第三讲 战略性的成本管理
战略管理MBA4内部环境
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
第二轮 财管第三章讲义(1)
第三讲预测与预算01预算的分类(★)考点详解预算的分类如表3-1所示。
02固定成本(★★)考点详解(1)含义:其总额在一定时期及一定业务量范围内，不直接受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。
例如:固定资产折旧费用、房屋租金、行政管理人员工资、财产保险费、广告费、职工培训费、办公费、产品研究与开发费用等。
(2)特征:固定成本总额不因业务量的变动而变动，单位固定成本(单位业务量负担的固定成本)与业务量的增减一般呈反向变动。
(3)分类(见表3-2)。
经典例题[例题1.单选题] (2018年)下列各项中，属于约束性固定成本的是( )。
A.按销售收入一定百分比支付的技术转让费B.厂房折旧C.新产品研发费D.广告费[答案] B[解析]约束性固定成本是指管理部门的短期(经营)决策行为不能改变其具体数额的固定成本，例如保险费、房屋租金、管理人员的基本工资、厂房折旧等。
选项A属于酌量性变动成本，选项CD属于酌量性固定成本。
[例题2.单选题]根据成本性态，在一定时期一定业务量范围之内，职工培训费一般属于( )。
A.半固定成本B.半变动成本C.约束性固定成本D.酌量性固定成本[答案] D[解析]酌量性固定成本是指管理部门的短期经营决策行为能改变其数额的固定成本。
例如:广告费、职工培训费、新产品研究开发费用等，所以选项D是答案。
考点详解(1)含义:在特定的业务量范围内，成本总额随业务量的变动而成正比例变动的成本；例如:直接材料、直接人工，按销售量支付的推销员佣金、装运费、包装费，以及按产量计提的固定设备折旧等。
(2)特征:总额与业务量成正比例变动，单位变动成本(单位业务量负担的变动成本)不变。
(3)分类(见表3-3)。
表3-3变动成本的分类经典例题[例题.多选题] 下列关于变动成本的表述中，正确的有( )。
A.在特定业务量范围内，单位变动成本不变B.变动成本总额随业务量成反比例变动C.按照销售收入的一定比例支付的销售佣金属于的酌量性变动成本D.按产量计提的固定设备折旧是变动成本E.如果不生产，酌量性变动成本为0[答案] ACD[解析]变动成本总额随业务量成正比例变动，选项B不正确。
精益成本管理系统培训
【培训背景】现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展，削减成本就成了一个企业面临的永恒主题，目前，许多中小企业只注意生产过程的成本控制，而忽视设计研发、供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。
缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，导致成本计划不准确，事前成本控制薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性，成本计划缺乏科学性，造成生产成本控制的盲目性。
现代经济的发展赋予了成本管理全新的含义，精益成本管理思想的精髓就在于追求供应链成本的最小化。
即采购成本、研发成本、生产成本、质量成本、物流成本和服务成本的最小化。
博维采购管理专题精益成本管理-系统培训为此设立，帮助企业采购人士解决精益成本控制过程中的矛盾和难题。
【课程目标】1、明确精益生产体制的概念、作用、目标；2、掌握供应链成本最小化的管理思路和方法；3、了解精益采购成本管理、研发成本、生产成本、质量成本、物流成本和服务成本的整个过程；4、通过案例学习与自身企业相结合来掌握相关工具和方法。
【学习对象】生产与运作系统（特别是销售、研发、采购、制造、成本管理中心）高层及中层管理人员、及实务作业人员。
【课程大纲】第一讲：什么是精益成本管理1、迅速提高经常性收益率2、现金流与成本控制3、从成本控制到精益成本管理4、精益成本管理的基础5、精益成本管理的条件第二讲：成本控制的方法1、工程型成本控制2、系统型成本控制3、战略性成本控制第三讲：精益采购成本管理1、采购策略分析与制定2、战略性成本控制3、供应商管理与绩效评价4、采购组织与流程管理5、成本分析与谈判技巧6、供应商采购协同VMI7、案例分析第四讲：精益研发成本管理1、规定新产品开发成本2、目标成本按照产品结构分解3、对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析4、价值工程（VE）和价值分析（VA）方法5、案例分析第五讲：精益制造成本管理1、改善制造技术降低成本2、开展价值工程和价值分析3、实现精益生产成本管理4、采用作业成本管理（ABC）5、案例分析。
《军用品成本控制培训》提纲
《军用品成本控制培训》提纲课程背景：由于现代军品装备科技含量和复杂程度的增加,军品装备工作的重点开始从主要关心军品装备的性能、质量,逐步转变到系统的考虑军品装备的性能指标、价格、生产进度、技术创新等综合指标的组合。
同时,随着我国军品供求由原先的指令性计划关系向国家军事制度转变，军工科研单位由最初的事业单位性质向事业单位和企业单位的经济混合体转变。
在这种背景下,军工企业如何通过成本控制降低军品研制成本与生产成本，是摆在军工企业面前的一大课题。
课程收益：本课程系统介绍制造业成本控制理论与实践经验，涉及产品研发成本控制、小批量生产成本控制、外协成本控制、成本（费用）日常控制、专项费用控制、质量成本控制、人力资源成本控制和物流成本控制等各环节的成本控制。
必将使培训对象有效掌握成本控制理论、方法和实务，提高工作水平与业务能力取到一定作用。
第一讲成本控制概述第一节成本划分一、按管理环节划分二、按成本费用项目划分三、按产品成本可比性划分四、按编制计划与核算时间划分五、按企业内部经营管理要求划分第二节成本控制程序一、成本预测二、成本决策三、成本预算四、成本监控五、成本核算六、成本分析第三节成本风险一、成本风险识别二、成本风险分析三、成本风险衡量四、成本风险评价第二讲战略成本管理与成本监控第一节降低成本战略一、降低成本战略构成二、降低成本战略途径第二节成本监控一、成本监控的原则二、成本监控的内容与方法案例一第三讲军品试制和小批量生产过程中的成本控制一、产品设计阶段的成本控制二、原材料采购阶段的成本控制（一）寻求替代（二）技术人员参与（三）与供应商结成战略同盟（四）联合采购四、工艺设计上的成本控制第四讲军品研制过程外协成本控制一、外协成本控制现状与控制体系二、外协成本的预测三、外协成本定价博弈四、外协企业的选择五、外协费用付款控制第五讲成本日常控制一、研制产品未来成本的控制二、材料采购过程成本的控制三、产品生产过程成本的控制四、销售过程费用的控制五、管理费用日常控制六、财务费用日常控制案例二至六第六讲专项费用控制第一节研发费用控制第二节安全生产费用控制第三节环境保护费用控制案例七第七讲质量成本控制第一节质量成本预测第二节质量成本控制案例八第八讲人力资源成本控制第一节人力资源成本的计量第二节人力资源成本控制案例九第九讲其他成本控制第一节物流成本控制第二节责任成本控制第三节运用期货交易进行成本控制第十讲军品成本控制存在的问题与对策一、军品成本控制存在的问题二、解决军品成本控制问题的对策第十一讲成本控制制度和流程的制订案例十成本控制制度案例十一成本控制流程时长：1天编制与讲解：屠建清。
第三讲,作业成本法ppt课件
第二，推动企业改进管理， 进入到作业管理层面
作业成本法在管理上的意义 • 成本信息更加准确地反映资源耗费现实。 • 成本信息更易于理解（动宾结构，偏正词组），容易发现 作业上的问题。 • 区分增值作业与非增值作业，推进企业管理进入作业管理 层次。 • 重视过程管理、行为管理以及人员的激励。
成本信息反映耗费资源的现实 • 作业代表了所有的活动，这些活动将原材料、人工、技术 和其他资源转变成，或者支持转变成产成品。 • 传统会计系统不是按照作业而是按照产品和服务降成本信 息作区分，成本分类是按照最相关的账户和成本发生的地 点来归集。 • ABC按作业成本库归集成本，它关注的是成本为什么发生 ，而不是在哪里发生。
分配是最差的会计手段
• 分配意味着简便武断和不相关性 • 作业成本取代了传统的、扭曲的分配费用的实务。分配只 是在不得已时而为之。
作业成本法指导产品定价决策 • 以作业成本审视定制产品的价格，以往成本计算中，大量 的间接费用被大批量的标准产品所分担，导致成本很低。 • 一旦那些低产量的特殊产品的成本正确计算后，那些高产 量普通产品的成本就会下降。成熟产品的成本可能会下降 5~8%。
举例：一家文件柜制造厂 • 产品：金属文件柜、木质文件柜 • 间接制造费用：间接材料、间接人工、其他制造费用 • 间接费用是怎样分配的？
以什么作为间接成本的分配基础？ 如果以直接人工小时—— 如果以机器工作小时—— • 这里暗含的假定前提是什么？
分析其假定前提 • 是什么在驱动间接成本？成本动因是单一的还是多元的？ • 选定的这种分配基础是不是驱动各种间接成本的主要动因 ？
导致成本扭曲的原因—— • 五花八门的间接成本按单一的分配基础分配 • 分配基础不是主要的成本动因
作业成本法 • ABC法被许多学者和从业人员称为20世纪管理会计领域最 重要的创新之一。 • Hilton定义：ABC是两阶段分配制造费用到产品或服务上 的一个过程。在第一阶段，首先识别重要的经济作业，然 后根据作业消耗资源的方式，将制造费用分配到作业成本 库中。第二阶段，依据产品线所消耗的成本动因所占比例 ，将制造费用从每一个作业成本库中再分配到每一条产品 生产线上。
财务战略-企业集团财务战略 精品
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一、财务战略的涵义与特征
A、财务战略的涵义。 B、财务战略的特征：
（一）支持性 （二）互逆性 （三）动态性 （四）全员性
二、财务战略的类型
（一）、按生命周期划分 （二）、按财务管理对象划分 （三）、按总部经营方针划分
（一）、按生命周期划分
1、幼稚期 2、成长期 3、成熟期 4、调整期
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（三）调整期财务战略的实施
财务战略是：防御型 先退后进，或边退边进
在财务上主要解决的问题： 1、再集权； 2、改善与加强现金流量的管理； 3、全面评估新领域的财务可行性。
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*第四节.财务战略实施的保障体系
一、强化竞争观念，确立战略意识 二、制定财务政策，规范理财行为 三、实施预算控制，提高资源配置效率 四、再造组织结构，增强竞争能力 五、优化信息系统，加大监控力度 六、改革用人机制，塑造企业家精神
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（三）成熟期财务战略的实施
关键是：解决管理者的忧患意识 注意解决的问题是： 1、完善公司治理，理顺管理者的管
理激励； 2、规范制度，强化财务控制。
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四、调整期财务战略
（一）调整期经营风险与财务特征 （二）调整期财务战略定位 （三）调整期财务战略的实施
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经验与教训
公司的多元化发展必须与其核心竞 争能力紧密联系，并以培植公司新 的核心竞争能力为中心 。
在资金上保证公司的健康发展 。 集团公司能否稳定健康发展的关键
在于能否有效整合集团 。
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（二）专业化战略的功能效应
1、是一种最具成效的投资战略 2、是一种风险最小的投资战略
《企业战略规划与执行》
企业战略规划与执行课程背景：现今企业最重要的挑战是战略，重点是赢在市场。
组织从不自满于当下的成就，需要改变。
环境变化快速，组织欲成长与繁荣，更需要改变。
战略是组织创造、使内部资源得以适应外部环境的变化而营造优势的表现。
实行战略管理，不断强化战略与组织的链接，使组织在市场的行动得以落实，并实现内外上下的整合，使组织治理与绩效目标皆能有效达成。
战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业领导人经营的必备秘籍，配合使用工具与方法，让领导者在管理上得心应手。
课程模型：整合性战略管理系统藉由本课程让参与领导者深化愿景与使命，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握策略的形成与策略的执行及评估，如何制定策略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理方面、绩效方面、企业伦理方面得到最好的回报。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练课程大纲第一讲：企业战略的重要性一、企业战略的认知1.企业战略的意义1）做企业内外环境的竞争分析2）拟订企业未来经营方向2.企业战略的目的1）形成战略2）执行战略二、战略规划的系统1.战略规划管理关系图2.整合性战略管理系统模型3.战略规划的内涵第二讲：企业战略规划的程序一、界定公司愿景及目标目标管理1）战略性目标/计划2）战术性目标/计划3）作业性目标/计划2.目标管理的重要性目标设定原则：原则4.绩效目标订定的相关参考因素二、内外部环境分析1.总体环境分析：经济力、科技力、人口统计力、社会影响力、政治法律力）企业内外环境分析：分析）演练实作：本公司产品的分析2.产业结构动态分析1）产品吸引力分析：波特的五力分析2）演练实作：本公司产品的五力分析三、第一层级：集团层级的战略决策建立策略事业单位（）2.战略事业单位之绩效评估：）模式分析学员演练：以模式分析本公司）模式分析3.新战略事业单位的建立1）密集式2）整合式3）多角化四、第二层级：事业层级的战略决策1.核心竞争力是什么？1）有形资产实体资产：先进的机器与厂房金融资产：低廉资金的取得成本及财务管理能力人力资源：人员素质、专业能力营销资源：通路掌控、营销规划能力科技资源：研究及设计能力、科技管理制度声望资源：品牌声誉、产品具品牌忠诚度.组织资源：企业家创业精神、管理能力、行政管理传承、创业团队、政商关系网络2）无形资产具稀少性具商业价值很难模仿2.竞争战略：1）差异化战略2）低成本战略3）集中战略五、第三层级：功能层级的战略决策1.生产2.营销1）产品战略产品组合战略产品线战略新产品开发2）品牌战略3）通路战略4）订价战略5）广告战略3.研发4.财务5.顾客服务学员演练：本公司的三个层级战略第三讲：如何拟定企业战略一、辨识与发展战略性方案1.战略性方案的型态1）明显的方案2）创造性的方案3）不可思议的方案2.辨识与发展方案1）形成方案过程的模型2）勾划出方案一览表3）形成方案的分析法二、拟定第一层级：集团层级战略1.多角化1）提升获利能力2）转移竞争力3）运用竞争力4）资源共享：范畴经济5）管理竞争：多点竞争2.购并（收购）1）水平整合效益-降低成本-增加价值-管理产业内的竞争-增加对供货商和买主的议价能力缺点和限制-文化差异大-人员大量流失-低估费用-高估并购的好处-陷入反托拉斯当局的冲突2）垂直整合创造价值-建立进入障碍-提升对专门化资产的投资-保护产品质量-改善排程批判-成本劣势-技术改变-需求的不确定垂直整合的替代方案：合作关系3）合资4）重整3.战略性委外4.内部创业5.高科技产业战略1）技术标准与规格战争2）确保辅助型产品供应3）侵略性定价与营销案例：打印机。
企业战略管理讲义
第一讲1．企业战略战略是一种方案，方案的主要内容为所要解决的问题及其解决方法。
企业战略规定的是企业未来发展与竞争中的根本性问题企业战略：是关于企业未来发展与竞争中的根本性问题的解决方案。
2．企业战略的特征全局性—企业战略最根本的特征长远性—谋求企业的长远利益；纲领性—洞察方向，原则性和概括性；抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；风险性—基于未来的不确定性。
3．企业战略的层次类型公司战略—是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
事业战略或分公司战略—事业战略或分公司战略是由事业部制定的战略职能战略—职能战略也称部门战略。
4．企业战略管理是企业为了长远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略分析、战略选择和战略实施与控制等全部活动的总称。
它的实质是对企业战略及其行动的管理。
5．企业战略管理的特点（与运营管理比较）(1)战略管理是关于企业整体的管理。
而运营管理主要是职能性管理。
(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。
而运营管理主要管理企业内部的关系。
(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性。
而运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
(4)战略管理涉及企业的变革，战略管理可以说是对变革的管理。
而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。
(5)战略管理是复杂的和、科学的、艺术的管理。
运营管理是相对简单和科学管理。
6．企业战略管理的过程简答(1)确定企业愿景、使命以及战略目标(2)战略态势分析——外部环境分析（OT）、内部环境分析（SW）(3)战略分析与选择(4)战略实施(5)战略评价与控制第二讲1．企业使命企业存在的目的。
具体来说就是在当前和未来向什么样的人提供什么样的产品和服务。
2．企业使命的作用调整各利益相关群体间的分歧；协调管理者间的不同观点；为企业愿景和目标的制定打下基础，是企业战略目标的价值方向。
成本控制ppt
全面成本控制的效果是什么？
迅速提高经常性收益率 单位[%]
时间 项目 总销售 总费用 经常性收益
现在
100 98
2
全面成本控制后 100
95
5
• 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。
• 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。
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成本控制ppt
第一讲 全面控制成本的理念和战略 第二讲 物料管理和成本 第三讲 生产管理和成本 第四讲 销制管费用 第五讲 成本分析
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成本控制ppt
（五）厂商评价：
1、评分标准：
• 品质（占40分）：品管单位负责评分。 40分×（1— 不良品批数 ）= 品质评分
总检验批数
特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。
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成本控制ppt
• 交期（占20分）：收料单位负责评分。
延误交货 在指定日期交货
提早交货
2、分析重要材料成本：
ABC分析法：
• 大数法则。 • A项材料、A项产品。 • TOP 10。
单位材料成本分析。
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成本控制ppt
（二）如何制定物料计划与采购计划：
1、安全存量的建立与计算：
• 常用材料与专用材料之区分。 • 备料周期之计算。 • 每月平均用量之计算。 • 安全存量、请购点、采购批量。 • “原物料安全存量及请购点设定表”（附件
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成本控制ppt
4、技术辅导：由技术或生产单位负责。
• 技术问题之改进。 • 模具之改进。 • 制造费用之降低。 • 作业流程之改进。 • 减低耗损率及直接人工成本。
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第三讲--分批成本法
领料单804：5加仑粘胶，每加仑10元，合计50 元；
3、当月旳工时单如下：
直接人工（ C12批）：9 000元；
直接人工（ F16批）：12 000元；
间接人工：
14 000元；
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例3：分批成本法示例（续）
4、当月发生旳其他制造费用如下：
厂房租金： 3 000
设备折旧： 5 000
电力和天然气：4 000
制造费用旳分配
竣工 产品
该闪电产品制造 费用实际数(未知)
该闪电产品业务 量实际数
整年制造费用 预算数；
整年业务量预 算数
第二、三季度制造费 用实际数(可能有)； 第二、三季度业务量 实际数
第二、三季度
整年制造费用 实际数； 整年业务量实 际数
季度
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例3：分批成本法示例
某企业在10月份生产了两批产品：C12批， 80条木制上等独木舟；F16批，80艘铝制上等 渔船。本月有关会计统计如下：
用总额和实际生产旳产品和服务数量是未知旳) 有利于成本控制和考核业绩
弊端
涉及成本和业务量旳估计 存在各利益方旳博弈 假如期末估计和实际相差太远，可能出现突发事 件
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成本和效益旳权衡
实际制造费用分 配率：更精确但 不及时旳信息
估计制造费用分 配率：更及时但 不精确旳信息
每种选择必须考虑 旳成本和效益
大批定制 生产
大规模连续 生产
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成本会计系统
定义：企业所使用旳某些措施和技术，它被用来分配 为顾客生产和配送产品(服务)旳过程中耗用旳资源。
员工：为管理花费资源旳活动提供信息 经理人员：对员工绩效进行评估和支付酬劳 外部报告：统计存货、销售成本和期间费用，并在年
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
企业成本预算管理
树立正确的成本观念企业战略成本管理企业成本的削减与控制提高会议效率的十二条措施v 作好充分的会前准备 v 提前将会议相关材料分发给与会者 v 会议议题不要安排过多 v 会议时间不要安排过长 v 会议尽量安排在下班之前召开 v 不邀请与会议无关的人与会 v 准时召开会议 v 尽量避免讨论与会议议题无关的内容 v 约定与会者的发言时长 v 及时提醒发言者 v 完备记录会议纪要并分发给与会者确认 v 安排专人跟进会议决议的落实情况为企业创造财务价值四、 库存成本如何削减 p正确认识库存成本 p库存成本控制的具体措施 p案例分析：美的的供应商管理库存为企业创造财务价值库存水平41 - 41 - 42 -421、正确认识库存成本为企业创造财务价值2、库存成本控制的具体措施v库存物料的ABC管理 v减少不可用库存 v采用合适的库存补货方式 v加强库存的现场管理 v库存的VMI管理 v库存管理的绩效考核为企业创造财务价值v按其是否可用分 § 可用库存和不可用库存 v按其存在形态分 § 原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备 件、在途库存、寄售库存 v库存成本的构成 § 资金成本、储存成本、跌价损失、隐性成本 v库存控制的核心是”三不” § 不断料、不呆料、不囤料43 - 43 -44 - 44 -11 PDF 文件使用 "FinePrint pdfFactory" 试用版本创建 ÿ （1）库存物料的ABC管理为企业创造财务价值ABC库存管理重点为企业创造财务价值p ABC库存管理方法源自统计方法中的柏拉图法,就是常说的 80:20规则或者”重要的少数”.他同样适用于物料管理. p ABC物料的确定 统计年耗用量-计算金额-依金额大小排序-计算每项物料 占总金额的比率-计算累计比率- 控制柏拉图-决定ABC 成本 70%-75% 20% 5-10% 数量 5-10% 20% 70%-75%45 - 45 -Ａ Ｂ Ｃ1.高成本 2.人脑>电脑 3.滚动的季度预测,每月进行检查核对 4.最小的库存量,精确控制库存量 5.详细的控制记录 6.每天跟踪的检查 7.签定一揽子采购合同,灵活的发货时间,比如每天 或每周送货 8.最低限度的过时化,避免出现物料过期 9.根据生产计划严格控制发货量 10.随时注意重要客户的动态及其影响46 - 46 -（2）减少不可用库存 v在途库存 v预留库存 v呆滞库存为企业创造财务价值（3）采用合适的库存补货方式n定量定货控制法(Re-Order Level) ---安全库存(Safety Stock) ---订购提前时间(Lead Time) ---订购点(Reorder Point) ---订购量(Order Quantity)★订货量固定,订货间隔时间可变. 何时订货为企业创造财务价值n定期订货控制法(Re-Order Period)★订货间隔时间固定,订货量可变订多少货?n.动态补货的方法47 - 47 - 48 4812 PDF 文件使用 "FinePrint pdfFactory" 试用版本创建 （4）加强仓库日常管理 v仓库日常管理 v入库管理 v出库管理 v报表及其他管理为企业创造财务价值（5）库存的VMI管理为企业创造财务价值vVMI管理系统就是：由供应商和厂商共同管理用户 库存，实施供应商和厂商一体化。
标准成本管理
标准成本管理标准成本管理是企业管理中的一种重要方法，它通过设立标准成本，对实际生产成本进行比较和分析，帮助企业管理者及时了解生产经营情况，发现问题，加以改进，以实现成本控制和降低生产成本的目标。
标准成本管理对企业的经营决策、成本控制和降低生产成本起着重要的作用。
首先，标准成本管理可以帮助企业进行成本控制。
通过设立标准成本，企业可以对生产过程中的各个环节进行成本预算和控制，及时发现成本偏差，采取相应的措施加以调整，从而保持生产成本在合理范围内，避免成本过高对企业经营造成不利影响。
其次，标准成本管理有助于企业降低生产成本。
通过对标准成本与实际成本进行比较分析，找出成本偏差的原因，进而采取有效的措施进行成本降低。
例如，可以通过优化生产工艺、提高生产效率、控制原材料的使用量等方式，降低生产成本，提高企业的竞争力。
另外，标准成本管理还可以帮助企业进行经营决策。
在制定生产计划、定价策略、产品结构调整等方面，标准成本管理提供了重要的依据和参考，使企业的决策更加科学和合理，有利于企业的长期发展。
在实施标准成本管理时，企业需要注意以下几点。
首先，标准成本的制定应该准确合理，不能过高或过低，要充分考虑实际生产条件和市场需求。
其次，对标准成本的执行要有有效的监控和考核机制，确保标准成本的执行效果。
最后，企业要注重标准成本管理与其他管理方法的结合，形成相互配合、相互促进的管理体系，实现最优的管理效果。
总之，标准成本管理是企业管理中的重要方法，它有助于成本控制和降低生产成本，为企业的经营决策提供科学依据，是企业管理中不可或缺的一部分。
因此，企业在实践中应该重视标准成本管理，不断完善管理体系，提高管理水平，实现经济效益和社会效益的双赢。
《工程项目成本管控与核算》ppt讲义.ppt
按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在 项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本 目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月 进行分解。
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（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算 成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本 的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。
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2、成本目标的分解 成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析 的基础上进行的。
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原地面标高，即使劳务队拿到设计图纸量，如果按照合同进行仲裁， 我们也是有理有据的。
2、路基不同材料填筑分界面应有劳务队签字。尤其是上下层填料 单价差异较大的。主要防范施工队要求对于单价高的填料，按照对业 主计量工程量计量，导致我们所做的少做多计的工作全部替劳务队打 工。也可以对于材料单价高的填料，由项目部甲供，只给劳务队计工 费，即使按照对业主量对劳务队计量，劳务队也只是拿到工费量差收 益，材料量差收益仍然在项目部。
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案例二 实体工程量成本管控 事实描述：甲公路综合工程，通过大量的变更，路基填土方对业主 最终总合同量共有120万方。通过严格控制，对劳务队决算路基总量共 计95万方。按照当时的5%灰土中标价22元/方，通过严格控制工程量差， 共计获利550万元。作为管理者，您认为应采用何种措施来对实体工程 按照实际实施工程量控制成本？ 情况分析：在成本可控的前提下，项目超额效益来源多数依赖变更， 尤其是土方工程变更。获取变更收益：一是控制价差；二是控制量差。 价差收益是有限的，关键要靠量差收益。获取量差收益除了对业主做大 工程变更外，同时必须按照实际发生量控制对劳务队成本。 采取措施： 1、路基填筑前，清表压实后的原地面标高必须找负责该段施工的 劳务队负责人签字确认。否则将来结算必然扯皮，施工队会千方百计要 求按照设计量计量，这是控制路基土方总量差的基础。有劳务队签字的
成本管理培训课纲
成本管理培训课纲课程大纲第一讲：微利时代，企业问题简析一、企业利润导图1. “企业利润模式”导图2. “企业利润计算方式”导图3. 企业发展趋势”导图典型案例分析：来自某有限公司的调查思考：谈谈你对企业生存和发展的看法二、导致生产成本居高不下的现状分析1. 人员不能有效利用造成的工效成本2. 物料管理不到位造成的浪费成本3. 生产计划不科学造成的控制成本4. 无序生产造成的隐形成本5. 沟通不畅造成的信息断层成本6. 技能不足造成的制约成本7. 品质管理不当造成的返工或报废成本8. 效率低下造成的工效成本9. 工艺流程落后造成的生产成本10. 过程控制跟不上造成的管理成本案例：同类型企业三个级别的数据对比第二讲：干部的使命和作用一、生产干部10大使命1. 效率提升2. 品质保障3. 现场控制4. 成本管理5. 人员管理与士气提升6. 设备与物料管理7. 工作协调8. 安全、事故管控9. 工艺创新10. 不断改善案例：美的的团队建设与选拔第三讲：打造高效生产团队一、掌握高效管理员工技能1. 人员管理的5个误区案例：唐副总的困惑2. 培训，倡导跟上上司脚步二、掌握高效管理85后90后员工技能案例：某灯饰公司老板哥哥的错误观点思考：你认为85后90后员工应该怎样管理三、掌握高效管理新员工3项技能1. 怎样让新员工快速融入团队2. 怎样对新员工实施上岗培训3. 怎样传、帮、带四、掌握激励员工的3项原则1. 认识激励的误区2. 如何实施无成本激励3. 激励的注意事项思考：你认为高效团队应该怎样打造第四讲：强化7S，构建安全现场一、推行7S的意义1. 观看视频短片（为什么要推行7S）2. 推行7S与不推行的对比案例：某沙发企业生产现场混乱现象案例：某公司的整洁生产现场二、推行7S的2大意义1. 认为推行7S很简单2. 将7项内容齐头并进案例：泛亚公司推行7S的困惑思考：7S包括哪些内容思考：你认为实施7S管理有哪些好处三、推行7S的精髓1. 全员参与2. 全过程努力3. 全力以赴4. 只有起点，没有终点四、构建无事故安全现场1. 安全管理的3个操作要点案例：工伤事故案例：雄东纸品公司火灾事故2. 实施安全管理的3个目的第五讲：如何提高生产效率一、认识生产效率的3个误区1. 速度不等于效率2. 个人效率不等于团队效率3. 部门效率不等于整体生产效率二、建立高效的生产现场1. 彻底执行7S管理案例：塞罗娜公司车间混乱场景2. 制造紧张的工作气氛3. 掌握造势的3种技巧案例：瀛通集团的高昂士气三、寻找提高生产效率的方法1. 优化工艺流程，提高生产效率2. 改进管理措施，提高生产效率案例：某衬垫厂截断车间，改进管理措施及定量生产方式，提高生产效率3. 改变思维习惯和工作方式，提高工作效率故事：爱迪生启发阿普顿改变思维习惯，提高做事效率思考：谈谈你对提高生产效率的认识思考：结合工作实际，举一个你提高生产效率的例子第六讲：借助自动化提高生产效率一、导入自动化提高生产效率1. 导入自动化是制造业的发展趋势案例：富士康将少部分生产线导入自动化，节省人力60～90%案例：泛亚运用机械臂，提高产能30%案例：欧威尔公司导入自动冲压、自动旋坯机提高生产效率2. 走出“自动化就是高效率”的误区案例：某微波炉领军企业所有的自动化包装线全部复原到原来的人工包装。
《成本管理学》第三讲
3. 编制记账凭证
（1）分配燃料费用（表1） 借：生产成本——燃料费
贷：燃料 （2）分配材料费用（表2） 借：生产成本——材料费
贷：原材料 （３）分配工资及福利费（表３） 借：生产成本——工资及福利费
贷：应付工资 应付福利费
380 000 40 200 80 940
380 000
40 200
71 000 9 940
1. 根据产品的品种设置成本计算单（成本明细账） 2. 审核、归集和分配生产过程中发生的各项费用
3. 摊销“待摊费用”和“预提费用” 4. 汇集和分配“生产成本——辅助生产成本”明细账
5. 将本月发生的制造费用在各种产品之间进行分配 6. 计算分配在产品和完工产品的成本 7. 结转各产品成本计算单中的完工产品成本
3 900 350
3 550 ——
总成本 380 000 27 000 40 200 80 940 53 000 35 000 69 000 623 040
单位成本 107.04
——
175.50
简单品种法小结
简单品种法适应于大量大批单步骤生产类型的企业 成本计算对象单一，发生的全部生产费用都是直接费用 生产成本明细账按照费用的经济性质和经济用途，即按照费用项
本 月 转 出 38 000 27 000 40 200 80 940 53 000 35 000 6 900 623 040
5. 编制电力产品成本计算单（表5）
成本项目 燃料费 生产用水费 材料费 工资及福利费 折旧费 修理费 其它费用
合计 生产量 其中：厂用电量
厂供电量 产品单位成本
生产量（千度）
74 100 1239
表2 工资及福利费用分配表
第三讲 管理的职能
图1-7 事业部制组织机构图
⑤矩阵制 矩阵组织结构也称为规划——目标结构
图1-8矩阵制组织机构图 ⑥模拟分散管理
管理的领导职能
1．领导的性质和作用 （1）领导的含义 领导一词通常有两种含义： 一是领导者，即组织中的首领。 二是领导力，即领导者影响集体和个人以 达到组织目标的能力。
（2）领导的效能 权力是领导的基础。领导者影响下属的 心理与行为主要靠两个方面的权力： 一是职位权力，这种权力是由于领导者 在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的， 并随职务的变动而变化。 二是非职位权力，即个人权力。这种权 力由 领导者产生于自身的某些特殊条件。
3．计划制定的原则和程序
（1）计划制定的原则 ①战略计划与战术计划相衔接的原则； ②创新性与可行性相结合的原则； ③灵活性和稳定性相结合的原则。
（2）计划制定的程序 ①确定目标 ②确定前提条件 ③确定备择方案 ④确定最佳方案 ⑤拟定辅助计划 ⑥事后评价
管理的组织职能
1．组织职能概述 （1）组织的概念 组织的基本含义是“有序”。组织用作 名词，是指有序的组织实体；而用作动词， 是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序 的过程 。
权力按其来源不同可分为五种： ①法定权 ②奖赏权 ③强制权 ④专长权 ⑤表率权
（3）领导的作用
①指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局， 运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动 的目标和达到目标的途径。 ②协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、 理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各 种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现 偏离目标的情况是不可能避免的。因此需要领导者协调人们之 间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 ③激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作 热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、 关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志， 发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。