周三多管理学课件决策
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【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学课件周三多第3章
范等步骤。
组织结构的类型
根据组织的规模和特点，可以将 组织结构分为直线制、职能制、
事业部制等类型。
领导的概念与领导力
领导的概念
领导是指通过影响他人的思想和行为，使其为实 现组织目标而努力的过程。
领导力的构成
领导力包括影响力、激励力、决断力、控制力等 方面。
领导与管理的区别
领导更注重于影响力和激励，而管理更注重于控 制和执行。
管理的性质
管理具有二重性，即自然属性和社会属性。自然属性是指管 理要处理人与自然的关系，要合理地组织社会生产力；社会 属性是指管理要处理人与人之间的关系，要协调社会生产关 系。
管理的职能与作用
管理的职能
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。计划是确定目标、制定战略和开发分计划以协调活动；组织是决 定需要做什么、怎么做、由谁去做；领导是指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制是对活动进行监控以确保 其按计划完成。
包括外部环境（如政治、经济、社会、 技术等）和内部环境（如组织资源、 组织结构、组织文化等）。
管理环境的影响
外部环境对组织发展产生直接或间接的影响 ，如政策变化、市场竞争、技术革新等；内 部环境则直接影响组织的运营和管理，如员 工素质、组织氛围、规章制度等。
组织文化的内涵与功能
组织文化的内涵
组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为全体员工所认同和遵循的价值观、 信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
谈判者）。
管理者的技能
管理者需要具备一定的技能以胜任其角色，包括技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通 某种特定专业领域的知识；人际技能是指与处理人际关系有关的技能；概念技能是指能够洞察企业与环境相
组织结构的类型
根据组织的规模和特点，可以将 组织结构分为直线制、职能制、
事业部制等类型。
领导的概念与领导力
领导的概念
领导是指通过影响他人的思想和行为，使其为实 现组织目标而努力的过程。
领导力的构成
领导力包括影响力、激励力、决断力、控制力等 方面。
领导与管理的区别
领导更注重于影响力和激励，而管理更注重于控 制和执行。
管理的性质
管理具有二重性，即自然属性和社会属性。自然属性是指管 理要处理人与自然的关系，要合理地组织社会生产力；社会 属性是指管理要处理人与人之间的关系，要协调社会生产关 系。
管理的职能与作用
管理的职能
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。计划是确定目标、制定战略和开发分计划以协调活动；组织是决 定需要做什么、怎么做、由谁去做；领导是指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制是对活动进行监控以确保 其按计划完成。
包括外部环境（如政治、经济、社会、 技术等）和内部环境（如组织资源、 组织结构、组织文化等）。
管理环境的影响
外部环境对组织发展产生直接或间接的影响 ，如政策变化、市场竞争、技术革新等；内 部环境则直接影响组织的运营和管理，如员 工素质、组织氛围、规章制度等。
组织文化的内涵与功能
组织文化的内涵
组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为全体员工所认同和遵循的价值观、 信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
谈判者）。
管理者的技能
管理者需要具备一定的技能以胜任其角色，包括技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通 某种特定专业领域的知识；人际技能是指与处理人际关系有关的技能；概念技能是指能够洞察企业与环境相
周三多管理学第三版第五章决策与决策方法.pptx
➢ 决策不是一次性的静态过程，而是一个循 环往复的动态过程。
17
决策过程
评估效果 执行方案 筛选方案 拟定方案 明确目标 诊断问题
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
环境因素 组织自身因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策方法
思考题
决策的 影响 因素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
➢ 方案的实施需要得到员工的支持：
• 将目标分解，实行目标责任制；（责） • 善于授权，做到责权对等；（权） • 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施
奖惩（利）
16
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的过程
6、评估效果
➢ 将方案的实际执行效果与管理者当初所设 立的目标进行比较，对发现的偏差找出原 因，并采取相应措施。
或利用机会
7
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最
优原则。 决策要达到最优必须满足下列条件：
➢容易获得与决策有关的全部信息 ➢真实了解全部信息的价值所在，并据此
拟订出所有可能的方案 ➢准确预测每个方案在未来的执行结果
4
最大的经济利益
10
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的理论（续）
行为决策理论
➢ “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） ➢ 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心
17
决策过程
评估效果 执行方案 筛选方案 拟定方案 明确目标 诊断问题
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
环境因素 组织自身因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策方法
思考题
决策的 影响 因素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
➢ 方案的实施需要得到员工的支持：
• 将目标分解，实行目标责任制；（责） • 善于授权，做到责权对等；（权） • 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施
奖惩（利）
16
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的过程
6、评估效果
➢ 将方案的实际执行效果与管理者当初所设 立的目标进行比较，对发现的偏差找出原 因，并采取相应措施。
或利用机会
7
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最
优原则。 决策要达到最优必须满足下列条件：
➢容易获得与决策有关的全部信息 ➢真实了解全部信息的价值所在，并据此
拟订出所有可能的方案 ➢准确预测每个方案在未来的执行结果
4
最大的经济利益
10
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的理论（续）
行为决策理论
➢ “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） ➢ 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心
管理学-周三多版本-课件
3.分权标志 决策频度 决策幅度 决策重要性 对决策的控制程度 4.分权途径 制度分权——组织设计中，规定各工作岗位必要的职能与权限 授权——领导者将部分权力委任给下属
来源渠道
优点
缺点
内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 学校分配 临时性支援服务
花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 辐射广；可以有目标的针对某一特定群体 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人 正常费用或者免费 大量、集中的候选人 仅满足临时的需要
2.管理方格理论
3.权变理论
任务取向
关系取向
有利的
中等的
不利的
绩效
好
差
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
好
好
好
好
差
差
差
差
高
高
低
低
高
高
低
低
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
类型
领导-成员关系
任务结构
职位权利
案例：友谊卡片公司的激励机制
1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元 1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬 三周后的一天，一名员工向迪那坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天 迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“你们想得到额外的休息天还是获得加薪？” 结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪
成本控制 采购控制 维护控制 质量控制
订货点
来源渠道
优点
缺点
内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 学校分配 临时性支援服务
花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 辐射广；可以有目标的针对某一特定群体 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人 正常费用或者免费 大量、集中的候选人 仅满足临时的需要
2.管理方格理论
3.权变理论
任务取向
关系取向
有利的
中等的
不利的
绩效
好
差
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
好
好
好
好
差
差
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差
高
高
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强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
类型
领导-成员关系
任务结构
职位权利
案例：友谊卡片公司的激励机制
1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元 1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬 三周后的一天，一名员工向迪那坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天 迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“你们想得到额外的休息天还是获得加薪？” 结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪
成本控制 采购控制 维护控制 质量控制
订货点
周三多管理学决策ppt课件
在1985年和1986年英特尔公司关闭了8家存储芯片 生产厂，减员30%，削减工资，他们的战略展望就是使英 特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使 英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。 10年过去了，在1996年英特尔的销售收入达到了208亿美 元，利润8亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最 具有影响力的芯片制造商。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
英特尔公司的战略
英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪 80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的 70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在 1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比 美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产 品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在 1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时 公司提出了几种解决的方法： 一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化
不计成本、不预算利润
决策的模糊性
强调产业多元化、涉足不熟悉领域
决策的急躁化
缺乏全局思考、片面决策、危险决策
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
英特尔公司的战略
英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪 80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的 70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在 1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比 美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产 品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在 1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时 公司提出了几种解决的方法： 一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化
不计成本、不预算利润
决策的模糊性
强调产业多元化、涉足不熟悉领域
决策的急躁化
缺乏全局思考、片面决策、危险决策
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
周三多管理学课件第三章决策
决策的实践和惯例
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
周三多 管理学 决策
决策的类型与过程
决策的类型
根据不同的分类标准，可以将决策分为多种类型。例如，根据决策的重复程度，可以分为程序化决策和非程序 化决策；根据决策的规模和影响范围，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。
决策的过程
决策过程包括信息收集、方案设计、方案评估和方案选择等阶段。在信息收集阶段，需要收集与决策相关的各 种信息；在方案设计阶段，需要设计出多个可能的方案；在方案评估阶段，需要评估每个方案的优缺点和风险 ；在方案选择阶段，需要从多个方案中选择一个最优方案。
制定合适的职业规划和行动计划，提高个人职业竞争力 和适应能力。
详细描述 研究职业市场和行业趋势，了解职业需求和机会。 考虑风险和不确定性，制定应对策略和备选方案。
案例三：公共政策决策
01
总结词：公共政策决策是关于社会公共利益和公共资源分 配的重要决策，需要全面考虑社会公正、公共利益和政策 可行性等因素。
02
详细描述
03
分析市场趋势和竞争格局，确定企业定位和竞争优势。
04
评估企业资源和能力，制定合适的战略目标和行动计划。
05
考虑风险和不确定性，制定应对策略和备选方案。
06
建立有效的决策机制和流程，确保决策的科学性和可行性 。
案例二：个人职业决策
总结词：个人职业决策是关于个人职业发展和职业规划 的重要决策，需要全面考虑个人的兴趣、能力和职业市 场需求等因素。 分析个人的兴趣、能力和价值观，确定职业发展方向和 目标。
历史依赖
过去的决策结果对 当前决策产生过大 的影响。
损失厌恶
对损失的恐惧影响 决策，导致不理智 的冒险。
陷阱的应对策略
批判性思考
对信息进行独立分析，不盲目 接受。
周三多管理学原理与方法第五版课件06决策
8
?决策的定义、 原则与依据
?决策的类型与 特点
?决策的类型 ?决策的特点
?决策的理论
?决策的过程与 影响因素
?决策的方法
决策的类型（续）
（五） 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：对例行问题的决策 非程序化决策：对例外问题进行的决策
（六） 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策 风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，
3
决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行
决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大
4
的经济利益
11
?决策的定义、 原则与依据
?决策的类型与 特点
?决策的理论
?古典决策理论 ?行为决策理论 ?回溯决策理论
?决策的过程与 影响因素
?决策的方法
决策的理论（续）
行为决策理论
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理
5、组织文化
什么样的组织文化会影响到组织成员对待 变化的态度，进而影响到一个组织对方 案的选择与实施
6、时间
时间敏感型决策 知识敏感型决策
18
?决策的定义、 原则与依据
?决策的类型与 特点
?决策的理论
?决策的过程与 影响因素
?决策的方法
?集体决策方法 ?有关活动方向 的决策方法 ?有关活动方案 的决策方法
以及每种发生的概率可确定 不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
9
?决策的定义、 原则与依据
决策的特点
?决策的类型与 特点
?决策的类型 ?决策的特点
?决策的理论
?决策的过程与 影响因素
周三多管理学课件第三章决策
较长时期，5年以上
较短时期，1-3年
影响组织的效益与发 影响组织的效率与 展 生存
高层领导应侧重于 战略性决策； 中层领导应侧重于 战术性决策； 基层领导应侧重于 业务决策
按时间长短划分
长期决策:长期决策（战略） 短期决策:短期决策（战术）
按决策的主体
划分 群体决策 个人决策
头脑风暴法在具体操作上是通过一种小型 会议的形式进行的。这种会议有其特殊的规则： 第一，不许批评。无论发言多么荒诞离奇、不合 理，所有人均不允许发表批评意见。 第二，多多益善。鼓励参与者海阔天空尽情发挥， 想法、方案越多越好。 第三，允许补充。发言者可以在别人想法的基础 上进行补充和改进，从而形成新的设想和方案。
决策依据 适量的信息是决策的依据，信息的数 量和质量直接影响决策水平。信息的准 确可靠是有效决策的前提条件，但是， 如何从正确的前提得出正确的决策结论 呢？这就需要运用科学的决策方法与手 段对前提条件进行科学的分析、综合、 推理，而后得出正确的判断。
决策过程
决策程序
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
群体决策的优点 • 集思广益 • 有利于决策的 执行 • 更能承担风险
群体决策的缺点 • 决策速度慢 • 责任不明 • 少数人对群体 的操纵 • 个人屈服于群 体的压力
因此，对于复杂、重要和需有关人员 广泛接受的决策问题，组织最好要采取集 体的方式来制定决策。反之，简单、次要 和不需体现共同意志的决策，采取个人决 策方式可能更适宜。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积 满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通 信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如 愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头 脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让 头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的 技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一自由思考。即要求与会者尽可能解放思想， 无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的 想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
管理学 周三多 05 决策
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
12
5.3.5 程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题
——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）
13
5.3.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
（二）问题的重要性 1、重要的问题可能引起高层领导的重视 2、越重要的问题越有可能由群体决策 3、越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避 开各种决策险境。
四、决策主体的因素
（一）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （二）个人能力 1、对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策
9
5.3.2 战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态 平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯 彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高 度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业 任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具 有局部性、常规性和技术性的特点。
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17
5.4.2
明确目标
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
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11
4.3 决策的理论
4.3.1 古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前）
主要内容
a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
——按决策影响的时间划分
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、 全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略 决策
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
6
4.2.2 战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动
管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见
——形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系
18
4.4.4 评估备选方案
评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项）
12
4.3.2 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上
偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
21
4.5 决策的方法
4.5.1 集体决策方法
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出
四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限
态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的
贯彻ห้องสมุดไป่ตู้执行的决策，旨在提高组织内部活动的 高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作
业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策 具有局部性、常规性和技术性的特点。
7
4.2.3 集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明）
2.个人决策
8
4.2.4 初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
3
4.1.3 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量 直接影响决策水平。收集数据、处理数 据、产生信息的成本应低于信息所带来 的效益。
4
4.1.4 决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
5
4.2 决策的类型 4.2.1长期决策与短期决策
第四章 决 策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的理论 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
4.1 决策的定义、原则与依据
4.1.1决策的定义
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等 1999
9
4.2.5 程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问
题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例
外问题
10
4.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
13
4.3.3 当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程
2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制
3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）
2
4.1.2 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某
种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
17
4.4.3 拟定备选方案
14
4.4 决策的过程
赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段
1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动
15
4.4.1 识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题
忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限
16
4.4.2 识别目标
4.4.5 作出决定
根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断， 选出待实施的方案
19
4.4.6 选择实施战略
（1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效
控制
20
4.4.7 监督和评估
内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估
4.3 决策的理论
4.3.1 古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前）
主要内容
a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
——按决策影响的时间划分
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、 全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略 决策
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
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4.2.2 战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动
管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见
——形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系
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4.4.4 评估备选方案
评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项）
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4.3.2 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上
偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
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4.5 决策的方法
4.5.1 集体决策方法
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出
四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限
态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的
贯彻ห้องสมุดไป่ตู้执行的决策，旨在提高组织内部活动的 高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作
业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策 具有局部性、常规性和技术性的特点。
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4.2.3 集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明）
2.个人决策
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4.2.4 初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
3
4.1.3 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量 直接影响决策水平。收集数据、处理数 据、产生信息的成本应低于信息所带来 的效益。
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4.1.4 决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
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4.2 决策的类型 4.2.1长期决策与短期决策
第四章 决 策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的理论 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
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4.1 决策的定义、原则与依据
4.1.1决策的定义
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等 1999
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4.2.5 程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问
题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例
外问题
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4.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
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4.3.3 当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程
2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制
3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）
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4.1.2 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某
种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
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4.4.3 拟定备选方案
14
4.4 决策的过程
赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段
1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动
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4.4.1 识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题
忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限
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4.4.2 识别目标
4.4.5 作出决定
根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断， 选出待实施的方案
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4.4.6 选择实施战略
（1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效
控制
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4.4.7 监督和评估
内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估