目标管理及其操作流程

一、目标管理的基本思想
MBO（目标管理）
Management By Objectives
Peter F. Drucker 彼得.德魯克
公司(部门\个人)思考四问
1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？
计算机化 周 转 率……总资产、库存 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 节 约 率……人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、 广告费、文具用品费
非量化目标的基本界定
举例：创新能力
1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大
2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）
·组织必须建立大目标，做为组织方向 ·组织必须分别设立基本单位的个别目标 ·个别目标要与大目标取得一致
二、目标管理的作用
缺乏明确目标的组织，内部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。
哈佛的调查
• 哈佛大学有一
个非常著名的
关于目标对人
百度文库有清晰且长期 的目标
3%
生影响的跟踪
调查。对象是
有清晰但短期 的目标
期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业
年
的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级
主管等等
后
：
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工 作，但都没有什么特别的成绩
10% 60%
几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如 意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人， 抱怨社会，抱怨世界
KRA与KPI
总目标
部门目标
工作执掌
个人目标
KPI
关键成果领域
KRA
KPI设计的三种思路
❖ 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）
❖ 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）
❖ 平衡记分卡——Balanced Scorecard
外部导向法——标杆基准法（Benchmarking)
❖ Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
目标(Objective)
到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款
项到期日从平均57天减至50天。
目标举例
「 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源 管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%」
「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」
3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）
4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借 助自身资源或外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规 划能力。
5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要， 连续的规划能力，目标制定能力。
目标设定依据
1. 个人岗位说明书 2. 组织/部门年度目标 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目协作 6. 针对竞争对手的反映和计划 7. 个人发展意愿
四、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的） —Action-oriented（行动导向的） —Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
10%
一群智力、学
历、环境等条
件都差不多的
有较模糊目标
60%
年轻人，调查
结果如下：
无目标
27%
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着
二
同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各
界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、
十
社会精英
3%
五
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短
27%
三、目标管理的区别
绩效目标：用数字表示的经营成果。如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率
项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心
能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。
目标管理在人力资源绩效管理体系中的位置
战略规划的设计（3-5年） 明确年度经营计划
工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估
组织架构体系的明确 关键岗位
人选的确定（甄选）
短期激励
长期激励
薪酬体系的完善
绩效考核（评估与提升） 目标管理（明确、分解、落实）
关键业绩指标法（KPI）
主要内容
1、目标管理的思想 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、目标管理的原则 5、KRA与KPI 6、如何设计目标管理表 7、目标发表与述职报告制度
如何 smart
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元； 5、建立研发中心 6、树立良好的品牌形象
设定目标的公式之一
应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 达到（某某目标、结果）
目标数量化举例
安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率 预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、占有率、 回收率、新顾客 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、
五、KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在
KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。