企业文化建设的深层次意义(doc 9页)

企业文化建设的深层次意义(doc 9页)

企业文化建设的深层次意义

一、企业文化的必然发展和要求

自从党的十一届三中全会以来，中国的国民经济在经过数次陈痛之后逐渐走上良性循环的轨道。改革开放的大门越敞越大，中国大力借助发达国家先进的管理和技术力量以及雄厚的资金来发展民族工业、农业和服务业，在引进国外硬件和软件资源的过程中，必然发生中国民族文化、企业文化与西方发达国家文化模式之间的碰撞，解决这一根本问题的方法就是企业文化的中国化。文化观念对整个经济发展起着十分重要的作用，经济和文化一体化是21世纪的大趋势，所以企业文化从理论到实践是很有挖掘的富矿。

（一）当新旧世纪交替的时候，世界发达国家对管理的认识已经进入了一个较高的境界——管理是一门科学、一种艺术、一种文化。日本经济的崛起，主要是日本企业管理水平高。集中表现在日本企业的家族主义企业文化——以人为中心的团队精神。

中国管理文化建设大体上经历了三个阶段：自美国企业文化理论1984年传到中国至今已有近20年历史，经历了一个由不自觉到自觉的发展历程，是一个解放思想、实事求是的过程。我对企业文化大体是这样认识的：

1、企业文化是客观存在的，它对企业生存和发展发挥着举足轻重的作用，企业文化建设是企业经营管理的重要组成部分。

2、中国企业的文化建设，必经吸收发达国家的有益经验和系统理论，但不能移植照搬，而应深刻扎根于中国传统文化与市场经济的土壤中。

3、中国国有企业具有思想政治工作的优良传统和工作优势，须将这种优势与企业文化建设相结合，创造具有中国特色的企业文化建设格局。

4、企业形象是企业文化的外显，企业文化是企业形象的本源。建设优秀的企业文化，对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。

5、现代企业管理经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。目前中国大多数企业处在由经验管理向科学管理的过度阶段，在这个过程中，企业必须健全各项规章制度，实行“法治”，而且还须“软硬兼施”，建设起相应的企业文化，这是科学管理中国化的重要内涵。

6、文化管理是21世纪的管理，在文化管理下，企业文化建设成为企业经营管理的“牛鼻子”。中国的海尔、长虹、春兰、运通等优秀企业已率先向文化管理过度，其重要标志是：以人为本，以文治企。现代企业制度的健全必须与现代管理文化的建设相配套。

（二）判断一个企业是否登上文化管理的台阶，有以下几个方面的判断标准：

1、以人为中心进行管理

文化管理认为，在人、财、物诸因素中，人是首要因素，人应该成为企业管理的出发点和归宿点。

对内，尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。虽然信息、财务、人力资源、安全、服务、技术等工作非常重要，但要靠人去驾驭、靠人去创造。所以，人应该成为企业家关注的中心，工作的重点。树立起一切为了职工、一切依靠职工、全心全意为职工服务的宗旨。只有充分激发员工的主人翁精神，才能齐心协力度过难关，企业才能得到更大的发展。企业与员工之间不仅仅是雇佣与被雇佣的劳动和金钱关系，而且也是共同的创造者。所以要充分考虑员工的多层次需要，尽量创造员工自尊和自我实现需要的得到满意的良好环境。促使员工创造出远远超越他们报酬的价值。文化管理处在一个知识经济时代，而创新的主体是人，人才的竞争将成为未来竞争焦点，所以实行以人为本的管理其意义极为深远。

对外，要以用户（乘客）为中心，关心用户，时时处处为用户着想，树立“乘客就是上帝，乘客就是衣食父母”的观点和企业宗旨。企业全体员工要真正认识到，乘客是企业生存的前提，了解乘客的需求，满足乘客的愿望是企业永远追求的目标。

2、下功夫培育企业员工的共同价值观

人的行为无不受观念和感情的驱使，只有员工群体协调一致的努力，企业才会赢得成功。协调一致的群体行为依赖于共同信守的价值观的培育。因此，培育企业的共同价值观，是登上文化管理台阶的基本标志。北京运通客运有限公司是一家自主经营，自负盈亏、不享受政府财政补贴为社会提供了大量就业岗位的公益性城市公交企业，自1999年成立至今二年时间，企业总资产从当初的400万元发展到现在的8500万元，在这个创造过程中，靠的不是资金、设备、厂房，而是企业的发展战略目标和“爱岗敬业、任劳任怨、创造业绩、体现价值”的共同价值观念。由于全体员工有了共同的奋斗目标和价值观，创造积极性被极大的调动起来，仅用了二年多的时间，使企业从无到有，从小到大，可见，培育共同的价值观是凝聚人心、创造奇迹的关键所在。

3、企业制度与共同价值观协调一致

企业的内部管理制度，对员工来讲是外加的行为规范，它与内在的行为和道德规范—群体价值观是否一致，是衡量一个企业是否真正确立和文化管理的观念。存在决定意识，不同的制度强化了不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观。按劳报酬的分配制度强化了“进取”和“劳动”的价值观，真是泾渭分明。运通公司的目标责任制体现了创造业绩、追求卓越、多劳多得、少劳少得、不劳不得的价值观。

4、管理重点由行为层转到观念层

无数客观事实证明，单纯对人的行为的管理和控制并不能换来高效率和创造性。人是有思想、有感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业等思想感情方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。尤其在知识经济的时代，新知

识、新技术要靠人类的脑力劳动来制造，而脑力劳动看不见，摸不着。科学管理依赖的对人的行为的严格控制，但无法适用于脑力劳动为主的企业，因此，管理重点由行为层转到观念层是企业进入文化管理阶段的显著标志之一。管理重点的转移，要求企业管理人员要注重满足员工自尊和自我实现需要，鼓励员工的敬业精神和创新精神，注重培养共同的价值观。

5、实行“育才型”领导

我们可以把领导方式分为三类，即师傅型、指挥型、育才型。前两类可统称为.英雄型，其特点是权利和责任高度集中，任何重要决策只由一人做出，不尊重下级的创造性和智慧，只关心工作任务的完成，不关心下级的冷暖和成长。育才型的领导则实行分权管理，上下级共担责任，共同控制；尊重下级的创造性智慧，既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；干一切工作都依靠配合默契的团队，培养团队精神应成为领导者注意的焦点。运通公司的领导方式属于育才型，有严格的组织分工和目标责任制，横向到边，纵向到底。

6、软管理与硬管理的巧妙结合

所谓硬管理是指执行规章制度，进行直接的外部监督以及外部命令等刚性管理。所谓软管理是指开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要靠硬管理，而文化管理则要求刚柔相济，软硬结合，共同价值观和规章制度都是企业文化的组成部分，制度和纪律是强制性的、硬的，但它们要靠企业精神和共同价值观来自觉的执行和遵守；企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力是不可抗拒的、是硬的。特别是这种软环境的建立和维持，一点也离不开通过执行制度、进行奖惩等措施来强化。软环境保证硬管理，硬环境强化软管理，这就是软硬文化管理的辩证法。

（三）运通公司实行的是“以人为本”的目标管理责任制，讲究团队精神，在提倡严管理、以法治企的硬环境下，又坚持不懈地灌输和培育员工的“爱岗