产业链整合的优势及案例分析

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产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗

1. 产业链整合的提出

中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整2. (1) (2) (3) (4) 拥有部分(式天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。

3. 产业链整合的利弊案例分析

产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。

前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。

比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积

累的成本控制和垂直整合的经验，迅速在整个产业链扩张其产业布局。到2009年时形成了规模庞大的全产业链格局：从前端发动机、空调、安全带、安全气囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产，到焊接、涂装、总装的装配流程，再到被称为“千店工程”的覆盖省会城市100%、地级市80%、县级市达到70%、总网点达900个、客户服务中心8个的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑，全部自给自足。然而巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显着提升，从2010年至今，比亚迪在不断调低汽车销售量预期的同时，成本不断上升，应收和利润则大幅降低。一家以制造业出身的生产企业却拥有巨大的销售成本，2011年上半年的销售成本就达到了185.31亿元，2011上半年，总营收下降4.3%，净利润较少88.6%。而2010年还遭遇了和蒙牛类似的自造雨刷被大量投诉事件，致使明星车型F3销量锐减。2011年，比亚迪已经开始采购博世的雨刷配套产品。

表1: 2008～2011年上半年比亚迪财报资料（万元）

图1: 2006～2011年上半年比亚迪净利润情况

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不得不提新世纪最受人瞩目的科技公司苹果。苹果公司是产业链整合的佼佼者，其不断加强控制上游零件供应商及中游OEM厂商对它的依赖。但是苹果的整合模式并非“大包干”或简单并购，而是与许多厂商进行所谓联盟或形成利益共同体，由此整合产业链，这值得许多希望整合产业链的企业学习。当然，最近苹果收购以色列闪存公司Anobit也提醒我们进一步思考，企业需要在多种产业链整合方式中，综合自身及行业的现状，选择最适合自己的。台湾电子产品历史上，宏基与纬创、华硕与和硕的拆分，都力图避免品牌与研发制造的利益纠葛导致的市场应变不足。而联想集团最近和仁宝合资成立的“联保”，却似乎在走一条宏基与华硕的老路。

然而在下结论之前，我们最后试图总结一下适合进行产业链整合的企业的特点：

(1) 具有行业垄断地位；

(2) 具备显着的技术优势或资源优势；

(3) 拥有强而有力的资金支持和抗风险能力。

5. 结论

结论1：产业链整合若不能形成垄断，则在大幅度增加投入与风险的同时，并不能减少竞争压力或带来的价值的显着提升。

结论2：具有资源优势，技术优势等核心竞争力的企业，进行产业链整合的成功率更高，但进行产业链整合的必要性却变小。

结论3：产业链整合需要考虑上下游产业的实际现状，整合后能否处于垄断或支配地位，并评估介入该产业对现有业务的影响。

中国制造业转型的出路是一个大的命题，品牌，核心竞争力，产业链整合，优化产品、产业结构，创新都是关键词。而除了企业自身的努力，政策上的偏转与扶持同样重要。新劳动法的实施让中国制造业来到一个转折点，那么政策对中小企业，对大量解决就业的企业，对高科技产业的扶持也将非常关键。当然，这将是一个全新的命题。而力求以产业链整合为突破口的企业，希望上述讨论与总结能够有所帮助。