浅谈我关于事业部制的一些思考

浅谈我关于事业部制的一些思考

10月国庆黄金周期间，我参加了公司组织的为期两天的读书会活动，与大家共同学习了《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》等书籍的主体内容。通过这两天的学习，我也对此前一直持怀疑态度的事业部制有了新的认识。

初始，我想讲一个身边朋友S亲身经历的事情，作为我在培训之前对事业部制的一点点认识和看法。S在一家由实力雄厚的民营资本及国企共同投资成立的初创型公司工作。S的公司成立一年有余，产品日趋成熟，模式初现端倪，但市场却总是不温不火。由于公司在投入初期的成本较高且日常的运营成本也不低，而公司的盈利能力始终没有体现，所以公司的投资人对公司发展存在质疑，而作为公司的一把手总经理在此时决定成立事业部，将公司部分业务的经营权下放到新成立的事业部，由事业部承担公司盈利目标。S就在其中一个事业部继续工作，但时隔三个月，事业部就分崩瓦解了，最后参与事业部改制的大部分员工都陆陆续续离开公司了。或许有人会问，这个事业部没有成功的原因是什么呢？在那些离开公司的员工心里，事业部的成立是公司在没有深入探讨的基础上盲目效仿的产物，甚至被有些人看做是公司高层互相排挤或者蓄意变相裁员的一种手段。当我参加了我们公司组织的读书会，并且阅读了《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》这本书之后，我从事情的表象看到了一些根源。后面我会就学习到的内容分析一下这家公司实行事业部制失败的几个原因，作为我们对事业部制真正理解及加深认识的一个反面教材。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯

隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。近几年，事业部制在中国企业的运用和实践案例日益增多，例如制造领域的美的、金融领域的民生银行，以及普遍形成事业部制组织结构的出版社。

事业部制起源及成功案例证明这是个先进的管理体制，简单言之，在这样的管理体制下，总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部制具有不少优势，但也对企业提出了若干要求，对于企业而言是否可以采用事业部制，需要经过一番精心分析，主要考虑要素包括企业的规模、企业所处的发展阶段、企业是否具备事业部分化要素、企业的管控水平、企业的人才状况及企业的发展意愿与视野。初始提到的案例失败的根源就在于，这家公司本身不具备创建条件，刚刚成立一年多，尚处于创业初期，公司业务的相对单一，且业

务量没有呈现一定的规模，公司在直线职能制管理阶段尚未打下牢固的管理基础，更无法将分化出的事业部激励好、协同好、控制好。从以上几点原因可见，事业部制创建的条件是至关重要的。当企业发展到成熟期或者已经进入衰退期，企业运营效率低下、市场反应迟缓等问题出现，且则有必要对是否向事业部制转型进行讨论。在企业出现了多种产品经营的情况，即便这些产品线形成的业务可算作是相关业务，那么也可能具备了向事业部制转型的条件，事业部制的原理就是划小经营单位。

不管是失败案例还是成功案例，都能够让我们真正理解事业部制创建条件的几个要素，借此来看我们公司，是否具备这样的条件呢？在读书会上，公司高层领导及候任事业部总经理的研究讨论及规划阐述，让我开始深入思考我们是不是需要或者说是必须转型事业部制。《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》这本书从学术和实务角度对事业部制进行深入剖析和总结，使我获益匪浅。此外，作为一个在公司工作了七年多的普通员工，对公司现有规模、所处发展阶段、是否具备事业部分化要素、人才状况等方面的了解，认为已经基本具备向事业部制实施转型的发展策略，并且以我对公司统筹总控水平和主要职能管理水平的信心，更加深了对事业部制转型的认可。

事业部制可行性得到确认之后，需要重点关注的就是事业部制的设计方案，主要指的是组织系统方面，包括组织结构、权限划分和控制体系三部分内容。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。事业部制企业的宏观组织结构：总部、经营型事业部、辅助支持型事业部是

事业部制企业的三大组织板块。总部实质为企业发展中心、决策中心、运营管控、协调与政策中心、人事与财务中心的集合体；经营性事业部是指能够创收、盈利的事业部，承载着企业的经营服务业务；辅助支持型事业部是指以保障经营型事业部业务良性开展而构建的服务性质的内部机构，只不过赋予这样的机构以事业部制的体制。事业部制企业的中观组织结构：企业根据需要，可以设置若干职能管理部门，这些部门履行总部的管理职能，实行对事业部运营和发展的推动与控制。事业部内部的微观组织结构：事业部作为利润中心，其在组织结构上应模拟公司保持相对健全的组织建制。按照企业要素进行事业部的分化及构建是事业部制建设的基本方法，联系企业实际，可能会出现一些异化的事业部组织形式，这些组织形式的出现往往是为了共享资源，或完成事业部不能完成的工作。

事业部制的推行，在各项前提和条件具备以后，需要按照企业的实际情况，循序渐进地进行。在推行的过程中，一定会出现问题，我认为要解决这些问题，需要处理好以下三方面的关系：首先，总部和事业部的关系。这是最关键的一环。需要明确总部和事业部各自的价值定位，通过定位，对各自职责和权限进行清晰界定，划分责权利，并通过一定的形式固定下来。总部既要放得下，也要管的住。其实，企业总部的价值定位应该在转型之前就进行深刻分析和充分准备。其次，服务部门与事业部的关系。如何建立科学的内部结算机制，协调服务部门与事业部之间的利益关系，是确保事业部制成功的关键之一。对职能部门和区域总部协调和服务工作进行合理定价，建立补偿机制，才能提高服务部门的积极性。最后，事业部之间的关系。不同事业部之间由于业务的交叉和资源的共享等情况，有可能会出现利益冲突，造成内部恶性竞争。总部需要根据业务发展情况，合理调整组织结构，划分业务范围，建立相应制度和流程，平衡好各事业部之间的关系。