制定决策和执行决策两个方面，但是不是相互割裂的两个部分，决策过程是一个制定决策和执行决策是交互作用持续进行的过程；再次，管理者的职责不仅仅是要做出决策，更要负责决策的具体实施，这样决策在能进行下去。

现在很多企业的一把手喜欢别人叫自己“CEO”，但不要忘了CEO的意思是首席执行官，是首要的执行者。

决策过程要想进行下去，管理者必须对整个过程亲自负责。

如果高层管理者把这个职责下发给中层管理者，那么中层管理者，那么中层管理者就会把它在下方到基层管理者，而基层管理者也会把它下放的一线员工，最后变成了无人负责。

决策如果无法执行或是执行不下去，那么这个决策就没有什么实际意义，这就是管理者的失职。