内部价值链分析模型
价值链咨询模型
价值链咨询模型引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自身的核心竞争力，以保持市场地位并实现可持续发展。
而价值链咨询模型正是一种有助于企业提升竞争力的重要工具。
本文将介绍价值链咨询模型的概念、原理以及应用，并探讨其对企业的重要性和益处。
一、概述价值链咨询模型是由麦肯锡公司提出的一种管理咨询方法，旨在帮助企业识别和优化其内部价值链，从而提升整体业务绩效。
价值链是指企业在生产和分销过程中所创造的一系列活动，包括原材料采购、生产加工、营销销售等，每个环节都以一定的成本和价值产出。
通过分析和优化这些活动，企业可以降低成本、提高效率，并实现差异化竞争。
二、原理1. 价值链分析价值链分析是价值链咨询模型的核心方法之一。
它通过将企业的活动划分为主要和支持活动，以及上游和下游活动，来揭示企业的价值创造过程。
主要活动包括原材料采购、生产加工、营销销售和售后服务等，而支持活动则包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
通过对这些活动的分析，企业可以找到优化的空间，并制定相应的改进策略。
2. 价值链优化基于价值链分析的结果，企业可以确定哪些活动是其核心竞争力所在，以及哪些活动可以进行优化。
通过降低成本、提高效率和增加价值，企业可以在市场上获得更大的竞争优势。
例如，通过与供应商建立长期合作关系，企业可以降低原材料采购成本；通过改进生产工艺和流程，企业可以提高生产效率；通过优化营销和售后服务，企业可以提升产品附加值。
三、应用价值链咨询模型适用于各行各业的企业，无论是制造业、服务业还是零售业等。
以下是该模型的几个常见应用场景：1. 行业竞争分析通过对行业的价值链进行分析，企业可以了解整个行业的竞争格局和各个环节的关键成功因素。
这有助于企业确定自身的定位和发展策略，并针对性地进行竞争优势的建设。
2. 业务流程优化价值链咨询模型可以帮助企业发现业务流程中的瓶颈和低效环节，并提供改进的方案。
通过优化业务流程，企业可以提高工作效率、降低成本，并提供更好的产品和服务。
企业价值链模型PPT
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
波特价值链分析模型(doc 9页)
波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
价值链模型
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
价值链管理模型
价值链管理模型在全球化的经济市场中，企业的竞争已经从传统的产品、价格和营销手段向更具有战略性、更可持续的企业整体价值转变。
而价值链管理模型则成为了解决这一竞争难题的有效手段。
价值链管理模型旨在帮助企业分析与改进内部业务流程，达到提高企业竞争力和提升客户价值的效果。
一、什么是价值链价值链是一种用来描述企业在生产和销售产品过程中，各个业务环节和活动所创造价值的分析模型。
它分为主要活动和支持活动两部分。
主要活动包括收购、生产、销售与市场营销和售后服务等环节。
支持活动是指企业内部的行政管理、人力资源、技术开发等间接性的活动。
二、价值链管理模型的基本原理价值链管理模型是一种有效的管理模式，它的基本原理就是通过优化企业内部的每个环节来提高产品和服务的价值，力求在该领域中获得最大的竞争优势。
它需要从企业的主要活动、支持活动、型与人员四个维度入手，通过确立标准化的流程和监控指标，达到价值链化管理、过程化管理和绩效化管理多层次的管理目标。
三、价值链管理模型的实践价值链管理模型并非空中理论，实践证明，该模型可行、有效。
以某公司为例，该公司是一家以设计、制造和销售家具为主的企业，该公司在使用价值链管理模型后的效果显著。
它对收购、生产、营销、售后等各个环节都进行了重新审视，解决了现场员工对效率、管理层对流程的不理解，得到了效率和质量的提升，而且还成功地创造了更高的品牌形象和客户满意度。
此外，价值链管理模型也应用于了非制造企业，如金融、保险等。
尤其是在用户体验方面，价值链管理模型有很大的作用。
因为在这些企业中，用户体验对于客户留存率和忠诚度会产生巨大的影响。
如果将价值链管理模型应用到这些企业中，可以帮助他们更好地理解用户需求、优化客户体验、提高服务效率、降低成本。
四、结论价值链管理模型注重内部企业管理流程的统一规范、优化以及事后人员对于结果的检查，是一种符合经济发展及市场变化的全新企业管理模式。
在目前复杂、多变的经济环境中，价值链管理模型将成为企业提升中国竞争力、追求卓越品质的独特利器。
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理工具，用于帮助企业理解其内部运营活动对于产品或服务的价值创造程度。
波特认为，企业内部的一系列运营活动都对最终产品或服务的竞争力产生影响，通过分析和优化这些活动，企业可以提高其成本效益、降低竞争风险，从而获得持续的竞争优势。
波特价值链包括主要活动和支持活动两个基本要素。
主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务等环节；支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。
在波特价值链分析模型中，每个环节都有可能影响产品或服务的成本和品质，从而决定企业的竞争力。
以汽车制造业为例进行具体分析。
汽车制造业的主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务。
原材料采购环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的质量和供应的可靠性。
同时，合理的采购成本控制也是保证产品成本竞争力的重要因素。
生产加工环节，包括整车组装、零部件加工等，企业需要提高生产效率、降低生产成本，同时确保产品质量符合标准。
通过采用先进的生产技术和管理方法，企业可以在该环节取得竞争优势。
销售与营销环节，涉及到市场营销策略、渠道管理、销售服务等。
企业需要深入了解市场需求，通过有效的营销手段吸引客户，提高销售额和市场份额。
物流与配送环节，包括运输、仓储、分销等环节。
企业需要优化物流网络，提高运输效率，以降低物流成本和缩短交货时间。
售后服务环节，企业需要提供及时、专业的售后服务，满足客户的需求，建立良好的客户关系。
通过优质的售后服务，企业可以提高客户满意度，增强品牌忠诚度。
除了主要活动，支持活动也对产品的价值创造产生重要影响。
企业基础设施包括组织结构、企业文化等，对企业整体效能起着重要作用。
人力资源管理涉及招聘、培训、激励等方面，企业需要通过科学的人力资源管理来吸引和保留优秀的员工。
价值链分析模型
价值链分析模型价值链分析模型：一、什么是价值链分析模型？价值链分析模型是一种分析企业整个生产所涉及活动，从而量化企业价值的经济分析方式。
它将企业分成了多个相关的活动，可以帮助企业把握整个企业价值链资源、流程、费用等管理账户，以实现更好的效率和更大的收益绩效二、价值链分析模型的优势1、提高企业效率——对企业业务流程从宏观上进行总体管理，从而可以有效避免重复投资，协调和整合管理各个业务部门，更关注于提升产品和服务的关键环节；2、获取客户价值——企业通过价值链分析模型，可以窥探客户的价值潜力；3、管理费用——成本分析可以帮助企业进行更好的费用管理，以达到企业的最大价值；4、开发更多核心价值——分析及调整企业的价值结构，有助于制定更有效的核心价值活动，以更有效地提升企业的竞争力；5、缩短产品研发周期——价值链分析模型可以有效提升产品研发速度，从而帮助企业获得更高的市场竞争力；三、价值链分析模型的构成部分价值链分析模型由以下部分构成，包括核心活动和支持活动：1、核心活动：包括主要用于创造价值的有形和无形活动，比如研发、制造、市场营销、售后服务；2、支持活动：是支撑核心活动的辅助活动，比如情报收集、软件开发、技术支持、管理咨询等；3、经营支出：是企业经营活动的大项，比如薪资支出、物料支出、行政支出等；四、价值链分析模型的应用价值链分析模型被广泛应用于许多行业，有助于企业面向客户，增强其市场竞争力，以下是一些具体的应用案例：1、零售业：通过价值链分析模型来改善商品供应链，可以改善产品信息共享，减少存货成本；2、石油行业：分析油田的价值链，能够帮助企业有效识别各个流程的利润率低点；3、食品行业：评估食品产品的全生命周期成本，以便对产品定价、运营、销售模式等活动进行决策；4、IT行业：识别企业核心活动、支持活动及大项支出，以有效控制IT系统成本；五、企业如何使用价值链分析模型1、分析企业价值：从企业的视角，从宏观与微观角度进行识别和分析，从而准确评估企业的价值；2、定位价值点：以企业的竞争优势定位价值点，以突出企业相对稳定的技术优势以及支持自身发展的产品和服务；3、分析投资生产率：由于利润与生产率的关系，企业可以根据价值链分析模型来发现降低投资成本的有效途径；4、优化产品成本：以模型可以解析和预测企业产品价值结构，帮助企业优化产品成本，追求最大效益。
价值链模型分析及应用
06
价值链模型在创新发 展中应用
探索新技术、新产品、新服务方向
01
发掘市场机会
通过市场调研和分析，发现新技 术、新产品或新服务的市场需求 和商业机会。
技术研发
02
03
产品创新
投入研发资源进行技术攻关，开 发新技术、新产品或新服务，以 满足市场需求。
通过设计创新、功能创新、材料 创新等手段，打造具有竞争力的 新产品。
降低供应链成本风险
成本结构优化
通过价值链模型分析， 可以识别供应链中的成 本驱动因素，进而优化 成本结构，降低整体运 作成本。
风险识别与应对
基于价值链模型，可以 识别供应链中的潜在风 险，制定相应的应对措 施，降低风险对供应链 的影响。
持续改进机制
价值链模型有助于建立 供应链持续改进机制， 不断推动各环节的成本 降低和效率提升，实现 供应链的持续优化。
描述价值创造过程
详细阐述每个环节中价值是如何 被创造出来的，以及各环节之间 的相互作用和依赖关系。
分析竞争优势
通过对价值链的识别与描述，发 现企业在哪些环节具有竞争优势 ，以及这些优势如何转化为最终 产品的竞争优势。
价值链优化策略
降低成本策略
通过改进生产流程、提高生产效率、降低原材料采购成本等方式 ，降低价值链各环节的成本。
提升产品质量策略
通过改进产品设计、提高生产工艺水平、加强质量监控等手段，提 升产品的质量水平，从而提高产品的附加值。
增强服务能力策略
通过完善售后服务体系、提高客户服务水平等方式，增强企业的服 务能力，提升客户满意度和忠诚度。
价值链重构与创新
价值链重构
根据市场需求变化和企业战略调整，对价值链进行重新设计和构建 ，包括调整价值链结构、优化资源配置、引入新的技术等手段。
价值链模型
价值链模型价值链模型(value chain model)由戴维波特(davidporter)于20世纪80年代后期提出的，认为企业战略可以用一个公司的“价值链”加以说明。
该模型表明，在企业内部各种活动的相互关系中，应将顾客看作是“最终产品”，把企业的各项职能和活动看作是实现这一“最终产品”的不同“价值活动”。
根据这一模型，企业战略要点包括：(1)确定企业的业务范围，建立战略地位；(2)了解所有增加企业价值的活动，以及企业与其竞争者相比在这些活动上的优势和劣势；(3)制定企业使命，确定合适的战略目标；(4)获取能够使企业从事战略性资源投入的能力；(5)制定战略性的业务计划，将企业的战略性资源配置到核心竞争力最强的价值活动上去；(6)监控企业的运行，在出现问题时，迅速做出反应；(7)调整战略，当战略环境发生变化或出现更好的机会时，及时修改原有战略。
价值链分析是对企业的“价值链”的分析，包括三个基本活动：(1)内部价值链；(2)供应商价值链；(3)客户价值链。
内部价值链又称作“企业流程”，它将企业所进行的所有增加价值的活动都包括在内。
3。
供应商价值链企业价值链可以说是生产过程、营销过程、服务过程等经济活动构成的整体，是通过一系列不断相互作用的价值活动来创造企业价值的，这些价值活动之间相互影响、相互制约，共同决定着企业的盈利状况。
这些价值活动通常被称为“增值活动”。
价值链的概念并非一成不变，它随着竞争环境的变化而不断改变，具有不断创新、动态性的特征。
就是在这种动态变化过程中，供应商价值链是对每个组织最具有意义的一个领域。
该价值链以前的职能已经不存在了，然而其主要职能在今天仍然是重要的。
一个企业的价值链如果存在着“失误”或薄弱环节，那么这个企业将无法很好的适应外界的变化。
例如，它在某个部门可能具备良好的技术能力，但却缺乏与他人沟通、共享的能力，因此导致这个部门的生产效率低下，利润下降。
再如，企业具有极高的研究开发水平，但在市场营销上能力欠缺，企业面临着巨大的竞争压力。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。
本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。
一、波特价值链模型波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。
该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。
波特价值链模型的应用步骤如下：1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。
3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。
4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。
二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。
在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。
"数字"价值链分析方法的应用步骤如下：1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。
2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。
3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。
4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。
三、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。
企业内部价值链分析
2. 结合企业自身的特点，进行企业组织结构模式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一方面要考虑生产力发 展水平和产品生产的结构性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。 在以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为 基础的事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理，一个财 务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工种的工人所 组成，有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组 的作用主要在于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项目能满 足各方面不同的需要。
高度技术密集型的现代化 生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增 加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人 工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法 反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。 完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新 得到广泛的应用；
确定企业获得成本优势的来源
三．确定并且分摊成本及资产
企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活动之后，就应追溯或分配成本并确 定为该项价值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许多现成的会计信息，但 如前所述这些信息的归集和分配对象可能与价值生产过程并不一致，因此企业必 须按一定的精确度要求用粗略估计的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整理过程，即不论原有成本归集的对 象如何都调整为按价值活动进行成本的归集和分配。
这部分内容将在有关方面进行初步探讨，应强调的是任何 一种激励政策其有效性总是呈现递减趋势，所以企业应当 随着环境的变化变更企业的激励政策，以保证这种刺激的 长期性和有效性，从而充分调动员工的积极性。
我国企业预算编制往往是在以往年份（基年）实际 支出的基础上，根据预测年度主要影响因素的可能 变化进行调整确定。于是以往年份（基年）实际支 出的合理性和有效性是无法充分揭示的，从而导致 预算的软约束和管理费用的单纯增长。编制零基预 算，可以揭示管理费用支出的合理性和有效性，硬 化预算控制，抑制管理费用的单纯增长。
价值链分析模型
价值链分析模型价值链分析模型是企业战略管理中常用的工具，用于帮助企业了解其业务活动的各个环节，从而发现增值机会和提升竞争优势的空间。
本文将介绍价值链分析模型的概念、优点以及应用步骤，并以一个实例来说明如何应用该模型进行分析。
一、概念和优点价值链分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出的。
它将企业的业务活动划分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括供应链管理、生产制造、市场销售、物流配送和售后服务等与产品或服务直接相关的环节；支持活动包括行政管理、人力资源管理、技术研发和采购等对主要活动提供支持的环节。
通过对这些活动的分析，可以确定企业在不同环节中创造价值的能力和成本结构，从而找到提升价值和降低成本的关键点。
价值链分析模型的优点主要包括以下几点：1.帮助企业了解业务活动的全貌：通过将业务活动进行系统划分和分析，企业能够全面了解不同环节对价值创造的贡献程度，并对每个环节的效率和效果进行评估。
2.发现增值机会：通过分析不同环节中的附加值，企业可以找到提升产品或服务质量、创新和差异化的机会，从而提升竞争力。
3.降低成本：通过对各个环节成本结构的分析，企业可以找到降低成本的空间，提高盈利能力。
4.优化资源配置：通过对活动分工和协调的研究，企业可以优化资源的分配和利用，提高效率和产出。
二、应用步骤价值链分析的应用步骤主要包括以下几个方面：1.确定主要业务活动：根据企业的具体情况，明确主要业务活动包括哪些方面，并进行分类划分。
2.评估环节价值：针对每个环节，评估其对企业价值创造的贡献程度。
可以通过问卷调查、访谈或数据分析等方法进行评估。
3.分析成本结构：对每个环节的成本进行详细分析，确定成本结构和关键成本点。
4.发现增值机会：通过分析附加值、客户需求和竞争对手的差异化，找到提升价值和创新的机会。
5.优化活动分工和协调：研究不同活动之间的协作方式和信息流动，优化资源配置和协同作业的效率。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型Michael Porter's Value Chain Model波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""如下图,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、;支持性活动涉及人事、、、、等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链;不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节";企业要保持的,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势;运用价值链的分析方法来确定,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势;企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的之差;价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动;涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如搬运、、、车辆调度和向退货;生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如、、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动,如安装、维修、、零部件供应等; 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的,如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业;研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分,无论是、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;：包括各种涉及所有类型人员的、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条;如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高或降低;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1 是否可以在降低成本的同时维持价值不变；2 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；4 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、等环节;价值链咨询模型价值链咨询模型是在的基础上进行的改进;价值链咨询模型把企业的分为三个层次：决策层、管理层和运营层;决策层对企业的经营方向和进行；管理层主要包括了、行政、人力资源、等职能,负责对企业的效率和进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节;这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制;与价值链比较自从等人关于的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展;而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰;有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、等方面对战略管理进行了研究和阐述;但是这些理论更多的集中在战略界定以及上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议;但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想;而、两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作;一、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡;经多年的研究和实践,两人先后在上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专着,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系;在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量,那么,你就不能管理；而如果你不能描述,那么你就不能衡量;显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础;而战略地图就是用来描述战略的有效工具;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱;战略地图将组织之间的因果关系表达的非常直观、形象;通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想;但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点;战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁;从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单;如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的;比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和之间缺乏联系,没有,、以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决;二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想;价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异;所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果;一战略地图与价值链的共同之处;1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点;价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节;战略地图也反映了要实现长期价值最大化的目标必须依靠生产率战略和的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足的价值需求;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向传递的关键流程称为战略主题;2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处;价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的包括、信息技术和都为内部流程的有效运行提供了充分支持;价值链和战略地图的最终目标也基本一致;价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将的长期增长考虑进来;二战略地图与价值链的不同之处;虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的之处;战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面;可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样;理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论;的思想更多的体现在竞争方面;竞争常常导致对立,不一定因此而增加;而战略地图的理论基础是,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性;战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性;2、原则不同;战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业;长短期之间的利益常常是矛盾的,我们于无形资产是希望它能在未来带来更多的,而投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的;企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善;价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法;而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程;3、战略执行过程中的目标明确;战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个为两个子目标：生产率战略和增长战略;生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元;增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个;明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调;4、关注的焦点不同;价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着的变化企业经营演变的轨迹;当制造业占据经济的主要地位时,客户对于的影响能力基本上是比较有限的;但随着和的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的得到很大的提高;在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存;客户的不断成长对企业的产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨;战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素;5、的内容更加丰富;价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在中非常方便,但是在进行时却面临着很多的挑战;我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和三者之间的关系;价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其能力;从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标;利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用的效率;而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的,并没有反映企业占用股东资金的,所以利润水平并不能体现使用股东资本的真实水平;另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分;战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略;可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现;可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标;6、价值创造活动也有很大的不同;与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化;战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本,包括员工技能、才干和知识；信息资本,包括数据库、、网络和技术基础设施；组织资本,包括文化、、员工协调一致、工作和;两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离;战略地图在中首次提到了对于价值创造的作用;风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些;包括、、、等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益;这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值;战略地图强调加强,包括客户的识别、选择、关系维护、等等;企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉;企业通过实施来维持或者增加客户的数量;波特行业市场结构分析模型尽管行业机构是可以改变的,但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户;不仅行业结构的改变需要强大的实力,而且它本身也是一把双刃剑,因为能改善行业结构的,但也会轻易地破坏这种;比如,一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的设计,尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润,但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础;一般情况下,企业在进行行业时,往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响,只看到一时的成功对自己的暂时改善的一面,而不能预见的反应,可能造成不良后果;如果主要都纷纷效仿,也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害；不过,即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的,也不一定能完全缓解行业内的竞争,因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争;所以,行业内竞争的激烈程度相对越高,就越有助于组织新竞争对手的进入;成功案例：基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究随着、、知识化的迅猛发展,企业竞争已发展为基于设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争;近几年,钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间出现了不协调的发展态势;目前,莱芜钢铁集团有限公司简称莱钢处于大跨越发展时期,企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化;从内部看,资源消耗、废物排放量增大,、信息流量加大,管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看,采购、销售、物流量剧增,对国际市场的依存度提高,对上下游企业及社会的影响力增强,企业的价值空间增大;企业的核心能力以及对外部资源的能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标;因此,莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大;一、企业价值链与核心能力●企业核心竞争力根据Prahalad和Hamel的理论,企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供的知识体系;●价值链及其活动价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类;莱钢是一家大型钢铁联合企业,在上采用,以专业分工的形式设置了规划、财务、、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂,分厂没有独立的外部市场,有自己的管理层和按企业核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的,是莱钢价值链上一个战略环节;按波特基本价值链模型分析,莱钢内部价值活动及其联系如图1所示;•价值系统企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中;如图2所示,供应商拥有创造和企业价值链所使用的输入的价值链上游价值链;通过一些渠道的价值链渠道价值到达买方手中,企业的产品最终成为买方价值链的一部分,差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用;●价值链与竞争优势竞争优势是竞争性市场中企业的核心,竞争优势有两种基本形式：和差异化;竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动;这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异化的基础;竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源,价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大;●培育核心竞争力,实现企业通过分析莱钢内与竞争优势的关系,可以看出,莱钢在行业内具有一定的优势,但在品种、地理位置、资源以及方面优势不明显;因此,莱钢应从战略高度优化资源配置,培育企业核心竞争力,实现可持续发展;●加强战略管理,进行莱钢的应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的;采用成本优势与差异优势整合的策略,必须对整个价值活动综合体进行重新配置;二、加强战略成本控制,提高成本优势✓改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业的75%,原材料、冶金备件的影响着生产成本和;因此,莱钢应加快实施采购战略,改革,强化;对市场紧缺性资源,逐步建立以资本为纽带的关系,形成产需,稳定大宗原燃料和；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购,与供应商建立长期,实行,降低生产成本；对市场非紧缺性的材料,实行,加大采购程序监控力度,提高;这些措施的实施,对于大幅度降低采购成本,促进生产厂家提高产品和意义重大;✓加强战略成本控制首先,稳定高产、最大程度地发挥设备及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次,加快、改造步伐,制定科学的,全面提升,降低工序成本；加强内外部,降低运行成本,在企业内部打破产、供、销过程中的、和销售物流分割状况,将钢铁范围内涉及的物资空间位移中的、仓储、包装、、加工以及配送等多个环节整合在一起,实施流程再造；最后,持续开展节能降耗价值活动,提高能源利用效率;✓重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势,莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；改造；扁平化组织机构；前向或后向整合;三、调整产品结构,实施CRM,提高差异化优势✓调整产品结构,提高随着的发展,越来越同质化,最大的差别成为价格;钢铁产品属于上游原材料,其较长,这更加剧了同质化竞争;从莱钢产品结构来看,特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品;加大产品应用技术研究,针对产品在买方价值链中的应用,,将产品向专业化发展;同时,莱钢应重视,打造,为提高企业差异化竞争优势和获取创造条件;✓加强客户关系管理,培养战略客户群据有关资料,我国钢铁产品的70%集中分布在一些重点用户,因此,维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要;目前,莱钢销售渠道价值链主要以为主,主要产品终端销售比例只占30%;因此,莱钢应渠道,努力实现,实施专业化终端销售;四、实施,提升企业核心竞争力从制造工艺上看,钢铁工业属于流程制造业;对企业而言,工艺装备水平和价值链的协调对、、质量、品种、资源消耗、等技术经济指标具有综合影响力,而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素;为提高企业竞争优势,莱钢必须进一步优化钢铁制造流程,降低生产经营成本,提高高附加值产品比例;✓加大技术创新力度,获取持久成本竞争优势未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能;因此,应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义,瞄准冶金前沿技术,研究钢铁工艺新流程;✓加大技术改造加大技术改造,提升产品附加值对于板材生产线,莱钢应从产品质量和成本两个角度出发,加强铁水预处理工序价值活动,减少转炉冶炼时间和成本,开发生产高档产品；在转。
运用内部审计价值链模型助推烟草专卖许可证监管
运用内部审计价值链模型助推烟草专卖许可证监管作者：郎有山汪照晴来源：《今日财富》2024年第07期本文以A公司專卖零售许可证管理专项审计项目为例，阐述审计价值链研究型审计方法在审计项目全过程的探索和运用，旨在为研究型审计应用方法提供参考。
一、案例背景近年来，A市烟草公司（以下简称A公司）在贯彻落实国家“放管服”政策下，烟草专卖零售许可证逐年上升，且出现了较多“休眠证”、“套烟证”等违规现象，专卖管理风险及成本不断攀升。
2023年，A公司党组把“提升许可证准入质量，落实新型零售许可证服务模式，完善行政许可退出管理机制，多措并举强化许可证后续监管”作为年度重点工作写入全市系统工作报告中，A公司审计派驻办紧盯企业年度重点工作目标，选定专卖零售许可证管理作为课题开展研究型审计项目。
通过运用内部审计价值链分析模型，找准审计重点，定准审计方案，瞄准问题根源，采取精准改进措施，破解专卖许可证管理难题，辅助专卖部门优化零售点合理布局，规范许可证管理程序，完善许可证后续监管，清理整治“休眠证”、“套烟证”等现象，提高专卖零售许可证“含金量”，从而促进了专卖零售许可证管理水平的进一步提升。
二、审计过程与方法（一）双链驱动，靶向发力1.多维调查，理清业务流程线。
审计价值链分析模型的起点是业务流程。
理清专卖零售许可证业务全流程，A公司审计派驻办首先学习国家、行业及省市公司相关制度，把准审计政策依据。
同时邀请专卖、法规、营销及物流等“专业部门、专业人员”召开集中座谈会，以“精准式”座谈问题和“开放式”研讨问题相结合的方式，多部门了解管理流程，摸清专卖零售许可证管理现状，并从中发现专、营、物三岗互通互控机制不畅通的线索。
其次，围绕调查对象不同侧重点，分类设计了职能部门、零售客户及消费者三类调查问卷，从不同角度了解许可证管理情况及内外部观点意见。
同时，实地走访办证现场，虚心请教一线人员，并以“虚拟客户”的身份沉浸式测试许可证办理业务，详细了解许可证管理业务全流程，并从中发现许可证有效期设置较为随意、无统一标准的线索。
企业价值链模型
企业价值链模型
企业价值链模型是一种分析企业在创造和实现价值过程中所扮演的角色的模型。
该模型从企业的组织结构、内部流程和外部环境出发，描述了企业如何将原材料、劳动力、技术和资金转换为产品或服务，获得利润的全过程。
企业价值链模型包括在企业内部的五个基本活动：设计、制造、市场、服务和支持。
设计活动指的是企业结合市场需求和技术可行性，提出新的产品或服务设计，制造活动指的是根据设计要求，制造产品或服务，市场活动指的是企业把产品或服务介绍给消费者，服务活动指企业为客户提供服务，支持活动指企业通过技术、采购、人力资源、财务等方式，为其他活动提供支持。
在企业的外部环境中，企业价值链模型还包括了四个基本活动：开发、采购、分销和客户服务。
开发活动指企业开发新的技术和产品，采购活动指企业从供应商处采购原材料和零部件，分销活动指企业将产品和服务推向市场，客户服务活动指企业为客户提供售前和售后服务，满足客户需求。
企业价值链模型是一种非常有用的分析模型，它使企业能够从企业内外环境的多重角度，深入把握企业的价值创造过程，把握企业的核心竞争力，以此更好地满足客户需求，提高企业的经营业绩。
波特的价值链模型
波特的价值链模型波特的价值链模型被认为是现代管理理论和商业应用中最重要的基础之一。
该模型的核心思想是企业内部所有活动都可以通过该模型进行划分和管理。
价值链模型把企业的关键活动划分为两大类：一类是支持活动，另一类是主要活动，该模型的目的是为了帮助企业更好地理解自身的核心业务，并在各个方面形成优势。
价值链模型基本概念支持活动：企业内部的所有活动中，有一些是为了支持其他活动的正常运转而存在的，包括基础设施、人力资源管理和技术开发等。
主要活动：企业内部的核心业务活动，包括物流和采购、生产、营销和售后服务四大板块。
价值链模型主要应用1）产品设计和研发在价值链中，研发活动是最早的主要活动。
这个阶段的目标是研发产品、服务和技术，将创新转化为实际的可销售产品，这里包括新产品的研发、原型制作、技术规格确定和专利申请等。
2）采购采购活动需要为企业提供必要的物资和服务，以便支持生产和销售。
重要采购活动包括采购计划、供应商评估和选定、订购和交付等。
3）生产生产活动是企业中最大的成本，也是降低成本和提高效率的关键环节。
生产活动包括原材料和部件加工、组装、测试和调试等。
4）运营和物流这个环节包括销售、市场推广、交付和客户服务等，目的是在企业与客户之间建立联系和沟通。
其中包括交付方式、销售渠道、物流和分销等。
5）售后服务售后服务是企业在销售后提供给客户的服务。
一方面，它可以提供有关产品的信息和技术支持。
另一方面，它可以为了维修、保养和替换产品而提供保修服务。
总的来说，波特的价值链模型是企业应用价值链分析法探寻企业内部关键环节的有效方法，通过对企业内部不同活动的归类分析，为企业管理者提供了一种理清企业业务和流程的方式。
常用的管理分析模型-价值链模型
价值链模型
价 值 链 模 型
企业的竞争优势来源于在设计、生产、
营销、交货等过程以及辅助过程所进行
的许多相互分离的活动。
价值链模型将企业的行为分解为战略性
相关的许多活动。
企业要赢得竞争优势，就必须更廉价、 更出色地开展这些战略活动
价 值 链 模 型
价值活动分类：
基本活动：5种类型
辅助活动：4种类型
利润=总价值—各种价值活动的总成本
价 值 链 模 型
基本活动
内部后勤：与接收、存储和分配相关联的活动 生产作业：与将投入转化为最终产品相关的活动 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方相关 联的活动 市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导他们
进行购买相关联的活动
部件装配 总装 调节和检测 设备作业
备用件系统 广告 服务信誉 订单处理 促销 润 装运 销售队伍
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场营销 服务
企业基 础活动 人力资 源管理 技术 开发 材料 采购
总体管理 培训 市场调研 采购策略 对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
计划 任用 设计开发 选择供应商 生产经营
服
务：与提供服务以增加或保持产品价值有关 的活动
价 值 链 模 型
辅助活动
采
购：指购买企业价值链各种投入的活动
技 术 开 发：每项价值活动都包含着技术成分，包 括技术诀窍、程序、工艺、设备技术
人力资源管理：涉及所有类型人员的招聘、雇用、培
训、开发和报酬等活动
基 础 设 施：厂房、设备设施等
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企业基础设施
辅 助 活 动 人力资源管理 技术开发 采购 营销与 销售
运入后勤
生产操作
运出后勤
服务
基本活动 基本价值链
价值链方法运用——识别价值活动（一）
基本活动
内部后勤 与接收、存储 和分配相关联 的各种活动， 如原材料搬运、 库存控制、车 辆调度和向供 应尚退货。
生产作业 与将投入转化 为最终产品形 式相关的活动， 如加工、包装、 组装、设备维 护、检测等。
外部后勤 与集中、存储 和将产品发给 买方的各种活 动，如产成品 库存管理，送 货车辆调度、 定单处理和生 产进度安排。
市场和销售 与提供购买产 品的方式和引 导购买有关的 活动，如广告、 促销、报价、 渠道选择、定 价。
服务 与提供服务以 增加或保持产 品价值有关的 各种活动，如 安装、维修、 培训、零部件 供应和产品调 整。
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
价值链方法运用——价值链的内部联系
产生价值链内部联系的原因
•同一功能可以以不同方式实施 •通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本或 效益 •企业内部活动的更多努力减少了现场示范、解释或 产品现场服务的需要 •可以以不同方式来实施质量保证功能
两种常见内部联系
企业基础设施 包括总体管理、 计划、财务、 会计、法律、 政府事务和质 量管理。它通 过整个价值链 起作用。
价值链方法运用——价值链的确定
从基本价值链着手，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。分解的 适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。
分离的基本原则 •具有不同的经 济性 •对标歧立异产 生很大的潜在影 响 •在成本中比例 很大或所占比例 在上升
价值链方法运用——识别价值活动（二）
辅助活动
采购 指购买用于企 业价值链各种 投入的活动。
技术开发 指改善产品和 工艺的各种努 力。从基础研 究和产业设计 到媒介研究、 工艺装备的设 计和服务程序。
人力资源管理 包括各种涉及 所有类型人员 的招聘、雇佣、 培训、开发和 报酬等活动。 它通过决定雇 员的技能和积 极性及培训成 本起作用。
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
重构价值链
来源
不同的生产工艺 自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售 新分销渠道 新原材料 前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施 的地点迁移 新的广告宣传媒介 航空公司可选的价值链
售票柜台服务 主干线航空公司 经济实惠的 航空公司 全部服务 二等机场 和侯机楼 无售票柜台 登记口服务 全部服务 飞机作业 机上服务 行李托运 免费托运 提供手提 行李空间 托运行李 收费 售票处 售票处 设在市区 无
价值系统
供应商 价值链
企业 价值链
渠道 价值链
买方 价值链
业务单元 价值链
多角经营的企业
供应商 价值链
业务单元 价值链
渠道 价值链
买方 价值链
业务单元 价值链
价值链方法运用
价值链列出总价值，并包括价值活动和利润。价值活动指的是企业所 从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它可分为两大类， 基本活动和辅助活动。基本活动指涉及产品的物质创造及销售、转移 及售后服务的各类活动。辅助活动指贯穿于价值创造全过程的支持性 活动。
重构带来成本优势的原因
相对于零散的改善，价值链重构 能提供从根本上改变公司成本结 构的机会 通过利用企业优势的方法改变了 竞争基础
机上购票或 售票机购票
登机口 不售票 不售中转机票 几无票价选择
购买新飞机 全部服务 飞行员归属工会 二等机场 旧飞机座位 机舱服务员 和侯机楼 密度大 非工会成员 先到先进行 飞行员非 仅供小吃 座位服务 工会成员 或不供餐 机组人员少 食品饮料 中转 飞行时间长 一律收费
采购政策与供 应商的联系
定货量与姐 妹业务单元 的相互关系 地区规模 全国规模 （广告） 买方密度 （销售队 伍利用率） 地方规模 与姐妹业务 单元的相互 关系
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
成本驱动因素说明
生产作业 驱动因素 原材料库存 规模 学习 购买规模 在产品库存 工厂规模 生产设施 设施规模 建厂规模 实物销售 后勤设施 成品库存 设施规模 地区规模 设施建筑 的经验 订单处理 计算机系统 应收帐款 全国规模 订单规模
价值链方法运用——价值链的纵向联系
不同价值链之间的联系（供应商价值链或客户价值链）
•达成双赢结果而非零和游戏。 •低成本和差异化战略很大程度上基于对相关价值链施加影响而获得的。 •通过对联系进行分析和改变最终导致整合或剥离的发生
公司价值链 FI HRM TD P FI HRM TD P
买方价值链
IL O
运输技术 物资处理技术 储存保藏技术 通讯系统技术 测试技术 信息系统技术
基础工艺技术 材料技术 机器工具技术 物资处理技术 包装技术 维护方法 测试技术 建立设计/经 营技术 信息系统技术 生产经营
内部后勤
外部后勤
市场和营销
服务
三种基本战略
竞争优势：企业为客户创造的超过其成本的价值
以低于对手的价格提供同等效益（成本领先） 提供独特效益补偿高价后有余（标歧立异）
竞争战略的选择：
成本领先
竞争优势
标歧立异
产业吸引力 企业在产业中的相 对地位
广景目标
1.成本领先 3A.成本集聚
2.标歧立异 3B.歧异集聚
竞争景框
狭景目标
行业分析方法——价值链说明
OL M+S S
IL O
OL M+S S
组织结构和价值链 企业基础建设 人力资源管理 技术开发
采购
管理 科技开发 购买 营销 生产
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
耐用消费品生产企业的成本驱动因素 企业基础建设 人力资源管理 技术开发
全国规模
人力资源 政策 全球规模
采购
地理位置 与供应商 的联系 学习 工厂规模 工厂技术的 政策选择 购买资产的 时机选择
内部后勤
生产经营
外部后勤
服务
斯托公司冻菜方面标歧立异的来源 企业基础建设 人力资源管理 技术开发
全国规模
高质量配料 高质量包装 精美的菜单 汁料技术
采购
最好的食品 外观 广告题目 广告费支出 率 附加的经纪 人服务
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
企业价值链中的代表性技术
企业基础建设
人力资源管理 技术开发 采购
联系
供应商交
货和包装
渠道仓库 渠道库存
的地理位置 水平 生产的季节 性/周期性 生产的季节 运输的季节 需求波动 性/周期性 性/周期性
渠道收款
政策
生产能力 利用模式
整合
时机选择
纵向整合
纵向整合
施工日期 购置资产时间
纵向整合
技术选择 的时间 后勤技术 老化或加工
纵向整合
技术选择 的时间 系统技术 付款条件
政策
安全库存量
安全库存量
生产技术
向供货商
付帐的日期
老化或加工
处理的要求 生产技术
设施的
建设速度
处理的要求
向顾客交货 的时间
信用政策
应收帐款 监督技术
加罗公司葡萄酒方面成本优势的来源 企业基础建设 人力资源管理 技术开发
混合技术
全国规模
采购
葡萄购买 规模
后向整合至 瓶装工序 高速瓶装 生产 大批量运输 全国广告 至超级市场 规模经济 货仓 由于规模和 目标销售队 术 培训技术 动机研究 信息系统技术
办公技术
产品技术，计 算机辅助设计 试验工厂技术
软件开发工具 信息系统技术
信息系统技术 通讯系统技术 运输系统技术
运输技术 处理技术 包装技术 通讯系统技术 信息系统技术 媒介技术 音像录制技术 通讯系统技术 信息系统技术 诊断和测试技术 通讯系统技术 信息系统技术
价值链内部联系的特点
•虽然价值活动是建立竞争优势的基石，但价值链 并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的系统。 •内部联系通过最优化和协调一致带来竞争优势。 •对各种联系的管理是比管理各项价值活动本身更 为复杂的任务。 •对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许 最优化或协调配合的发生。
企业基础设施
人力资源管理
技术开发 采购 营销与 销售
运入后勤
生产操作
运出后勤
服务
营销管理
广告
销售队伍 销售业务 技术文献 管理
促销
基本价值链的再分解
复印机生产企业的价值链
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
自动化系 统的设计 招聘 培训
元件设计 机器设计 总装线设计检测程序 能源管理
招聘 信息系统 开发
市场研究 销售支持和 技术文献
招聘 服务手册 和程序
原材料其他部件 计算机服务 运输服务 能源物资供应 运输服务
进货材料 搬运 运货检查 部件检查 和交货 部件装配 总装 调节和检测 设备作业 订单处理 装运
中介机构服务 物资供应 出差和津贴
备用件出差和 津贴
服务信誉 备用件系统
广告 促销 销售队伍
价值链中标岐立异的来源
企业基础建设
人力资源管理 技术开发 采购
高级领导层对于增强企业形象的设施的支持和出色的管理信息系统 出色的人 员培训 原材料管理 与质量保证 设备 进货最可 靠的运输 使损失最小 化的投入， 管理辅助生 产过程的及 时性 稳定的人员政策 销售激励补充 服务技术 工作程序的质量 有资历的销售 人员的广 吸引科研力量 服务人员 泛培训 独特的车辆调 支持中介研究，先进的服 独特产品特征 度软件特种车 合适模型的最 务技术 快速引进模型 辆或容器 独特生产工艺 快引进 最高技师质量 位置最佳的仓库 中介设置， 高质量备件 损失最小的供货 产品定位和 最高质量原材 运输 形象 料零部件 规模的严格一 致 有吸引力的产 品外观 对具体变化的 反应 低次品率 生产时间短 快速及时交 货，精确和 适应性订单 处理，使损 失最小的搬 运 高质量的广 告，高覆盖 面和高质量 的销售队伍 ，与销售渠 道和买方关 系，技术文 献和销售支 持，广泛促 销和信用 市场和营销 快速安装 高质量服务 完备的备用件存货 广泛的服务覆盖面 广泛的买方培训