中层管理人员执行力
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5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，
10％ 不想做。 10％的人正在等待着什么 = 不想做。
20％ 蛮做” 盲做” 糊做” 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。
10% 在做，而是负效劳动。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。
岗位绩效考核粗略，难以发挥激 励、促进作用
• 一是岗位管理忽视科学、详细的绩效 考评体系；二是行政管理粗放，规章 制度建设缺乏规范性、科学性、实用 性；三是重视年终考评而忽略日常考 评，考评的效用缩水。四是考核流于 形式，挫伤了人的积极性。
中层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较 为严重 • 有的中层管理者受自身心态、素质、观念等因素 的制约，处世不讲客观依据，工作中时常凭个人 好恶来判断是与非；有的认为自己是给老板打工 的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的 “面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、 形象的好坏、发展的快慢与我没有关系，只要保 障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就 OK了。见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现 问题时，或视而不见、装聋作哑；或归罪于上级、 下属、同僚、环境。通常是“保位”在先，“尽 职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作， 而是如何保住自己的位置。
• 全球华人家族企业寿命只有10.3年
• 中国民营企业的平均寿命只有2.9年
为什么
针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题， 针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百 2.9岁这一问题 多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：
忽视企业利益，将工作重心偏移 到“部门利益”上
• 对企业的决策任务落 实拖拖拉拉、执行贯 彻松松垮垮，没有紧 迫感，把自己的“职 责范围”视为“势力 范围”，缺乏团队精 神，一味的追求部门 小团体的利益。
现代企业制度下对中层管理者在观念、 现代企业制度下对中层管理者在观念、 能力、作风、品行、绩效、 能力、作风、品行、绩效、结构等素质 上的要求与计划体制下是完全不同的， 上的要求与计划体制下是完全不同的， 要想切实提升中层管理者的执行力， 要想切实提升中层管理者的执行力，就 必须积极搭建提升执行力的平台。 必须积极搭建提升执行力的平台。
没有常抓不懈的韧劲
• 表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾， 工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动 员、有部署、有安排的，可随着时间的推移和工 作的推动，开始的热情逐步冷却，于是就少了检 查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结； 常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而 不决、决而不行、行而不实，不能把已拟订的决 策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗 位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、 方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间 表和规范的赏罚措施，导致执行越到基层，越是 拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎、得过且过、敷 衍了事。
二、中层管理者在企业中的作用
中层管理者的角色定位
指处于高层管理人员和 基层管理人员之间的 一个或若干个中间层 次的管理人员，他们 的主要职责是，贯彻 执行高层管理人员所 制定的重大决策，监 督和协调基层管理人 员的工作。
中层管理人员在企业中的作用
中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟 通的桥梁 中层管理者是企业承上启下的中坚力量 具有好的执行力的中层管理者更是决定着组织战略 目标能否得以成功实现， 目标能否得以成功实现，一个组织能否发展的关键 因素。 因素。
三、中层管理者执行力的重要性
一个企业是否能够持续发展， 一个企业是否能够持续发展，做出 更好的业绩， 更好的业绩，最为关键的因素在于 企业是否拥有一批懂经营、会管理、 企业是否拥有一批懂经营、会管理、 善沟通、愿拼搏、踏踏实实、 善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道 正派、廉洁勤勉、求真务实的中层 正派、廉洁勤勉、 管理者。 管理者。
管理措施要到位
• 。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管； “理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势 利导，建立健全目标、责任、考核等相关激励办法，使资 源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在自己的控制 之中。不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没 有下文，要以强烈的事业心、责任感落实企业战略，推动 企业发展。管理措施要到位，就是要在任务分解、流程监 督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格 责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启 发自己的下属，使其认识到自身角色的重要性。告诉下属 工作的目的是什么，让他们知道你对他们的期望，通过不 断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领下属将 工作做得更好。只有这样，监督和检查才能顺利进行，管 理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。
由图可见如果“脊梁”发生了病变， 由图可见如果“脊梁”发生了病变，势必 造成肢体和躯干的活动障碍， 造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整 体的“瘫痪” 体的“瘫痪”。中层管理人员承担着把高 层的意愿、 层的意愿、基层的工作动能和市场现实这 三股促进企业发展的动力有机地连接在一 起的责任，他们是企业愿景、战略决策、 起的责任，他们是企业愿景、战略决策、 组织方案的执行者和实践者。由此可见， 组织方案的执行者和实践者。由此可见， 中层管理者的执行力在企业发展过程中的 重要性不言而喻。 重要性不言而喻。
四、影响中层管理人员执行力的因素
我们先来看一组数据，根据数据显示，大多企业的寿命都很短， 我们先来看一组数据，根据数据显示，大多企业的寿命都很短， 有些企业甚至瞬间消失。 有些企业甚至瞬间消失。
•到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在
• 1955年的财富500强中今然存在的只有一半
中层管理人员执行力
——实现企业目标的关键 实现企业目标的关键
提 纲
一、什么是执行力 二、中层管理者在企业的作用 三、中层管理者执行力的重要性 四、影响中层管理人员执行力的因素
五、构建中层管理人员执行力平台
执行与执行力
执行：源自文库是实现既定目标的具体过程。 执行：就是实现既定目标的具体过程。
执行力：就是完成执行的能力和手段 执行力：就是完成执行的能力和手段。
忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益” 忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”上
责任意识缺乏
• 有的中层管理者“念经不撞钟”、 “报喜不报忧”、 “以会议贯彻 会议、以文件落实文件、以报表 渲染推进、以总结充当成效”， 造成了部门与部门、管理者与管 理者之间推诿、扯皮的现象。行 动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推 行上的折扣，必然会影响执行力 的发挥。
工作力度要到位
• 现实中有部分中层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩 手掌柜”。殊不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的 责任、就是你的饭碗，不要自己把自己的饭碗砸了。要一 级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层 层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递 减，涣散员工激情。作为执行层的中层管理者在任务分解、 流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中 都要亲力亲为，只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、 改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力， 并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、 分析、判断和提高中成为一个好领导。这样企业的各项工 作才能出水平、出效率、出执行力。
?
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为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略， 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 十万八千里？ 为什么…… 为什么
考核落实要到位
• 考核的重点是绩效考核，在注重结果考核 的同时，更要注重过程的考核，特别要重 视考核体系的公平、公正、合情、合理， 使其切实起到激励和调动大家积极性的作 用。考核到位要体现一个“严”字，没有 严格的考核，考核就没有效果。要推动部 门发展，完成各项任务，就必须有一个严 格的考核体系，尤其是中层管理者在考核 中不能充当老好人，要敢抓敢管。如果考 核的结果不够公正、合理，将会挫伤员工 工作积极性，导致执行力降低。
40％ 想做，而不会做。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。
只有15%的人属于正常范围， 做不好，做事不到位。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 15
执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。
把企业比做一个人
企业中的高层管理者犹如大脑，要把握方 向、构筑愿景、策划战略 而中层就是脊梁，要去协助大脑传达指令 和完成操作，并指挥四肢，也就是基层， 有目的地选择执行途径、优化工作流程， 将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻 到实际工作中。所以人们往往把中层管理 者看成是企业中老板的“替身”，或者是 老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁” 基层是四肢，根据脊梁传递的大脑指令和 意图去完成最终的操作
一、什么是执行力
执行力是什么呢？
• 《执行》一书中对执行力的定义：执行力不仅是一个战术 层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系 统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各 个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。 • 联想集团总经理柳传志从人力资源角度阐述了什么是 执行力：执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上， 即选好人、用好人。 • 默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到 一丝不苟。 • 一个单人的执行力可表现为办事速度，对问题与事情 分析深度还有广度，掌控事物发展规律之后采取办法的正 确程度
执行力缺失
许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、最 许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、 关键的就是中层管理人员执行力缺失！ 关键的就是中层管理人员执行力缺失！
4
中层管理者执行力缺失的原因
责任意识缺乏 没有常抓不懈的韧劲 岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、 岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用 中层管理者的“自我绩效” 中层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重 自我保护”
中层管理人员的执行力主要表现
思想教育要到位 管理措施要到位 工作力度要到位 考核落实要到位 协调支持要到位 控制系数要到位 激励方式要到位 文化培育要到位 行为垂范要到位
思想教育要到位
• 一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。中层 管理者要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上， 切实围绕“三个负责”，即对社会负责，对企业负责，对 员工负责；强化“四种意识”，即角色意识、责任意识、 效能意识、管理意识；提高“五个能力”，即战略决策能 力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对 复杂局面的能力。并在此基础上，因地制宜开展思想工作， 培训、指导员工正确地做事和做正确的事。人们做事的效 率与做事时候的心情是有很大关系的。心情愉快，效率就 高，反之，效率就低。中层管理者最重要的工作就是做人 的思想工作，在调动员工积极性方面，要起到半个“心理 医生”的作用，因为作为中层管理人员是最了解员工的心 情和思想动态的。
五、构建中层管理人员执行力平台
毛泽东同志曾说过： 毛泽东同志曾说过：“正确的路线 确定了以后， 确定了以后，干部就是决定性的因 如何使企业的愿景规划、 素”。如何使企业的愿景规划、战 略决策、目标落实、流程优化与市 略决策、目标落实、 场竞争、 场竞争、环境变化和管理创新有机 的链接起来并达到完美的统一， 的链接起来并达到完美的统一，还 要靠企业的中层管理者来具体贯彻 和执行。 和执行。
所谓执行力
指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含： 完成任务的意愿 完成任务的能力 完成任务的程度
执行力的作用
• 对个人而言执行力就是办事能力 • 对团队而言执行力就是战斗力 • 对企业而言执行力就是经营能力
衡量执行力的标准
对个人而言是按时按质按量完成自己的 工作任务 对企业而言就是在预定的时间内完成企 业的战略目标
10％ 不想做。 10％的人正在等待着什么 = 不想做。
20％ 蛮做” 盲做” 糊做” 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。
10% 在做，而是负效劳动。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。
岗位绩效考核粗略，难以发挥激 励、促进作用
• 一是岗位管理忽视科学、详细的绩效 考评体系；二是行政管理粗放，规章 制度建设缺乏规范性、科学性、实用 性；三是重视年终考评而忽略日常考 评，考评的效用缩水。四是考核流于 形式，挫伤了人的积极性。
中层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较 为严重 • 有的中层管理者受自身心态、素质、观念等因素 的制约，处世不讲客观依据，工作中时常凭个人 好恶来判断是与非；有的认为自己是给老板打工 的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的 “面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、 形象的好坏、发展的快慢与我没有关系，只要保 障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就 OK了。见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现 问题时，或视而不见、装聋作哑；或归罪于上级、 下属、同僚、环境。通常是“保位”在先，“尽 职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作， 而是如何保住自己的位置。
• 全球华人家族企业寿命只有10.3年
• 中国民营企业的平均寿命只有2.9年
为什么
针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题， 针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百 2.9岁这一问题 多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：
忽视企业利益，将工作重心偏移 到“部门利益”上
• 对企业的决策任务落 实拖拖拉拉、执行贯 彻松松垮垮，没有紧 迫感，把自己的“职 责范围”视为“势力 范围”，缺乏团队精 神，一味的追求部门 小团体的利益。
现代企业制度下对中层管理者在观念、 现代企业制度下对中层管理者在观念、 能力、作风、品行、绩效、 能力、作风、品行、绩效、结构等素质 上的要求与计划体制下是完全不同的， 上的要求与计划体制下是完全不同的， 要想切实提升中层管理者的执行力， 要想切实提升中层管理者的执行力，就 必须积极搭建提升执行力的平台。 必须积极搭建提升执行力的平台。
没有常抓不懈的韧劲
• 表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾， 工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动 员、有部署、有安排的，可随着时间的推移和工 作的推动，开始的热情逐步冷却，于是就少了检 查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结； 常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而 不决、决而不行、行而不实，不能把已拟订的决 策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗 位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、 方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间 表和规范的赏罚措施，导致执行越到基层，越是 拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎、得过且过、敷 衍了事。
二、中层管理者在企业中的作用
中层管理者的角色定位
指处于高层管理人员和 基层管理人员之间的 一个或若干个中间层 次的管理人员，他们 的主要职责是，贯彻 执行高层管理人员所 制定的重大决策，监 督和协调基层管理人 员的工作。
中层管理人员在企业中的作用
中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟 通的桥梁 中层管理者是企业承上启下的中坚力量 具有好的执行力的中层管理者更是决定着组织战略 目标能否得以成功实现， 目标能否得以成功实现，一个组织能否发展的关键 因素。 因素。
三、中层管理者执行力的重要性
一个企业是否能够持续发展， 一个企业是否能够持续发展，做出 更好的业绩， 更好的业绩，最为关键的因素在于 企业是否拥有一批懂经营、会管理、 企业是否拥有一批懂经营、会管理、 善沟通、愿拼搏、踏踏实实、 善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道 正派、廉洁勤勉、求真务实的中层 正派、廉洁勤勉、 管理者。 管理者。
管理措施要到位
• 。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管； “理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势 利导，建立健全目标、责任、考核等相关激励办法，使资 源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在自己的控制 之中。不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没 有下文，要以强烈的事业心、责任感落实企业战略，推动 企业发展。管理措施要到位，就是要在任务分解、流程监 督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格 责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启 发自己的下属，使其认识到自身角色的重要性。告诉下属 工作的目的是什么，让他们知道你对他们的期望，通过不 断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领下属将 工作做得更好。只有这样，监督和检查才能顺利进行，管 理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。
由图可见如果“脊梁”发生了病变， 由图可见如果“脊梁”发生了病变，势必 造成肢体和躯干的活动障碍， 造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整 体的“瘫痪” 体的“瘫痪”。中层管理人员承担着把高 层的意愿、 层的意愿、基层的工作动能和市场现实这 三股促进企业发展的动力有机地连接在一 起的责任，他们是企业愿景、战略决策、 起的责任，他们是企业愿景、战略决策、 组织方案的执行者和实践者。由此可见， 组织方案的执行者和实践者。由此可见， 中层管理者的执行力在企业发展过程中的 重要性不言而喻。 重要性不言而喻。
四、影响中层管理人员执行力的因素
我们先来看一组数据，根据数据显示，大多企业的寿命都很短， 我们先来看一组数据，根据数据显示，大多企业的寿命都很短， 有些企业甚至瞬间消失。 有些企业甚至瞬间消失。
•到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在
• 1955年的财富500强中今然存在的只有一半
中层管理人员执行力
——实现企业目标的关键 实现企业目标的关键
提 纲
一、什么是执行力 二、中层管理者在企业的作用 三、中层管理者执行力的重要性 四、影响中层管理人员执行力的因素
五、构建中层管理人员执行力平台
执行与执行力
执行：源自文库是实现既定目标的具体过程。 执行：就是实现既定目标的具体过程。
执行力：就是完成执行的能力和手段 执行力：就是完成执行的能力和手段。
忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益” 忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”上
责任意识缺乏
• 有的中层管理者“念经不撞钟”、 “报喜不报忧”、 “以会议贯彻 会议、以文件落实文件、以报表 渲染推进、以总结充当成效”， 造成了部门与部门、管理者与管 理者之间推诿、扯皮的现象。行 动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推 行上的折扣，必然会影响执行力 的发挥。
工作力度要到位
• 现实中有部分中层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩 手掌柜”。殊不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的 责任、就是你的饭碗，不要自己把自己的饭碗砸了。要一 级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层 层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递 减，涣散员工激情。作为执行层的中层管理者在任务分解、 流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中 都要亲力亲为，只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、 改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力， 并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、 分析、判断和提高中成为一个好领导。这样企业的各项工 作才能出水平、出效率、出执行力。
?
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为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略， 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 十万八千里？ 为什么…… 为什么
考核落实要到位
• 考核的重点是绩效考核，在注重结果考核 的同时，更要注重过程的考核，特别要重 视考核体系的公平、公正、合情、合理， 使其切实起到激励和调动大家积极性的作 用。考核到位要体现一个“严”字，没有 严格的考核，考核就没有效果。要推动部 门发展，完成各项任务，就必须有一个严 格的考核体系，尤其是中层管理者在考核 中不能充当老好人，要敢抓敢管。如果考 核的结果不够公正、合理，将会挫伤员工 工作积极性，导致执行力降低。
40％ 想做，而不会做。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。
只有15%的人属于正常范围， 做不好，做事不到位。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 15
执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。
把企业比做一个人
企业中的高层管理者犹如大脑，要把握方 向、构筑愿景、策划战略 而中层就是脊梁，要去协助大脑传达指令 和完成操作，并指挥四肢，也就是基层， 有目的地选择执行途径、优化工作流程， 将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻 到实际工作中。所以人们往往把中层管理 者看成是企业中老板的“替身”，或者是 老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁” 基层是四肢，根据脊梁传递的大脑指令和 意图去完成最终的操作
一、什么是执行力
执行力是什么呢？
• 《执行》一书中对执行力的定义：执行力不仅是一个战术 层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系 统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各 个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。 • 联想集团总经理柳传志从人力资源角度阐述了什么是 执行力：执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上， 即选好人、用好人。 • 默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到 一丝不苟。 • 一个单人的执行力可表现为办事速度，对问题与事情 分析深度还有广度，掌控事物发展规律之后采取办法的正 确程度
执行力缺失
许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、最 许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、 关键的就是中层管理人员执行力缺失！ 关键的就是中层管理人员执行力缺失！
4
中层管理者执行力缺失的原因
责任意识缺乏 没有常抓不懈的韧劲 岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、 岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用 中层管理者的“自我绩效” 中层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重 自我保护”
中层管理人员的执行力主要表现
思想教育要到位 管理措施要到位 工作力度要到位 考核落实要到位 协调支持要到位 控制系数要到位 激励方式要到位 文化培育要到位 行为垂范要到位
思想教育要到位
• 一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。中层 管理者要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上， 切实围绕“三个负责”，即对社会负责，对企业负责，对 员工负责；强化“四种意识”，即角色意识、责任意识、 效能意识、管理意识；提高“五个能力”，即战略决策能 力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对 复杂局面的能力。并在此基础上，因地制宜开展思想工作， 培训、指导员工正确地做事和做正确的事。人们做事的效 率与做事时候的心情是有很大关系的。心情愉快，效率就 高，反之，效率就低。中层管理者最重要的工作就是做人 的思想工作，在调动员工积极性方面，要起到半个“心理 医生”的作用，因为作为中层管理人员是最了解员工的心 情和思想动态的。
五、构建中层管理人员执行力平台
毛泽东同志曾说过： 毛泽东同志曾说过：“正确的路线 确定了以后， 确定了以后，干部就是决定性的因 如何使企业的愿景规划、 素”。如何使企业的愿景规划、战 略决策、目标落实、流程优化与市 略决策、目标落实、 场竞争、 场竞争、环境变化和管理创新有机 的链接起来并达到完美的统一， 的链接起来并达到完美的统一，还 要靠企业的中层管理者来具体贯彻 和执行。 和执行。
所谓执行力
指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含： 完成任务的意愿 完成任务的能力 完成任务的程度
执行力的作用
• 对个人而言执行力就是办事能力 • 对团队而言执行力就是战斗力 • 对企业而言执行力就是经营能力
衡量执行力的标准
对个人而言是按时按质按量完成自己的 工作任务 对企业而言就是在预定的时间内完成企 业的战略目标