中国化妆品的品牌之路-珀莱雅、相宜策划纪实-叶茂中

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中国化妆品的品牌之路

——珀莱雅、相宜策划纪实

2007年和2008年,叶茂中营销策划机构相继承接了珀莱雅、相宜本草两个国产化妆品的全案策划,在项目取得完满成功的同时,我们发现中国化妆品目前确实是“危”、“机”并存。

【行业日益繁荣,国产品牌表现堪忧】

化妆品、卷烟和奶粉被称为中国增长速度最快的消费品类。从统计数据来看,1978年中国化妆品企业只有几十家,品种只有蛤蜊油、凡士林油、雪花膏等几种;今天中国化妆品企业有4000多家,品种有2500多种,2007年全国化妆品销售额超过700亿元,年均增长率超过13%,预计到2010年中国化妆品市场将突破1000亿元。

一方面是行业日益繁荣,另一方面是这块蛋糕最丰美的部分始终在国际品牌手中。国内4000多家化妆品企业,年销售超过1亿元人民币的仅50多家;数量不多的外资企业,销售额动则几亿、几十亿。2007年欧莱雅集团在中国销售了54.45亿元,在报道此事时,很多媒体标题都取了整数——《欧莱雅(中国)2007年销售54亿元》,媒体可能不知道,被它们随手略去的零头——4500万元,已经超过90%的国产品牌的年销售额。

2007年中国十大化妆品中只有“大宝”一个国产品牌;2008年,强生收购大宝,至此“十大”中的国产品牌全军尽没。

【面对围堵,国产品牌始终在寻求突破】

目前国产化妆品最常采用的方法是“渠道发力”:选择强势区域,打造强势渠道和强势终端,再凭借高性价比产品打动消费者;总原则是:在国际品牌较弱的二三线市场深耕、收获。应用该法,很多企业取得成功:丹姿、黛维莉名不见经传,但年销售过亿;柔婷,很多消费者没听过这个牌子,但它通过自营连锁美容院销售产品,一年7个亿!这个成绩完全可以媲美“佰草集”。

对于“渠道发力”,叶茂中机构完全赞成,在敌人的弱势区域谋求自己的强势地位是以弱胜强的好方法。

同时叶茂中机构也要提醒企业,除“渠道发力”外,在接下去的三年内:

国产化妆品必须打造“消费者品牌”!

原因一,国际品牌正在快速“上山下乡”。如资生堂计划到2008年底在中国开5000家签约专卖店,覆盖所有的县市,甚至乡镇。可能几年后,已经没有多少渠道空白可供国产品牌圈地了。

原因二,国际品牌有丰富的产品线储备,只要有必要,它们有丰富的中低端产品在二三线市场和你打价格战,也可以直接收购强势的国产品牌和你在低价位竞争。当年国产手机原以为

凭借“二、三线”加“低价格”能撑几年,谁知国际品牌推出低价机,两年时间就把国产机的市场占有率打掉30个百分点,接着就把国产机基本赶进了“山寨”。现在山寨机看起来热闹,但其实是自相残杀,要有谁想重走品牌化道路,代价之高,没有几个山寨机可以承受。殷鉴不远,化妆品业当深思。

原因三,目前国际品牌构建品牌壁垒越来越高,国产品牌发力越晚,代价越高。

【人人想做品牌,关键是怎么做】

面对强势品牌构建的强大品牌壁垒,国产化妆品稍有不慎就会误入歧途。上千万的投入如果不能快速见效,很快就会怀疑这条道路是否正确,紧接着就可能动作变形,从“做品牌”变成“做促销”,再接着就从战略上回归到“渠道为王”。

因此如果不能找到正确的路径,“中国化妆品的品牌之路”就只能是一句空话。

【化妆品品牌之路的有效方法】

在服务“珀莱雅”、“相宜本草”的过程中,叶茂中机构针对化妆品企业如何快速突破品牌壁垒;如何实现从“渠道为王”到“品牌为王”的转变;如何冲破瓶颈,重新回到高速发展道路,总结出一套有效的方法。

(一)“珀莱雅”:100%增长

背景:“珀莱雅” 2003年11月成立,2004年销售4000万元,2005年销售增长80%,2006年增长30%,2007年上半年增长率不足20%,企业发展遇到瓶颈。

用企业的话说:“我们原计划一年翻一番,三年翻三番。第一年一下子在市场中树立起自己的地位,第二年销量也基本翻一番,但到了第三年就很吃力了,只增长了30%,虽然企业不断推出新品牌,产品也不少出,但销量就是不见涨。转眼到了07年了,我们已把目标调低到增长25%,但现在看来也变得困难了。”

2007年7月,叶茂中机构开始与珀莱雅的合作。通过详细的行业研究、企业内外部调查、经销商走访、终端调查、消费者研究,我们得出结论:

●渠道的力量用尽了

因为珀莱雅是由经销商转型的贸工技一体化企业,所以渠道能力非常强;同时因为直接接触消费者,对于需求的把握也非很准确,所以在成立第一年企业就通过发展专卖店和日化渠道实现了年销售4000万的奇迹。接下来,企业再接再厉,通过不断推出新品牌和开展各种地面活动,在渠道持续发力,进而实现了第二年翻一番的好成绩。但至此,渠道的力量用尽了。扩张的速度在减慢,第三年推出的各种新品牌也增长乏力。用企业的话说:“别人家有的卖‘美白’卖火了,又有的搞‘祛痘’也卖的不错,这些东西我们都有,而且从产品质量啦、包装啦、活动都不差,但就是卖不动。”

在此情况下,珀莱雅必须打造消费者品牌。两个目的:一、在现有地面部队的基础上加上品牌的空中打击,通过品牌拉力引爆消费市场;二、通过“做品牌”给“渠道充电”,在品牌和消费者的合力下推动渠道再次开始大扩张,让企业进入新一轮的高速增长。

●打造消费者品牌的关键点:建立绝对的产品力!

前面论述的强势品牌构建的品牌壁垒是客观事实,要突破壁垒企业也必须付出一定的代价,但是在战术上重视敌人的同时,在战略上我们必须藐视敌人,套用主席的话说:

“在绝对的产品力面前,任何品牌壁垒都是纸老虎。”

中国近几年的品牌奇迹其实都是产品力的奇迹。

王老吉,面对两乐的壁垒,凭借“怕上火喝王老吉”卖到100亿;霸王,面对宝洁的壁垒,凭借中药世家,3年内卖到10亿;柒牌男装,一个本来个性较模糊的品牌,凭借中华立领和“男人就该对自己狠一点”,1年内销量从3亿增长到10亿;雅客糖果,名不见经传,凭借一个“雅客V9”,4个月销售3个亿;乌江榨菜,几十年来始终按低档咸菜的价格销售,凭借一个“三榨”,价格翻一番,年销售15亿……后三个案例因为是叶茂中机构直接参与策划的,所以我们非常清楚:在绝对的产品力面前,任何品牌壁垒都是纸老虎。珀莱雅也会不例外,只要把它的产品力完全凸显出来,一样能轻易撕开品牌壁垒,建立强势品牌。为打造绝对的产品力,我们采取了三个步骤:

第一步筛选“海洋水动力”——产品不等于产品力:

乌江榨菜已经存在一百年了,但真正通过一个“三榨”的概念才把它的产品力凸显出来,然后通过后续的整合营销传播把它的力量发挥到极至,才创造了奇迹。

珀莱雅产品品类众多、概念丰富,基本市面上有的品类和概念,在这都能找到对应者。但是战略即选择,选择即牺牲!在漫长的产品线中我们只能选择一个点,让它的力量完全凸显出来,然后“一人得道,鸡犬升天”,凭借这一个点,把所有品类都拉升起来。

经过反复检测,我们发现在市场一片美白和抗皱的叫卖声中,补水整个品类仍旧缺乏一个领导者品牌,因此我们迅速决定:快速抢占补水专家的定位,以补水为突破点。

在补水产品中,再针对不同价位,不同概念筛选,最终选定“海洋水动力系列”作为种子选手。现在我们要打造这个选手的绝对产品力了,五个绝对:

绝对概念——率先提出320米深层海洋水概念,不是补水,是“深深深深层补水专家”。绝对技术——携手国际著名的韩国科玛公司共同参与研制,凭借尖端的超微细乳化技术,采用独特的活性超微载体,

绝对品质——采用国际感的包装设计风格,简洁明快、大方、美观,从几十元到100多元的价位,从基础护肤到特别护理,从滋润型到清爽型,全面覆盖补水人群的消费需求,产品结构丰富合理。

绝对传播——选择独具双料头衔的明星“美容大王”大S代言,重推档次不低、形象鲜明,

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