周建军《管理学》课件第二篇计划与决策

四、其他分类 重要程度：战略性计划、战术性计划 明确性程度：具体性计划、指导性计划 程序化程度：程序性计划、非程序性计划 内容的综合程度：专项计划、综合计划
第三节 计划编制的程序
• • • • • • • • 一、估量机会 二、确定目标 三、确定计划工作的前提条件 四、拟定可供选择的方案 五、评价各种备选方案 六、选择方案 七、拟定派生计划 八、编制预算
算是组织最重要的预算。
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二、按组织管理职能分类： （一）业务计划 （二）财务计划 （三）人事计划 财务和人事是为业务计划服务的。
• 三、按计划所涉及的时间分类 可分为长期和短期计划。 • 通常上层管理计划与长期的战略性计划有 关，中下层管理计划与短期的战术执行性 计划有关。
• • • • •
决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案 执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的 编制过程既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订的过程。决策 无法落实，或者决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致对决策一定程度的调 整。 而预测，则是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未 来进行预先估计，并推导事物未来的发展趋势的活动过程。预测的目的是将组织发展 过程中受到许多不确定因素的发生、发展及变化趋势确定下来，为计划提供根据。 预测，是处于计划和决策之间的组织过程，是重要的决策计划依据。
• 第五章 决 策
• 计划与决策是何关系?两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个 概念是被另一个包含的?管理理论研究中对这些问题有着不同的 认识。 • 有人认为，计划是一个更为宽泛的概念：作为管理的首要工作， 计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只 是这一过程中某一阶段的工作内容。比如，法约尔认为，计划是 管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动 予以安排。西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”， 是“评价有关信息资料、预估未来可能的发展、拟定行动方案的 建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，是在“两个 或两个以上的可选方案中作选择”。 • 而以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策。决策是 包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的 过程；决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不 仅包括了计划，而且包含了整个管理，甚至就是管理本身。
• 第二篇 计划与决策
• 第三章 计 划
• • • • • • • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 计划的概念及性质 计划的种类 计划编制的程序 计划的组织实施 目标及目标管理
• 第四章 预 测
第一节 预测的概念及类型 第二节 预测的方法与技术 第一节 第二节 第三节 第四节 决策的概念及特征 决策的类型原则 决策的程序 决策分析方法
规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取
某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属 于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时
间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，
并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属
于规则。
预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的 方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预
• （二）目标管理的特点 • 1、强调以目标为中心 • 2、强调以目标网络为基础的全面的管理系 统 • 3、强调以人为中心的主动式管理
• （一）产生与概念 • 目标管理：MBO (Management by Objective) • 来源：美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于 1954年在其名著《管理的实践》中最先提出了“目标管 理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主 张。 • 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个 体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工 作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种 管理办法。被称为“管理中的管理”。
• 哈罗德孔茨和海因茨韦里克 • 的计划层次体系： 目标或使命 高层(战略) 高层与中层 (战术) 战略 确定方向与目标
抽象
政策
程序（流程） 怎么做
规则（制度）
规划（或方案） 预算：数字化计划
具体
中层与基层
• • • • • • • •
目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作 用和所出的地位 目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为 组织一定时期的目标和各部门的目标 战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源 的总计划 政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 规划（或方案）：一个综合性计划，包括目标、政策、 程序、规则、任务分配、采取步骤等 预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规 划服务的
2天
2a
1天 开始
5a
2天
1Байду номын сангаас
2天
7c
1天
8
3b
1天
4b
4天
6b
1天
• 绘制原则：
• • • • • • 1、一线一序 2、一源一汇 3、两点一线 4、不得循环 5、箭尾编号小于箭头编号 6、箭头不得指向左方
• 对网络计划技术的评价
• 优点和局限性
第五节 目标及目标管理
• 一、目标的含义和性质
• 含义：目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取希望达 到大未来状况。 • 性质： • 1、目标是企业经营思想的集中体现 • 2、目标的多样性 • 3、目标的层次性 • 环境层 • 组织层 • 个人层 • 4、企业目标具有变动性 • 5、伴随信息反馈性
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• • •
我们认为，决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的 ，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选 择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期 ，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织 当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成 员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从 事的活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的，这是因为： (1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据， 计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。 (2)在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
• 第一节 计划的概念及性质 • 一、计划的概念 • 名词兼动词 • 名词：计划是指用文字、指标等形式所表述的、 组织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件 。 • 动词：计划是指为了实现自治目标、实现对未来 行动所做的安排，报考啊时间空间两个维度上进 一步分解任务和目标选择人物和目标实现方式、 规定进度、检查和控制行动结果等，有时用“计 划工作”指代动词意义的计划内涵。
第四节 现代计划方法
• 一、滚动计划法
• 是一种定期修订未来计划的方法，制定好组织在 一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织 内外条件的变化定期加以修改，是计划其不断延 伸、滚动向前，主要应用于长期计划的制定和调 整。 • 特点：分为若干个执行期，近期计划具体、远期 相对粗略； • 执行一定时期根据内外条件修改、调整； • 由上两点，动态过程。
• 二、目标的作用及其确定原则
• 作用：
• • • • • • • • • 1、为管理工作指明方向 2、激励作用 3、凝聚作用 4、目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准 1、先进性和可行性相统一 2、关键性原则 3、定量化原则 4、协调性原则 5、权变原则
• 确定的原则：
• 二、目标管理的概念和特点
目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的 具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目
标是在所底实现销售收入5000万元；某企业的目标是某 类产品3年内达到本市30%的市场份额。其成果也可以定 性的；如，让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、 体全面发展等等。 政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计 划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了 决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的 自主权。
程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序 。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步 骤。是行动的指南，而不是思想的指南。并以此 提高工作的效率和效果。 规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包 含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标 所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的 步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是 粗线条的，纲要性的计划。
• 三、计划工作的性质 • （一）目的性 • （二）主导性和基础性
设计相应的组织结构 谁可以完成任务 进行合适的人员配备
计划目标 进一步解决 及其实现
员工特点决定领导方式 选择正确的领导方式 确保计划取得成功 制定控制标准
• （三）普遍性和秩序性 • （四）效率性
第二节 计划的种类
• 一、按计划内容的表现形式分类
• 计划有广义和狭义之分。
• 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执 行情况的工作过程。
制定计划
执行计划
检查计划
• 狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期 内要达到的目标及实现目标的途径。
• 二、计划的内容
• 计划的内容可以分为六项：就是预先决定做什么、讨论为 什么要做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做，即 通常所说的5W1H。 • 做什么（What to do it）? • 为什么做（Why to do it）? • 何时做（When to do it）? • 何地做（Where to do it）? • 谁去做（Who to do it）? • 怎么做（How to do it）? • 实际上还应包括控制标准、考核指标制定及费用预算等。
• 二、网络计划技术 • 把工程项目当做一个系统，用网络图或表 格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序 ，以时间为中心、找出从开工到完工所需 时间最长的关键线路，并围绕关键线路对 系统进行统筹规划、合理安排以及对各项 工作的完成进度进行严密控制，已达到用 最少的时间和资源消耗来完成系统预定目 标的一种计划与控制方法。
优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提 高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期 计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得
各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本
弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有 应变能力。
缺点：在于加大了计划的工作量。
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第三章 计划
• • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 计划的概念及性质 计划的种类 计划编制的程序 计划的组织实施 目标及目标管理
联想集团的世界五百强之路 1984年11月1日,一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算 机公司成立了,它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团 宣布开始向海外进军，首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于 为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立科、工、贸 一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票在 海外上市，公司的营业额达到10亿美元。2004年12月8日联想演绎 了一出新的IT版的蛇吞象的惊人故事，联想以12.5亿美元的价格兼并 了IBM公司的全球PC及笔记本业务，只不过这次吞下的只是大象的 一条腿。 由于联想集团从成立至今，每一步都有清晰地发展计划，所以它 已发展成为我国IT产业的领头羊。目前该集团正向世界五百强企业迈 进！ 思考与讨论： • （1）在经营自己的模拟公司中，计划对公司的发展起着什么作用？ • （2）制定公司的发展计划时应遵循哪些的计划工作程序？
滚动计划法图示
本期五年计划（2009－2013）
2009 很细 2010 较细 2011 一般 2012 较粗 2013 很粗
2009年实际完成情况 计划与实际的差异
根据环境变化修订计划
新的五年计划（2010－2014）
2010 很细 2011 较细 2012 一般 2013 较粗 2014 很粗