组织架构设计与部门职能界定(教材)

购买的迅速、方便 购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后） 对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
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直接增 直接增 值活动 值活动
矩阵式管理模式
模式介绍——是什么
增值活动分类 增值活动分类
企业要开展业务，除了需要直接增值活动 外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包 括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我 们称其为：
人力资源战略 人力资源战略
HR Strategy HR Strategy 长期效益
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人才的挑战
• 在不断变化、全球性的、需要技术的经营 环境中，寻找和留住人才成为竞争的所 在。 • 象各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的 球员一样，未来的企业将会为人才而激烈 地竞争。
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作用机制： 人力资源管理可以通过以员 工为中心的结果引发以组织为中 心的结果，创造出一种企业不可 模仿的竞争优势。
成熟业务 成熟业务 发展业务 发展业务 新兴业务 新兴业务 产品 产品
••产品 产品 ••技术 技术 ••质量 质量
直接增值职能 供应链 供应链
••采购 采购 ••制造 制造 ••商务 商务
间接增值职能 市场 市场
••渠道 渠道 ••品推 品推 ••服务 服务 ••大客户 大客户
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••企业规划 企业规划 ••人力资源 人力资源 ••IT建设 IT建设 ••财务监控 财务监控
新兴业务
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是符合公司未来战略方向 的，需要公司投入的业务。
矩阵式管理模式
模式介绍——是什么
增值活动分类 增值活动分类 增值活动分类
产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值 活动，直接支持业务活动的开展，保障满足客户以下 三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值） 产品本身功能带来的用途（使用价值）
企业规划、业务支持、客户关系等 企业规划、业务支持、客户关系等
信息系统建设、管理 信息系统建设、管理
人力资源、文化培训、行政后勤 人力资源、文化培训、行政后勤
财务监控 财务监控
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间接增 间接增 值活动 值活动
矩阵式管理模式
模式介绍——是什么
矩阵式管理的基本形态 矩阵式管理的基本形态
业务轴
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各部门的主要职责
培训部
• • • • • • 新员工“入职培训” 培训体系建设 高级干部培训 总部（技能、前瞻性技术）培训 子公司、平台培训支持 课程开发与培训运作支持
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各部门的主要职责
HR开发部
• • • • 绩效管理的完善与执行 考评体系建设 人力资源咨询 人力资源开发项目 （组织发展、岗位分类、职位管理、 编制管理等）
总经理
产品区分型组织
餐饮经理
家电经理 礼品经理
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组织结构
总经理
地域区分型组织
美国
中国
日本
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组织结构
美国设计公司 香港会计市场 欧 洲 代 理
网络型组织
企业 中心
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马来工厂
亚 洲 批 发 商
组织结构
高级主管
矩阵式组织
C部
A部 事X
B部
事Y
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事Z
矩阵式组织管理模式
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未来人力资源管理的能力
• • • • • • • • 业务领悟与知识 强调便利和指导的领导风格 战略视野和理性思考 广博的人力资源管理知识 咨询和建议 变化管理 团队建设和团队精神 全球视野
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人事管理与人力资源管理的区别
成本 人 事 管 理 被动反应型
非生产、 非效益部门
适用企业
单一业务、或由单一业 务发展出的系列产品的 中、小规模企业。
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组织结构设计原则
目标导向：组织架构调整的目的是提高效率，使企业更具竞争力 和更强的应变能力，使企业更好的联系员工，以确保企业战略目标 的实现，所以组织结构的设计首先要适合企业的战略规划和发展。
分工与协作原则：既要科学划分、权 责清晰，又要讲求团队协作。
目标导向
分工协作
统一指挥
幅度适中
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组织结构
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部门划分的方法
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 按人数划分部门 按工作时间划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按消费者的不同划分部门 按区域划分部门 按工艺流程划分部门 按设备划分部门 矩阵式
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划分部门的原则
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 最少化 必备化 平衡化 畅通化 指挥一致化 权利义务对等化 督导检查与业务的分离化
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基于经营战略的人力资源战略
经营战略 经营战略
Business Strategy Business Strategy
资金战略 资金战略
Financial Strategy Financial Strategy 短期效益
技术战略 技术战略
Technical Strategy Technical Strategy 中期效益
Be Easy
矩阵式管理模式
模式演变——为什么
矩阵模式为什么 矩阵模式为什么
业务发展需要 提高核心竞争力 符合管理原则
Be Easy
管理发展趋势
矩阵式管理模式
模式演变——为什么
小
业务发展需要 提高核心竞争力 符合管理原则 管理发展趋势
结
满足多业务发展的管理需要 支持多业务的核心竞争力的 提高 实现资源共享，节约管理成本
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制度保障
矩阵式管理模式
管理模式落实——怎么做
观念革新
岗 位 部 门 干部
Be员工 Easy
组织设计
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组织设计
（Framework）
一、工作内容 二、工作方式 三、工作成果
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组织设计工作内容
1. 组织设计做什么? 2. 3. 4. 5. 6. 何时考虑实施组织设计？ 组织设计存在问题的迹象 组织设计在公司运营中的地位 系统的组织设计 组织设计的标准 (出发点)
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划分部门应考虑的因素
• • • • • • • • 信息沟通的要求 企业规模 技术水平 发展阶段 高层领导的管理哲学 管理人员的素质 外部环境的变化 政府的管理体制
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组织结构
等级型组织
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组织结构
总经理
功能型组织
市场部 生产部 财务部
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组织结构
Be Easy
矩阵式管理模式
导言
导 言
我为什么要了解“管理体系”？
Be Easy
矩阵式管理模式
目录
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式介绍——是什么 管理模式的演变过程——为什么 矩阵式管理模式的落实——怎么做
Be Easy
矩阵式管理模式
目录
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式介绍——是什么 管理模式的演变过程——为什么 矩阵式管理模式的落实——怎么做
7. 组织结构的相关要素 8. 组织设计流程 9. 组织结构的基本类型及利弊
Be Easy
1、组织设计做什么? 根据组织竞争战略，在组织中设计各业务单元的之间 的横向和纵向的联系（以结构图表示），以便实现所需的 协调和资源共享： • 决定正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度； • 由组织结构确定如何由个体组合成部门，再由部门到组织； • 组织结构包含了一套系统，以保证部门的有效沟通、合作 与整合
张文
Be Easy 2008年5月23日
大纲 1、原有组织体系的评估与诊断； 2、战略梳理与组织架构设计的对应关系； 3、组织架构设计的理论与应用； 4、组织架构设计与人事调整策略； 5、部门职能界定的工具与操作方法； 6、部门职能调整清单 7、案例分析
Be Easy
第一单元 第一单元
Βιβλιοθήκη Baidu
人力资源管理概述 人力资源管理概述
Be Easy
矩阵式管理模式
模式介绍——是什么
明确两个概念 明确两个概念
业务——满足客户需求
给客户提供价值
经营 管理
增值活动——支持业务开展
谁都离不了！
业务和增值活动，是一个事物的两个方面
Be Easy
矩阵式管理模式
模式介绍——是什么
我们的业务 我们的业务
成熟业务
公司利润的主要来源
发展业务
以上规模和巩固地位为主要目标。
招聘部
• • • • 与招聘有关的宣传活动的策划、组织 招聘渠道的拓展与维护 招募甄选技术的开发与使用 招聘活动的策划与组织
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各部门的主要职责
薪酬部 薪酬福利体系建设 员工工资管理 员工福利管理 员工认股权证管理
• • • •
Be Easy
各部门的主要职责
人事行政部
• • • • • 行政助理与内部综合管理 劳动管理 员工档案管理 职务、职称管理 外事管理 员工流动手续办理
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人力资源管理系统软件
资源分析
管理
人力资源管 理
人员
机构 组织 理 管
时间管理
个人 发展
培训管理
招聘 和合 同
Be Easy 薪资报酬
人力资源部组织结构图
总经理室
招 聘 部
薪 酬 部
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部 部
人 人 事 事 行 行 政 政 部 部
培 培 训 训
HR 开 发 部
各部门的主要职责
Be Easy
创造竞争优势的人力资源管理途径
• • • • • • • • 就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计 • 培训和技能开发 • 工作轮换、工作扩大 化和工作丰富化 • 象征性的平等主义 • 缩小工资差别 • 内部晋升 • 长期观点 • 对实践的测评 • 贯穿性的哲学
增值轴
矩阵式管理模式
业务轴
业务N
模式介绍——是什么
矩阵式管理模型
业务4 业务3 业务2 业务1
……
增值轴
产 品 研 发 质 量 资 材 商 务
产品链
供应链
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市场（客 户服务）
制 造
渠 道
品 牌
服 务
企 划
信 息
人 力
财 务
直接增值活动
间接增值活动
矩阵式管理模式
目录
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式介绍——是什么 管理模式的演变过程——为什么 矩阵式管理模式的落实——怎么做
Be Easy
符合国际上成功企业的科学 管理思想、管理方法
矩阵式管理模式
目录
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式介绍——是什么 管理模式的演变过程——为什么 矩阵式管理模式的落实——怎么做
Be Easy
矩阵式管理模式
管理模式落实——怎么做
矩阵式管理模式的落实——怎么做 矩阵式管理模式的落实——怎么做
组织落实 观念革新 文化完善
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统一指挥的原则：强化指挥链的力 度，确保政通令行。 管理幅度适中的原则：适当增加幅 度，减少管理层级，使组织结构 扁平化。
组织结构模式分析
模式 特征
直线领导
优缺点
生产和工作效率高。 战略的思考和控制能 力强。 能充分实现专家型管 理。 横向联系较差。 充分利用组织资源。 对环境变化适应强。 双重领导，破坏统一指挥 原则 有临时感，员工责任心 差。 有利于调动事业部领导人 的积极性。 机构设置重复，造成资源 浪费。 事业部间往往对公用资源 形成恶性竞争。
企业年度目标 部门年度目标 部门重点工作 个人年度目标
关键业绩素质 关键业绩素质
招聘
薪酬
Be Easy
培训
业绩管理 后备干部 …...
HR组织发展与队伍建设
人事信息管理系统
未来人力资源管理的任务
• • • • • • • 对员工绩效和生产率负责； 开发人的全部潜能； 提升业务； 服务于顾客的需要； 建立竞争优势； 建立高质量的员工队伍； 发展智力资本。
管理价值 管理活动 部门性质 管理地位
资源 主动开发型
直接带来效益和效率 的生产与效益部门
人 力 资 源 管 理
执行层 以事为核心 “进、管、出”
决策层 以人为中心
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管理焦点 管理功能
工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等
未来人力资源管理的职能转变
职能导向 职能导向 内部重点 内部重点 被动反应 被动反应 规则制定者 规则制定者 受活动驱动 受活动驱动 以活动为重点 以活动为重点 视野狭小 视野狭小 方法传统 方法传统 互不信任 互不信任 决策权集中 决策权集中 一种方法打遍天下 一种方法打遍天下 业务导向 业务导向 顾客重点 顾客重点 主动出击 主动出击 咨询者 咨询者 受价值驱动 受价值驱动 以有效性为重点 以有效性为重点 视野广阔 视野广阔 思考非传统方法 思考非传统方法 合作伙伴 合作伙伴 决策权分散 决策权分散 根据情况定制项目 根据情况定制项目
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人力资源管理模式
企
环境 组织 定岗 定责 聘用
环
业
用 户
福利 薪资 留才 求才 育才 目标管理 考查
经 营 策 略
境 因 素
文 需 化
求
Be Easy
培养 授权 训练
企 业 发 展 总 目 标
基于经营战略的人力资源战略
企业宗旨与使命 战略与组织发展 部门宗旨与定位 职责/职位 HR 平 台 功 能 层 运 作 支 持