第一章 项目管理概述
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生产
•制造 •可交付成果 •土建工程
质量或数量
Q：三个地牢
（最不灵活因素）
资源
时间
R：一个设计师、 一个建筑师
（人员固定，但在开 展具体工作的顺序上 有变动余地，较不灵 活因素）
T：时间最短
（依你的设计而定， 灵活因素）
规划时不同的思路
• 思路一
设计建造小地牢 设计 建造 设计建造地牢 设计建造中地牢
设计 建造
设计建造大地牢
设计 建造
• 项目生命周期一般划分为四个阶段： –启动阶段（或定义阶段） –规划阶段（或计划阶段） –实施阶段（或执行阶段） –收尾阶段 （或交付阶段）
项目生命周期资源使用情况
工作量（成本和 工作人员需求）
时间
定义 计划
执行
交付
项目管理过程
• 为了更好地完成项目实施过程中每个阶 段的各项工作和活动，需要开展一系列 有关项目计划、决策、组织、沟通、协 调和控制等方面的管理活动，这一系列 管理活动便构成了项目管理过程。
• 无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会 遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么 这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么 教训呢？
问 题
• 有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和 积累的管理知识，就可以把事情办好？ • 有时候你是不是觉得自己解决问题的办 法已经很科学、很有效率了？ • 那好，我们做个测试如何？
制约项目成功的因素
质量
成功？ 成本 时间
项目干系人
• 定义： 积极参与项目活动，或其利益在项 目执行中或完成后受到积极或消极影响 的个人和组织。
项目干系人
1)项目经理 2)项目团队 3)客户 4)投资者 5)供应商 6)承包商 7)分包商 8)其他利益相关者
讨论：项目干系人分析
• 你们计划在某个居民区建造一个咖啡厅 的项目。 • 以小组的形式，为你们的项目找出若干 个项目干系人。
国际项目管理知识体系
• 美国PMI----项目管理知识体系 *PMBOK (Project Management Body Of Knowledge ) *九大知识领域（范围管理、时间管理、费 用管理、质量管理、沟通管理、风险管 理、人力资源管理、采购管理、整体管 理）
国际项目管理专业资格认证
• PMI项目管理专业人员资格认证 *Project Management Professional --PMP • IPMA四级证书认证 *项目主任认证（CPD）,项目经理认证 （CPM）,注册项目管理工程师 （PMP）,项目管理技术员（PMF）
项目管理
定义：项目管理是在项目管理活动中运用知识、技能、工 具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。 －－项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各 种目标。 • 资源是一切具有现实价值和潜在价值的东西。 • “6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、机 械(machine)、资金(money)、信息(massage)、科技方 法(method of S&T)和市场(market)
•23% （18％） 失败
•28% （29％） 成功
国际项目管理组织
• 美国项目管理协会PMI ( Project Management Institute) • 国际项目管理协会IPMA (International Project Management Association) • 中国项目管理研究委员会PMRC
• 项目生命期特点
– 1)项目资源投入：成本和人员水平的分布是 低－高－低； – 2)项目面临风险程度：成功的概率随时间推 移上升 ； – 3)外界因素对项目的影响程度：项目干系人 影响随时间沿着项目阶段下降。
下图：资源的投入与时间的关系图
资 源 投 入 量 和 完 成 项 目 的 风 险
识别 需求
看来这个项目真有 的赚啊，赶紧上！
• 第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后， 为了鼓舞士气，调动 项目组成员的积极性， 大多会采取一些激励 手段，例如——拍肩 膀。 • 但事实证明，错误的 激励往往比没有激励 带来的后果还要糟糕！
“好好干啊， 我相信你们！”
• 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组 成员为了让领导放心，也会 有所表示——拍胸脯，而且 往往还会说出一句话： • 盲目的乐观与热情只会让前 进方向与最初的目标越偏越 远
项目管理与其他管理学科的关系
项目管理 知识领域
项目管理知识和方法
一般管理知识和实践
应用领域知识和实践
国际项目管理发展趋势
• 项目管理的全球化 • 项目管理的多元化 • 项目管理的专业化
企业的能力
项目管理能力
技术能力
经营能力
第一章
项目管理概述
1.项目的定义 2.项目管理 3.项目生命期 4.项目管理过程 5.项目管理知识体系
我们该怎么办？
• 更好的、更科学的方法层出不穷，不要 过于相信和满足于自己既往的经验。 • 比竞争对手学得快、用得好——这是我 们保持竞争优势的唯一途径。 • 持续不断地满足并超过客户的期望
这是最难做到的，你觉得呢？
引 言
•2000年（2004年）软件项目成功率－ 来自standish group •49% （53％） 被质疑
责任人
时间 管理方法 持续性 特性 组织机构 考核指标
项目经理
有限的 风险型 一次性 独特性 项目组织 以目标为导向
部门经理
相对无限的 确定型 重复性 普遍性 职能部门 效率和有效性
资源需求
多变性
稳定性
认识项目
北极星 导弹 计划
认识项目
阿波罗 登月 计划
认识项目
神 州 六 号 飞 船
典型的项目
日常运作与项目的比较
• 日常运作（Operation）：重复的、持续 进行的活动。如企业日常生产活动。 • 项目（Project）：一次性的、独特的活 动。如企业研发活动。 • 共同之处：都是由人员来进行；受到有 限资源的约束；被计划、执行和控制的。
项目与日常运作的不同点
名称
比较 目的 特殊的 常规的 项目 日常运作
• 项目管理过程： – 启动过程 – 计划过程 – 执行过程 – 控制过程 – 收尾过程
启动
计划
控制
执行
收尾
项目某阶段和项目管理过程
• 项目阶段特点 – 1)项目阶段完成以可交付成果为标志 – 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 – 3)用事先确定的标准衡量交付物
• 里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成， 她是项目进程中的重要标志，既不占用时间 也不消耗资源。 • 可交付成果是指为完成项目或其中的一部分， 而必须完成的可以度量的、有形的及可以验 证的任何事项或工作结果。 • 如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是 一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报 告
项目管理课程内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 项目管理概述 项目经理 项目组织 目标与范围管理 综合管理 时间管理 成本管理 质量管理 采购管理 风险管理 项目收尾
Why PM?
对专业管理人士的 最真实的考验不是 你知道该做什么， 而是在你不知道该 做什么时也知道该 如何行动！
• 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 • 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、 一次庆典等 • 新企业、新产品、新工程的开发 • 演出、影视剧拍摄 • 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 • 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套 软件
• 在当今社会中，一切都是项目，一切也 将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委 员会主席 Paul Grace
你的解决方案有多好？
月亮王的故事 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个 新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就 终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可； 中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周， 但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而 建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？
• 第六拍：拍大腿 五拍之后的项 目结果必然令所有 人大失所望。这个 时候，从决策层到 项目经理再到项目 组成员，大家都痛 心不已，却又无可 奈何。
¡ °唉，早 知如此， 当初就应 该¡ ¡ ，¡ ¡ ， ¡ ¡ ，¡ ¡ ±
反思 ？
• 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕 的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的 项目中依然延续“六拍运动”……
项目管理要素
质量
范围
人 成本 时间
项目管理的主要目的
(1)满足项目的要求与期望 (2)满足项目利益相关者各方不同的要求和 望期 (3)满足项目已识别的要求和期望 (4)项目尚未识别的要求和期望
项目生命周期概念
项目从开始到结束可以划分为 若干阶段，这些不同的阶段先后衔 接起来便构成了项目的生命周期。
最后工 期太长
任务
设计大地牢 设计中地牢 设计小地牢 建造大地牢
建造中地牢
建造小地牢 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324
周
真的很遗憾
设计建造地牢的任务中，按照你的规划， 虽然工期是最短的，但有两周建筑师没 有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的 是国王就在这两周里的某一天来视察了， 发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工 期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱， 不是最佳方案。所以他下令：判你终生 监禁！
提出解 百度文库方案
完成项目 的风险
执行项目
结束项目 资源投入量
启动阶段
规划阶段
实施阶段
收尾阶段
项目阶段的讨论
• 建筑工程项目的阶段的划分？
参考
满负荷运行
100%
安装实质性完成 主要合 同发包 项目立项 决策 阶段1 阶段2
计划编制和设计
•基础设计 •费用和进度 •合同条款和条件
完 成 百 分 比
阶段3
什么是项目？
项目的定义
• 项目是在一定时间、资源、环境等约束 条件下，为达到特定的目标所做的一次 性任务或努力。 • 项目是为完成一独特的产品或服务所做 的一次性努力。（PMBOK）
项目的特点
• • • • • • (1)一次性 (2)独特性 (3)目标的明确性 (4)资源的制约性 (5)组织的临时性和开放性 (6)后果的不可挽回性
• 思路二
设计 小地牢 中地牢
设计建造地牢 建造 大地牢 小地牢 中地牢 大地牢
理性的选择
• 思路一的缺点 从一开始就关注单个产品这样的细 节。容易造成只见树木，不见森林 • 思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安排进行 调整。要取得最佳效果必须安排好工作 的起点与排序
思路二指导下的工作安排
1、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢
？？？？？？
项目实施的误区之一 “三边行动”
• 边计划 • 边实施 • 边修改
不行啊，情况变化，项目进 程恐怕也要变动了！
下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划 呢。
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
项目实施的误区之二 “六拍运动”
• 第一拍：拍脑门 经常有些领导有了 做一个项目的想法后， 不是组织相关人员严 格论证是否可行，而 是自己觉得可行就上 马项目。
项目管理
教材
• 骆珣，项目管理教程（第2版），机械工 业出版社，2010-09
考核方式
• 出勤 • 平时作业 • 课程考试 10％ 20％ 70％
教学目的
• 掌握现代项目管理的基本概念、原理和 方法； • 掌握项目管理各个阶段所需的基本技术、 方法和工具； • 具备制定项目计划、组织、协调和控制 的能力；
• 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往 往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不 干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热 情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益 处，反而会打击努力工作者的积极性。
“当初不论证清楚，现 在项目做不下去了，就 知道训我？我还不干了 呢！走人！”
“老板，放心吧， 包在我身上！”
BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还 有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完 成项目，工资奖金都别想了！！！” 项目组成员：“！◎＃￥％※×……”
• 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情 况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了 “四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。 • 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如 果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越 糟。
•制造 •可交付成果 •土建工程
质量或数量
Q：三个地牢
（最不灵活因素）
资源
时间
R：一个设计师、 一个建筑师
（人员固定，但在开 展具体工作的顺序上 有变动余地，较不灵 活因素）
T：时间最短
（依你的设计而定， 灵活因素）
规划时不同的思路
• 思路一
设计建造小地牢 设计 建造 设计建造地牢 设计建造中地牢
设计 建造
设计建造大地牢
设计 建造
• 项目生命周期一般划分为四个阶段： –启动阶段（或定义阶段） –规划阶段（或计划阶段） –实施阶段（或执行阶段） –收尾阶段 （或交付阶段）
项目生命周期资源使用情况
工作量（成本和 工作人员需求）
时间
定义 计划
执行
交付
项目管理过程
• 为了更好地完成项目实施过程中每个阶 段的各项工作和活动，需要开展一系列 有关项目计划、决策、组织、沟通、协 调和控制等方面的管理活动，这一系列 管理活动便构成了项目管理过程。
• 无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会 遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么 这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么 教训呢？
问 题
• 有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和 积累的管理知识，就可以把事情办好？ • 有时候你是不是觉得自己解决问题的办 法已经很科学、很有效率了？ • 那好，我们做个测试如何？
制约项目成功的因素
质量
成功？ 成本 时间
项目干系人
• 定义： 积极参与项目活动，或其利益在项 目执行中或完成后受到积极或消极影响 的个人和组织。
项目干系人
1)项目经理 2)项目团队 3)客户 4)投资者 5)供应商 6)承包商 7)分包商 8)其他利益相关者
讨论：项目干系人分析
• 你们计划在某个居民区建造一个咖啡厅 的项目。 • 以小组的形式，为你们的项目找出若干 个项目干系人。
国际项目管理知识体系
• 美国PMI----项目管理知识体系 *PMBOK (Project Management Body Of Knowledge ) *九大知识领域（范围管理、时间管理、费 用管理、质量管理、沟通管理、风险管 理、人力资源管理、采购管理、整体管 理）
国际项目管理专业资格认证
• PMI项目管理专业人员资格认证 *Project Management Professional --PMP • IPMA四级证书认证 *项目主任认证（CPD）,项目经理认证 （CPM）,注册项目管理工程师 （PMP）,项目管理技术员（PMF）
项目管理
定义：项目管理是在项目管理活动中运用知识、技能、工 具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。 －－项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各 种目标。 • 资源是一切具有现实价值和潜在价值的东西。 • “6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、机 械(machine)、资金(money)、信息(massage)、科技方 法(method of S&T)和市场(market)
•23% （18％） 失败
•28% （29％） 成功
国际项目管理组织
• 美国项目管理协会PMI ( Project Management Institute) • 国际项目管理协会IPMA (International Project Management Association) • 中国项目管理研究委员会PMRC
• 项目生命期特点
– 1)项目资源投入：成本和人员水平的分布是 低－高－低； – 2)项目面临风险程度：成功的概率随时间推 移上升 ； – 3)外界因素对项目的影响程度：项目干系人 影响随时间沿着项目阶段下降。
下图：资源的投入与时间的关系图
资 源 投 入 量 和 完 成 项 目 的 风 险
识别 需求
看来这个项目真有 的赚啊，赶紧上！
• 第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后， 为了鼓舞士气，调动 项目组成员的积极性， 大多会采取一些激励 手段，例如——拍肩 膀。 • 但事实证明，错误的 激励往往比没有激励 带来的后果还要糟糕！
“好好干啊， 我相信你们！”
• 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组 成员为了让领导放心，也会 有所表示——拍胸脯，而且 往往还会说出一句话： • 盲目的乐观与热情只会让前 进方向与最初的目标越偏越 远
项目管理与其他管理学科的关系
项目管理 知识领域
项目管理知识和方法
一般管理知识和实践
应用领域知识和实践
国际项目管理发展趋势
• 项目管理的全球化 • 项目管理的多元化 • 项目管理的专业化
企业的能力
项目管理能力
技术能力
经营能力
第一章
项目管理概述
1.项目的定义 2.项目管理 3.项目生命期 4.项目管理过程 5.项目管理知识体系
我们该怎么办？
• 更好的、更科学的方法层出不穷，不要 过于相信和满足于自己既往的经验。 • 比竞争对手学得快、用得好——这是我 们保持竞争优势的唯一途径。 • 持续不断地满足并超过客户的期望
这是最难做到的，你觉得呢？
引 言
•2000年（2004年）软件项目成功率－ 来自standish group •49% （53％） 被质疑
责任人
时间 管理方法 持续性 特性 组织机构 考核指标
项目经理
有限的 风险型 一次性 独特性 项目组织 以目标为导向
部门经理
相对无限的 确定型 重复性 普遍性 职能部门 效率和有效性
资源需求
多变性
稳定性
认识项目
北极星 导弹 计划
认识项目
阿波罗 登月 计划
认识项目
神 州 六 号 飞 船
典型的项目
日常运作与项目的比较
• 日常运作（Operation）：重复的、持续 进行的活动。如企业日常生产活动。 • 项目（Project）：一次性的、独特的活 动。如企业研发活动。 • 共同之处：都是由人员来进行；受到有 限资源的约束；被计划、执行和控制的。
项目与日常运作的不同点
名称
比较 目的 特殊的 常规的 项目 日常运作
• 项目管理过程： – 启动过程 – 计划过程 – 执行过程 – 控制过程 – 收尾过程
启动
计划
控制
执行
收尾
项目某阶段和项目管理过程
• 项目阶段特点 – 1)项目阶段完成以可交付成果为标志 – 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 – 3)用事先确定的标准衡量交付物
• 里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成， 她是项目进程中的重要标志，既不占用时间 也不消耗资源。 • 可交付成果是指为完成项目或其中的一部分， 而必须完成的可以度量的、有形的及可以验 证的任何事项或工作结果。 • 如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是 一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报 告
项目管理课程内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 项目管理概述 项目经理 项目组织 目标与范围管理 综合管理 时间管理 成本管理 质量管理 采购管理 风险管理 项目收尾
Why PM?
对专业管理人士的 最真实的考验不是 你知道该做什么， 而是在你不知道该 做什么时也知道该 如何行动！
• 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 • 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、 一次庆典等 • 新企业、新产品、新工程的开发 • 演出、影视剧拍摄 • 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 • 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套 软件
• 在当今社会中，一切都是项目，一切也 将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委 员会主席 Paul Grace
你的解决方案有多好？
月亮王的故事 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个 新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就 终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可； 中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周， 但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而 建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？
• 第六拍：拍大腿 五拍之后的项 目结果必然令所有 人大失所望。这个 时候，从决策层到 项目经理再到项目 组成员，大家都痛 心不已，却又无可 奈何。
¡ °唉，早 知如此， 当初就应 该¡ ¡ ，¡ ¡ ， ¡ ¡ ，¡ ¡ ±
反思 ？
• 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕 的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的 项目中依然延续“六拍运动”……
项目管理要素
质量
范围
人 成本 时间
项目管理的主要目的
(1)满足项目的要求与期望 (2)满足项目利益相关者各方不同的要求和 望期 (3)满足项目已识别的要求和期望 (4)项目尚未识别的要求和期望
项目生命周期概念
项目从开始到结束可以划分为 若干阶段，这些不同的阶段先后衔 接起来便构成了项目的生命周期。
最后工 期太长
任务
设计大地牢 设计中地牢 设计小地牢 建造大地牢
建造中地牢
建造小地牢 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324
周
真的很遗憾
设计建造地牢的任务中，按照你的规划， 虽然工期是最短的，但有两周建筑师没 有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的 是国王就在这两周里的某一天来视察了， 发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工 期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱， 不是最佳方案。所以他下令：判你终生 监禁！
提出解 百度文库方案
完成项目 的风险
执行项目
结束项目 资源投入量
启动阶段
规划阶段
实施阶段
收尾阶段
项目阶段的讨论
• 建筑工程项目的阶段的划分？
参考
满负荷运行
100%
安装实质性完成 主要合 同发包 项目立项 决策 阶段1 阶段2
计划编制和设计
•基础设计 •费用和进度 •合同条款和条件
完 成 百 分 比
阶段3
什么是项目？
项目的定义
• 项目是在一定时间、资源、环境等约束 条件下，为达到特定的目标所做的一次 性任务或努力。 • 项目是为完成一独特的产品或服务所做 的一次性努力。（PMBOK）
项目的特点
• • • • • • (1)一次性 (2)独特性 (3)目标的明确性 (4)资源的制约性 (5)组织的临时性和开放性 (6)后果的不可挽回性
• 思路二
设计 小地牢 中地牢
设计建造地牢 建造 大地牢 小地牢 中地牢 大地牢
理性的选择
• 思路一的缺点 从一开始就关注单个产品这样的细 节。容易造成只见树木，不见森林 • 思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安排进行 调整。要取得最佳效果必须安排好工作 的起点与排序
思路二指导下的工作安排
1、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢
？？？？？？
项目实施的误区之一 “三边行动”
• 边计划 • 边实施 • 边修改
不行啊，情况变化，项目进 程恐怕也要变动了！
下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划 呢。
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
项目实施的误区之二 “六拍运动”
• 第一拍：拍脑门 经常有些领导有了 做一个项目的想法后， 不是组织相关人员严 格论证是否可行，而 是自己觉得可行就上 马项目。
项目管理
教材
• 骆珣，项目管理教程（第2版），机械工 业出版社，2010-09
考核方式
• 出勤 • 平时作业 • 课程考试 10％ 20％ 70％
教学目的
• 掌握现代项目管理的基本概念、原理和 方法； • 掌握项目管理各个阶段所需的基本技术、 方法和工具； • 具备制定项目计划、组织、协调和控制 的能力；
• 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往 往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不 干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热 情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益 处，反而会打击努力工作者的积极性。
“当初不论证清楚，现 在项目做不下去了，就 知道训我？我还不干了 呢！走人！”
“老板，放心吧， 包在我身上！”
BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还 有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完 成项目，工资奖金都别想了！！！” 项目组成员：“！◎＃￥％※×……”
• 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情 况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了 “四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。 • 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如 果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越 糟。