试论国有商业银行人力资源精细化管理

河北金融

2009/08

试论国有商业银行人力资源精细化管理

收稿日期：2009-06-05作者简介：张

瑛（1975-），男，河北唐山人，大学本科，经济师，供职于中国建设银行唐山分行。

■张

瑛

（中国建设银行唐山分行，河北唐山063000）

摘要：人力资源精细化管理是现代企业管理的重要内容，如何最大限度地做好人力资源管理，提升人力资源精细化管理水平，充分调动员工积极性，是提高国有银行管理水平的关键。

关键词：国有银行；企业管理；对策建议

中图分类号：F830.9文献标识码：A

文章编号：1006-6373（2009）08-

0027-02

一、提升人力资源精细化管理水平的重要意义

（一）实施人力资源精细化管理有利于全面提升企业管理层次。近年来，国有商业银行结合实际实施精细化管理，不断优化业务管理和服务流程，有的还借鉴和运用六西格玛管理理论，据一项调查统计结果显示，近三年的时间几家国有商业银行基本完成了客户服务、产品管理、风险管理、后台运营等领域上千个流程优化项目，有效提升了服务的质量和效率。在人力资源工作中实施精细化管理，是进一步提高全行人力资源管理水平，全面提

升管理层次，为建设一流国际商业银行夯实基础的客观要求。

（二）实施人力资源精细化管理有利于提升金融同业竞争能力。通过人力资源的精细化管理，实现对人力资源的充分开发、利用和管理，有效激发员工的潜能、增强员工队伍的活力，使员工积极主动创造性地开展工作，有利于提高金融同业市场竞争能力；同时，通过实施精细化管理，建立富有激励的人力资源管理体制的机制，有利于人才竞争，合理避免人力资源的流失。

（三）实施人力资源精细化管理有利于提高员工的工作绩效。通过精细化管理，把企业战略愿景与员工个人职业生涯设计相联系，运用人力资源管理创造理想的组织气氛；通过不断培训提升员工的综合素质，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，最大限度地发挥员工的个人特长；通过把企业的发展与员工个人的成长紧密结合，培养员工积极向上的工作作风，体现个人价值；通过营造和谐向上的工作氛围，鼓励员工充分发挥其创造性，激活员工的思想等等，可以有效促进员工工作绩效的提高。

（四）实施人力资源精细化管理有

利于节约人力资源使用成本。精细化管理源于上世纪50年代的日本，是一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。银行的经营效益需要准确的数字来衡量，通过对人力资源精细化管理，合理调整和优化人力资源，提高资产回报率、人均效益、人均占比、人力成本和利润等指标，降低人力使用成本。

（五）实施人力资源精细化管理有利于把银行做强做大。一家银行能否最终做强做大，最根本的还要看其实际管理能力和管理水平。银行要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过人力资源的精细管理，提升执行能力来支撑，这就需要对人力资源进行科学合理的配置和管理。

二、人力资源精细化管理的目标

人力资源的精细化管理首先是一种先进的管理理念和管理文化，也是一种科学的管理方法，更是一种全面

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优化的管理模式，应重在企业管理体制的建设、管理方式的提升、管理机制的变革和员工自身的角色定位。人力资源精细化管理应该实现四个目标：一是实现人力资本的最高回报率。围绕这一目标，设计和制定人力资源管理模式，将全行从业人员由单纯的人力变成人力资本；二是实现员工的最大使用价值。员工使用价值的最大化也就是对员工内在潜能的充分发掘和员工有效技能最大限度的发挥；三是实现员工最大主观能动性的充分发挥。通过对现有的人事与激励约束机制进行科学完善，逐步建立一套比较完整的科学合理的激励机制，最大限度地调动全行员工的工作积极性和创造性；四是实现人力资源使用成本的有效控制。通过建立过程控制和科学的核算机制，努力降低人力资源的使用成本。

三、人力资源精细化管理的探索

人力资源的精细化管理作为现代企业精细化管理的一项重要内容，应该说是一项复杂、庞大的系统工程，它涵盖了人力资源管理的方方面面，不可能一蹴而就。实施人力资源精细化管理，不同机构层次、机构规模，应结合自身管理模式，紧紧抓住本行人力资源管理的重点寻求突破、循序渐进。

（一）打造“流程银行”，切实加强人力资源的配置。一是各级人力资源管理部门要认真做好岗位分析，特别是要结合各业务条线和业务流程优化的实际，针对目前基层机构普遍反映人员紧张等问题，对机构层次、人员素质和业务能力、部门职责、岗位描述、人员实际配置和工作负荷等要素深入进行工作分析，了解人力资源配置状况，在此基础上，判断现有岗位设置和人力资源配置状况是否科学合理；二是按照“流程银行”要求，加强岗位的分类分层管理，围绕岗位设置和岗位描述，合理确定担任不同岗位工作所需的资格、能力和素质要求，规范人力资源的配置；三是要建立相应的人力资源配置效果评估和反馈机制，实现

人力资源配置的动态优化和调整，持

续改进人力资源配置状况。

（二）打造“效率银行”，切实加强

人力资源的管理。一是要对现有人力

资源管理规章制度进行梳理，提高人

力资源管理制度的执行力，不断完善

人力资源管理制度，建立更加有效的

管理机制和手段；二是要切实加强人

力资源的考核评价，完善绩效考核评

价机制，区别管理岗位、专业技术岗

位、经办岗位和业务类岗位、非业务类

岗位的不同，科学设定不同的考核指

标，实行量化考核，在明确可操作性的

绩效考核指标的基础上，合理确定科

学的考核方法，建立科学合理的考核

模型，进行量化考核管理；三是要结合

实际，不断探索高效合理的薪酬分配

制度，大力推行分配改革，完善薪酬管

理，真正实现“按绩取酬、多劳多得”，

在员工中建立起有效的薪酬激励机

制。对业务类岗位，要在工作任务、工

作标准、工作责任细分的基础上，完善

产品买单制考核，探索制定每项业务

合理的计价分配办法；对非业务类岗

位，也要制定具体可行的工作考核标

准，以确保每个岗位员工工作效率和

工作质量的全面提升；四是要建立起

有效的人员流动机制，彻底解决忙闲

不均、有的事没人做和有的人没事做

的现象。

（三）打造“学习型银行”，切实加

强人才资源的培养。一是人力资源部

门要做好员工职业生涯设计，编制员

工职业发展规划，引导员工树立终身

学习、全程学习的理念，最大限度地发

挥员工个人才干，实现团队和个体互

补的最优化；二是要切实加强员工培

训，注重提高培训工作的质量，在培训

的方式上尽量采用上岗培训、体验式

培训等形式，不断更新员工的知识体

系。特别是要深入分析县级支行基层

机构人员队伍现状，不断丰富培训的

手段和方式，通过集中授课讲座、岗位

练兵、知识竞赛、业务测试、技能比武

等形式，提高培训的针对性和有效性，

按层次、分类别、有重点、重实效，注重

培训的投入产出收益，力争培养出更

多的业务骨干和业务全能选手，缓解

基层机构受年龄偏大因素造成的人员

紧张的实际问题；三是要完善后备人

才管理制度，抓好后备人才的选拔、培

养、使用和管理，通过建立能进能出的

后备人才动态管理机制，保持后备人

才队伍的常备常新；通过有计划地对

后备人才进行交流和轮岗，丰富阅历，

提高执行力；通过对后备人才采取跟

踪考察、定期汇报、定期座谈等形式，

及时掌握思想动态，加强后备人才的

监督管理，为后备人才的使用提供依

据。■

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