联想薪酬体系
联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展(de)大型企业集团.2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工10000余人,于1994年在香港上市,是香港恒生指数成份股.2003年,联想电脑(de)市场份额达%,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2003年,联想台式电脑销量全球排名第五.在过去(de)近二十年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”(de)理念,始终致力于为中国用户提供最新最好(de)科技产品,推动中国信息产业(de)发展.面向未来,作为IT技术与服务(de)提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户(de)需求,为其提供针对性(de)信息产品和服务.二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统(de)一种新(de)概念.它着眼于薪酬(de)战略支持功能.作为激励工具之一(de)联想薪酬体系一直都在不对(de)优化调整.对于薪酬(de)设计最怕固有(de)政策,体系不变化,人力资源从业者最需要专业能力是变革管理(de)能力,当企业发生变革时,自己不能处于被动状态,而是要为企业战略转型先期提供重要(de)支持.为IT服务员工确定薪酬时,首先就要调整市场比较对象,考核时间也不能像以往按季度进行,而是按照项目周期开展,并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评.随着公司战略转型进一步深入,要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化,使它更公平,更合理,更有效.四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析(一)总经理工作分析表(二)销售经理工作分析表表二:(三)人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价:(1)报酬要素(de)选取及其权重(de)确定:(2)、报酬要素(de)等级界定(4)运用报酬要素分析和职位评价:②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位:对于企业只有借助薪酬市场数据(de)调查与分析才能实现薪酬外部(de)竞争力,从而达到企业吸引并留住人才(de)目(de).由于人才是企业获取核心竞争优势(de)源泉所在,对于要建立竞争优势(de)联想企业而言,薪酬(de)市场竞争力可以帮助企业获得创造优势(de)优秀员工.但是,薪酬水平过高既会阻碍公司产品(de)市场灵活性,也会限制企业再人力资源其他方面(de)投入——培训和开发.而薪酬水平过低则会不利于公司对人才(de)吸引和保留.解决二者之间平衡关系(de)现实方法就是借助薪酬数据(de)调查和分析来完成.1、调查(de)方式:以问卷调查为主,辅之以访谈法2、调查(de)对象:以总经理、销售、人力资源主管3、调查(de)目(de):只有通过对企业薪酬市场定位影响因素(de)调查和分析,企业才能清晰(de)制定出有利于自身经营战略(de)薪酬市场策略,从而保证企业薪酬在市场上(de)有力竞争,而又不必付出过高(de)代价.主要需要了解本行业其他公司各职位(de)薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构、,了解本公司潜在竞争对手(de)劳动力成本,了解本行业类似企业在薪酬管理实践中最新(de)发展和变化趋势.4、职位描述示例:总经理职位描述职责范围:根据董事会或集团公司提出(de)战略目标,制定公司战略,提出公司(de)业务规划、经营方针和经营形式,经集团公司或董事会确定后组织实施.主持公司(de)全面经营管理工作,组织实施董事会决议.主持公司(de)基本团队建设、规范内部管理.推进公司企业文化(de)建设召集、主持总经理办公会议,检查、督促和协调各部门(de)工作进展任职资格:本科以上学历,管理类专业5年以上企业全面管理工作经验责任心、事业心强,有很强(de)组织能力,团队合作能力,应变及解决问题(de)能力有优秀(de)领导能力、出色(de)人际交往和社会活动能力.熟悉企业业务和运营流程职责描述:几十了解销售人员动态,并对其进行有效监控,确保销售队伍(de)数量和质量,协调好相互之间(de)矛盾负责制定公司全年(de)销售计划,同时按计划制定相应(de)销售策略;把任务分解到每个季度、每个月.负责协调好本部门与其它部门间工作关系,确保沟通.负责招募新(de)销售部人员,进行选择、培训和调配.任职资格:本科以上有较强(de)沟通能、应变能力;有强烈(de)事业心和责任心,且具备良好(de)团队合作精神;有良好(de)市场判断能力和开拓能力,有极强(de)组织管理能力.职责描述:人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理对企业特定时期内人员供给和需求进行预测,据预测结果采取相应措施以达到供需平衡; 在企业总体发展战略规划指导下,制定招聘计划并选拔录用合格人才; 制定主管及以上人员(de)培训计划; 监察及指导各部门做好绩效考核工作; 监督薪资管理体系调整方案(de)实施并协调劳动关系.审核人事规章制度、部门主管(de)人员培训计划、人员调配、薪资与福利报表及各部门绩效考核计划及奖惩制度,并且审批和控制部门费用.做好和其他各个部门协调合作(de)工作,帮助其他部门进行有效管理,并协助总经理(de)工作任职资格:具本科及以上相关学历,管理类专业优先接受过工作分析、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、劳动经济学以及财务管理等相关课程(de)培训了解基本工作情况,业务知识熟练从事相关管理工作,有管理经验(de)优先7、调查数据分析通过回收调查问卷和整理访谈结果,我们得出以下薪酬数据分析表:8、相关薪酬调查(de)结果根据智联招聘网发布(de)行业薪酬调查报告显示出以下信息:(1)、在全国所有(de)行业中,最高职位薪酬是最低职位(de)五六倍.最显着(de)是地产业,总经理月均收入12000元以上,普通员工为1585元左右,相差倍.(2)在IT行业中,销售经理(de)薪酬时最高(de),平均月薪在12000左右,其他岗位薪酬(3)、人力资源部职位方面,经理(de)平均年薪达到14984元,浮动工资为9072元,津贴补贴为3672元,分红为814元,人才资源部主管平均年薪为20248元,浮动工资为9005元,津贴补贴为1916元,分红为420元.人才资源专员平均工资为20822元,浮动工资为6715元,津贴补贴为1641元,分红为115元9、调查结果分析本次调查共发出100份问卷,收回78份,经过对相关(de)数据进行分析,剔除7份无效问卷,最后对71份有效问卷进行分析,得到相关职位(de)薪酬数据,以人力资源主10、公司薪酬市场定位:调查结束以后,将调查分析(de)结果和工作评价(de)结果结合起来,用最小二乘法来进行拟合,将评价点数设为X,市场薪酬水平设为Y,那么薪酬曲线(de)方程为:Y=bX+a,利用联合方程解出a,b :∑Y=na+b∑X∑XY=a∑X+b解上述方程组,可得:a﹦[ ∑X2×∑Y-∑X×∑(XY)]/ [n∑X2-(∑X) 2]b﹦[ n∑(XY) -(∑X)(∑Y)]/ [n∑X2-(∑X) 2]代入上表值(de)数值得:a=(1777954×21700-2258×)/(3××2258)=1260 b=(3××21700)/(3××2258)=则Y=bX-a=可得如下图示:八、薪酬构成(一)IT行业薪酬构成:1.薪酬构成图2、薪酬构成比例:不同部门及不同类型(de)岗位,其薪酬构成比例即:职位薪酬总和:(4个季度绩效薪酬总和+年底奖金)不同,薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型(de)岗位(de)薪酬构成比例进行了划分和确定,具体如下:(二)处理后各职位等级所对应(de)薪酬区间中值表:(三)公司薪酬结构模型根据已确定(de)个职位等级价值,结合相应(de)外部市场薪酬水平,建立公司薪酬结构如下图所示:薪资区间中1 2 3 41200800060004000职 位 等 级。
联想薪酬体系方案
联想薪酬体系方案1. 引言薪酬体系是企业用来激励和奖励员工的重要工具之一。
良好的薪酬体系能够吸引和保留优秀的员工,提高团队的凝聚力和工作效率。
本文将介绍联想公司的薪酬体系方案。
2. 薪酬体系的目标和原则联想公司的薪酬体系的目标是公平、合理和可激励的。
具体而言,薪酬体系方案要满足以下几个原则:•公平:薪酬体系应该建立在公平的基础上,确保同样工作的员工获得相同的报酬。
•合理:薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配,既要考虑工作的数量,也要考虑工作的质量。
•可激励:薪酬体系应该能够激励员工,促使他们实现更好的绩效。
3. 薪酬组成和构成要素联想公司的薪酬体系主要由以下几个组成部分构成:基本工资基本工资是员工在薪酬体系中的最基础部分,它是根据员工的岗位和工作经验来确定的。
基本工资通常会根据员工的职级和市场行情进行调整。
绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效评估结果来确定的。
绩效评估是根据一系列的绩效指标和评定标准来进行的,包括工作进展、业绩目标的完成情况、团队合作能力等。
绩效奖金可以根据员工的绩效水平进行调整,表现优秀的员工可以获得更高的奖金。
提成和奖励除了基本工资和绩效奖金外,联想公司还设有提成和奖励制度。
提成和奖励是根据员工的销售业绩、客户满意度等指标来确定的。
高业绩的员工可以获得额外的提成和奖励。
福利和待遇联想公司还提供一系列的福利和待遇,如医疗保险、年假、子女教育补贴等。
这些福利和待遇可以提高员工的工作满意度和生活品质。
4. 薪酬调整和晋升机制薪酬调整和晋升机制是薪酬体系中的重要环节,它可以鼓励员工的发展和进步。
联想公司的薪酬调整和晋升机制主要包括以下几个方面:年度薪酬调整联想公司每年都会进行一次薪酬调整,根据市场行情和公司财务状况来确定调整幅度。
薪酬调整通常包括基本工资的增加和绩效奖金的调整。
绩效晋升绩效优秀的员工有机会获得晋升机会,晋升后可以获得更高的薪酬和更多的福利待遇。
绩效晋升是根据员工的绩效评估和工作表现来确定的。
联想薪酬制度
联想薪酬制度
薪酬及福利结构:
基本工资+工龄工资+补助+提成-扣款=实发工资
1. 基本工资:分600/700/800/900/1000五个档次,每年由店长
组织、经理监督考核变更一次(见《员工规范考核标准》(就是定的那个百分考核12个月合计))。
新入职员工半年可考核一次。
2. 工龄工资:工作每满一年增加100元工龄工资。
3.外出补助:下乡做活动和宣传的员工,每天20元补助。
手机补助:店长、技术、司机50元。
4. 奖励提成:店长和销售员提成详见明细。
5.扣款:违反管理规章制度应扣的款项。
6. 工龄达到三年的员工经书面申请可享受养老、失业、医疗三险。
7.店长管理基金:店长管理基金主要用于举办集体活动,培养团队精神,实行店长负责制,基金按每人每月30元记提,由店长组织员工旅游和开展集体活动经费。
基金可以积累由各店长统一支配,但不得用于奖励。
8. 互助基金:按每人月工资总额的1%计提互助基金,家庭条件
困难可经大家表决或经本人申请经理批准领取,也可用于救助社会特困人群公益事业。
9. 年终奖励:根据全年表现(全体投票评比)+工作成绩核定。
10. 节约奖:单店核算费用,如:水费、电费、生活费等可控制
消耗,以上年为基数,在硬件没有改变的情况下,费用超过去年部分的50%由本店职工共同承担。
节约部分50%奖励给本店全体员工,但发现为节约而影响店面形象和运营的取消奖励。
11. 管理人员(双任务完成):店长:员工(三个月以上)平均
1.2倍经理:店长平均的1.2倍。
完成单任务的按1.1倍
计算,全未完成的按1计算。
联想与IBM的薪酬福利政策比较
联想与IBM的薪酬福利政策比较作为成功的跨国公司,联想与IBM在自己的人力资源管理体系中,必然都有自己的独到之处,他们的薪酬福利政策恰恰体现了这点。
接下来,我们将对联想与IBM两家公司各自不同的薪酬福利政策予以介绍,并从中找出他们的异同。
一、联想集团的薪酬福利政策联想的薪酬福利主要包括四个方面:工资,奖励,认股权和福利.我们可以通过以下的图来更好的了解联想的薪酬福利内容:我们可以看到,联想集团采取了多种薪酬及福利政策用于激励员工积极性,提升工作满意度,保证生产效率,其中,认股权和企业年金的方式在中国公司中属于带头者的地位,这些政策的协调实施为联想集团带来了巨大效益.1.联想的工资制度。
联想公司员工的月薪可以用月薪=P*Q*个人级别工资这个等式来考量。
其中,P和Q分别代表了部门季度业绩系数和季度绩效考核个人表现系数,而个人级别工资则是根据岗位定级和员工能力统一确定的员工个人级别工资。
其次是津贴。
津贴的主要是在员工进行外派考察或去外地进行其他相关工作时给予的.异地工作将享有外派补贴,而补贴的具体数额是与岗位工资呈线性关系的。
联想的津贴主要包括长期外派津贴和短期外派补助两方面.2.联想的奖金制度。
奖金主要和员工的绩效挂钩,个人的绩效结果和员工的奖金多少是直接相关的,员工的奖金是由目标奖金确定的.红包的发放数额也可以用一个等式来衡量:红包=T*Q*H*个人级别工资T、Q、H分别表示时间系数,即工作月数/12,,年度绩效考评表现系数,年度公司业绩系数.对于公司级和部门级的表彰奖,主要是在员工的精神层面给予充分的肯定,增加员工的工作满意度,在物质方面也给予相应奖励,主要是通过一些重大事件和年度评优得出的表彰奖励。
表现优秀的员工的照片将会在公司的荣誉榜上张贴,这对于员工无疑是一种莫大的激励。
3.认股权股票期权,是指公司为了激励员工,使员工的个人利益和公司的整体利益有机的结合起来,允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格认购一定数量的公司股票的权利.从很早开始,联想就有股票性的激励方案,现在是两类,限制性的股票和股票购置权,可以说全员都有资格参与,相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。
联想集团薪酬体系介绍
• 我们下的资料并不完备,例如他们的奖 惩制度这里并没有给出说明。
优点:
• 1,联想的薪酬体系设计是基于一定的数据事实,建立 在一系列的评估之上的,可以说每一条都有理有据。
• 2,在薪酬设计上,联想采用了CRG职位评估体系,该 体系是基于职位评估来确定员工工资的,因此采用这 种方法具有以下优点:(1)有助于在公司市场竞争力、 人才竞争力和员工收入方面找到一个较合理的平衡点; (2)有助于制定一个较为全面的薪酬体系;(3)能 够给岗位的价值一个合理的说法:(4)有助于形成集 团,统一的企业文化;(5)有助于实现集团内人才的 有序流动;(6)对实施员工绩效管理具有极大的促进 作用;(7)有助于提高管理水平,与国际接轨。
薪酬福利体系
联想集团人力资源部
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
发展目标: 争取在国际企业中具有的相当竞争力水 平,并努力保持在国内企业中的领先地 位。
发展原则: 长远规划、稳定发展 工资总额增长率<=销售收入增长率
• 带薪休假。员工工作满 3个月后,即可享受 带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的, 由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数 由其在联想的服务年限决定。
• 内部购机优惠:员工购买联想品牌的产品 可以享受 50%以上的折扣。 薪酬管理 联想建 立了两级人力资源管理体系:
• 在联想,员工的薪酬是严格保密的。谁违反了 薪酬保密规定,谁就是触犯了企业天条!联想 的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模 的企业里实属罕见。 理论基础 也许与联想初
联想的薪酬体系
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步:
(1)设定目标:目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整。
(2)过程辅导:周期考核,可向上级寻求帮助,上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
(3)绩效面谈:绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则,即在所有员工中,一般标准将有20%的人评为优秀, 70%的人评为符合标准,10%的人尚待改进(即结果比较 差),这些人都要由上级进行绩效面谈,更好的帮助员 工实现自我发展。
•1994年香港上市
(992)
•2001年香港上市
(861)
非上市公司
联想控股总资产1149亿,营业额 1470亿(2010年)
2012年全球企业第370强从2011年开始一越 占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
荷兰
西英班国牙法国
德国 奥地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
第二个P是Performance(绩效管理)
涉及联想集团的绩效评估和反馈,联想的非销售人 员每年都有两轮的绩效评估和反馈,首先在年初,由员 工提交对自己的年初设定的KPI目标,然后部门经理与之 进行沟通,并对目标进行评述,并在年中进行绩效控制 和进度管理,进行目标纠偏和校错,在年终进行总体评 价,并运用强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等 级,优秀和良好要有差别,分为几个级别,并将绩效考 评结果与级别进行挂钩,这个考评的结果,不仅与员工 的个人奖金相挂钩,同时还要和员工的绩效升降相挂钩。 联想在进行绩效奖金设计的时候,奖金的比例比市场的
联想薪酬体系设计
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工10000余人,于1994年在香港上市,是香港恒生指数成份股。
2003年,联想电脑的市场份额达28.99%,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2003年,联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。
面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策,体系不变化,人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力,当企业发生变革时,自己不能处于被动状态,而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时,首先就要调整市场比较对象,考核时间也不能像以往按季度进行,而是按照项目周期开展,并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入,要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化,使它更公平,更合理,更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析(一)总经理工作分析表(二)销售经理工作分析表表二:(三)人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价:(2)、报酬要素的等级界定(4)运用报酬要素分析和职位评价:②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位:对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力,从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制: 建立更加完善的 薪酬激励机制, 激发员工积极性
薪酬管理信息化 :利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系,吸引和留 住优秀人才,为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性: 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性,提 高工作效率,为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资:根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金:根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇:包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励:对核心员工进行股 权激励,以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构:包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整:根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置:通过合理的 薪酬体系,优化 人力资源配置, 提高人力资源使 用效率,为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力: 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力,吸引更 多优秀人才,为 公司未来发展提 供优势。
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汇报人: 汇报时间:20X-XX-XX
联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平:根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整:定期进行薪酬调 整,以保持竞争力
薪酬结构:基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理:建立完善的薪酬 管理体系,包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理:由人力资源部门负责,制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督:由审计部门负责,定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整:根据市场变化和公司发展情况,定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开:薪酬体系公开透明,员工可以查询自己的薪酬情况
联想公司薪酬福利体系培训
联想公司薪酬福利体系培训联想公司薪酬福利体系培训一、引言薪酬福利体系是企业吸引和留住人才的重要手段之一,也是激励员工积极工作的重要激励手段。
联想公司作为全球知名的科技公司,一直以来注重员工的薪酬福利体系建设,旨在为员工提供良好的工作环境和合理的薪酬福利待遇。
为了规范和提升薪酬福利体系的管理水平,同时更好地满足员工的期望和需求,联想公司进行了薪酬福利体系培训。
二、培训内容1.薪酬体系设计联想公司重视薪酬体系的科学合理性和公平公正性,培训中首先介绍了薪酬体系设计的原则和方法。
培训内容包括薪资水平调查、薪资调整机制、绩效考核与薪酬挂钩的方法等。
通过培训,员工能够了解联想公司的薪酬体系建设原则,提升员工对于薪资制度的认识和理解,以及了解具体薪资制度的具体操作。
2.薪酬福利待遇薪酬福利待遇是员工选择工作的重要因素之一,也是激励员工的重要手段。
培训中,会介绍联想公司的薪酬福利待遇制度,包括基本工资、奖金制度、福利待遇等。
通过培训,员工能够了解到联想公司的薪酬福利待遇政策,提升员工对于薪酬福利待遇的认知程度。
3.企业文化与薪酬福利薪酬福利体系与企业文化有着密切的关系,良好的薪酬福利体系可以激励和促进员工的工作积极性和认同感。
故培训中,需要介绍联想公司的企业文化,以及薪酬福利与企业文化的关系。
通过培训,员工能够认识到薪酬福利与企业文化之间的互相影响,更好地理解联想公司为员工提供薪酬福利的目的与意义。
三、培训目的1.提升员工对于薪酬福利体系的认知通过培训,员工能够了解联想公司的薪酬福利体系建设原则、薪资制度的操作方法等。
同时,了解薪酬福利与企业文化之间的关系,更好地理解和认同公司提供的薪酬福利。
2.增进员工对于薪酬福利体系的参与和积极性通过培训,员工能够更好地了解公司提供的薪酬福利待遇,既能够提高员工的工作积极性,也能够促进员工对于公司薪酬福利政策的参与和积极性。
3.改善员工的职业发展规划通过培训,员工能够了解公司的薪酬福利体系与员工职业发展的关系,能够更好地为自己制定职业发展规划,进一步提高个人的职业发展水平。
联想公司的薪酬管理 PPT课件
L目OG录O页
Contents Page
第一 公司理念及原则
第二 公司薪酬体系 第三 各层级薪酬比较
第四 职业发展阶级图
2*
L过OG渡O页
Transition Page
理念和要求
• 联想招聘的理念是:不唯学历,重 能力;不唯资历,重业绩
• 对人才的要求包括: 1.上进心、责任心和事业心; 2.韧性、创新精神; 3.做工作与生活的主人; 4.沟通能力; 5.学习型; 6.良好的专业背景和知识结构。
3%
薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: e,f,g:
相邻等级的重叠 某等级中位值
f-e,g-f:
相邻等级中位值级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定(数据仅供参考)
工资( 单位:万元)
10 9 8 7 6 5
薪酬曲线
40%
20%
20%
10%
15%
30%
25%
20%
50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡⅠ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元
原工资 5000元
会计A
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
9%
工资级别:5级
A
B C D E
6180元 5450元
年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比进行确定的而个人年度绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果进行确logo12福利3e原则福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务适用于与公司签订劳动合同的员工
联想电脑公司薪酬体系
公司鼓励员工了解自己的薪酬构成和计算方式, 以确保薪酬体系的公平性和透明度。
沟通机制
公司建立有效的沟通机制,解答员工对薪酬体系 的疑问,并收集员工的反馈和建议。
01
薪酬体系效果评估
员工满意度调查
员工对薪酬体系的满意度
通过定期的员工满意度调查,了解员工对薪酬体系的评价和反馈,及时调整和优化薪酬体系。
职业发展规划
提供良好的职业发展平台和机会,帮助员工实现 个人职业发展目标,提高员工的归属感和忠诚度 。
培训与教育支持
提供丰富的培训和教育资源,帮助员工提升专业 技能和知识水平,提高员工的综合素质和竞争力 。
薪酬与公司绩效关系
薪酬与公司绩效的关联性
研究薪酬体系与公司绩效之间的关系,通过合理的薪酬设计激发员工的积极性和创造力 ,推动公司业务发展。
薪酬激励效果评估
评估薪酬体系对公司绩效的激励效果,为优化薪酬体系提供依据,实现公司和员工的共 同成长。
01
未来薪酬体系发展 趋势与建议
市场薪酬变化趋势
薪酬水平整体上涨
随着经济发展和物价上涨,市场薪酬水平呈现整体上涨趋势。
薪酬差距逐渐缩小
随着社会公平意识的提高,高收入者与低收入者的薪酬差距逐渐缩 小。
激励措施多样化
企业为了吸引和留住优秀人才,不断推出多样化的激励措施,如股 权激励、奖金计划等。
公司战略与薪酬体系调整
匹配公司战略目标
01
薪酬体系应与公司战略目标相匹配,确保员工的努力与公司的
薪酬与绩效挂钩
绩效评估
联想电脑公司采用绩效评 估制度,根据员工的工作 表现和业绩进行评估。
奖励机制
公司设立奖励机制,对表 现优秀的员工给予额外的 奖金或晋升机会。
联想的薪酬体系
联想的薪酬体系联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位⼯资+奖励+认股权+福利⼀、个⼈定薪原则1.以岗定薪:为岗位付酬2.以业绩定薪:为业绩付酬3.以能⼒定薪:为能⼒付酬4.岗位评估5.利⽤CRG评估⼯具从以下7个⽅⾯进⾏评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧⼯作复杂程度解决问题难度环境条件6.确定岗位⼯资:岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试⽤期个⼈定级转正后个⼈定级⽉薪=P*Q*个⼈级别⼯资P——部门极度业绩系数Q——极度绩效考核个⼈表现系数⼆、⼯资调整公司业绩外部环境员⼯岗位员⼯绩效⼯资总额增长率=销售总额增长率红包:红包=T*Q*H*个⼈级别⼯资T 时间系数,T=⼯作⽉数/12 ⼯作⽉数=到岗⽉数-病、事确定⽉数 Q 年度绩效考核表现 H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策1.五险⼀⾦;社会福利(公司主页)2.出国休假员⼯在联想⼯作每满五年即可获得出国休假机会⼀次。
在由公司提供的备选项⾥选择⾃⼰喜欢的旅游线路资费由公司承担。
休假期间⼯资照发。
3.带薪休假:员⼯⼯作满3个⽉后即可享受带薪休假。
员⼯当年因⼯作原因不能休假的由公司按休假天数计发⼯资。
员⼯的休假天数由其在联想的服务年限决定。
4.外派津贴:异地⼯作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位⼯资呈线性关系。
(异地⼯作将享受外派津贴补贴数额与岗位⼯资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴)5.员⼯持股:遵循全员持股的原则只要是在公司⼯作过⼀段时间的普通员⼯都可以分。
配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。
6. 公司为每位员⼯提供免费⼯作午餐住房公积⾦:交存⽐例个⼈:岗位⼯资8%单位:与员⼯相同的数额个⼈缴纳的住房公积⾦税前扣缴⽤途:a 购买、建造⾃由住房 b ⼤、中维修⾃有住房 c 偿还⽤于本⼈住房⽅⾯的贷款 d ⽀付本⼈分摊房租中超过本⼈⼯资收⼊5%的部分。
E 职⼯退休时,可将账户上的住房公积⾦⼀次⽀取。
联想销售督导的宽带薪酬职级薪等⼀级⼆级三级极差等⽐销售督导资深 A 7640 8740 9840 1100 ⾼级B 6380 7300 8220 920 约20%初级C340041804960780约20%联想根据CRG公司的⼈⼒资源三P理论(职位⼯资、个⼈技能⼯资、业绩⼯资),实施统⼀薪酬福利制度的第⼀步⼯作是通过进⾏岗位评估确定员⼯的职位⼯资。
联想公司薪酬福利管理体系
联想公司薪酬福利管理体系联想公司作为一家全球知名的跨国科技公司,拥有一支优秀的员工队伍。
为了吸引和留住优秀人才,联想公司建立了完善的薪酬福利管理体系,旨在激励员工的工作动力和创造力,提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬管理是一种重要的人力资源管理手段,对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
联想公司在薪酬管理方面,秉承以公正、公平、透明为原则,为员工提供有竞争力的薪酬待遇。
首先,联想公司采用了绩效为导向的薪酬管理方式,根据员工的工作表现和贡献来确定相应的薪酬水平。
公司设立了一个明确的绩效评估体系,通过定期的绩效考核,将员工绩效分为优秀、良好、合格和不合格等不同等级,并根据绩效等级给予相应的奖励和薪酬调整。
这样的薪酬管理方式不仅可以激励员工不断提高绩效,还可以保证薪酬的公平性和可持续性。
除了绩效为导向的薪酬管理方式,联想公司还注重员工的福利待遇。
公司为员工提供了全面的福利保障,包括医疗保险、养老保险、失业保险等。
此外,联想公司还为员工提供了灵活的工作时间和工作地点安排,让员工能够更好地平衡工作和生活。
公司还拥有完善的培训和发展体系,为员工提供各种培训和学习机会,帮助员工不断提升专业能力和职业素养。
这些福利待遇能够让员工感受到公司的关怀和支持,增强员工的工作满意度和忠诚度。
在薪酬福利管理方面,联想公司还注重员工的参与和沟通。
公司定期组织员工满意度调查和福利需求调查,了解员工对薪酬福利政策的满意程度和需求,及时调整和改进薪酬福利管理体系。
公司还建立了员工代表会议和沟通渠道,让员工能够积极参与公司决策和管理,使员工感到自己的意见和建议被重视,增强员工的归属感和认同感。
同时,联想公司还注重薪酬管理的公平性和透明度。
公司建立了明确的薪酬政策和制度,向员工公开薪酬等级和晋升机会,确保薪酬的公正分配。
公司设立了薪酬评审委员会,由多个部门的代表组成,对薪酬的分配进行审查和监督,确保薪酬管理的公平性和透明度。
此外,公司还鼓励员工之间的薪酬信息互通,让员工了解相同岗位的薪酬水平,保证薪酬的公平竞争。
联想集团薪酬福利体系[1]
岗位定级
1.进行岗位评估: 利用CRG评估工具从以下七个方面进行评估: 对企业影响,监督管理 责任范围,沟通技巧 工作复杂程度,解决问题难度,环境条件
2.确定岗位定级: 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
联想集团薪酬福利体系
2020/12/16
联想集团薪酬福利体系[1]
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
联想集团薪酬福利体系[1]
发展目标: 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平,并努力保持在国内企业中的领 先地位。
部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优
联想集团薪酬福利体系 奖金
表彰奖
联想集团薪酬福利体系[1]
认股权(Stock Option)
认股权
即股票期权,是指公司为了激 励员工,使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来,允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格,认购一定数量的公司股票的权利。
• 根据公司组织结构和岗位的调 整,确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度,确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
工资调整
公司的业绩 外部环境
员工的岗位 员工的绩效
薪酬调查和调整
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
外派津贴:
异地工作将享有外派补贴, 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
联想薪酬体系
创业时的联想
成立时间:1984.11 创业人员:11名 初始投资:20万
今日的联想
联想控股公司
联想集团 神州数码 联想投资 联想房地产
……
•2011年营业额: •2011年营业额:
296亿元
205亿元
•员工:3.2万余人 •员工:近1.4万人
基本工资
4、支付特点:
1)基本收入的保证,“刚性”很强。
2)是岗位价值、个人价值的体现, 体现了相互间的差别;
基本工资
津贴的确定: 1、分类:外派津贴、特殊岗位津贴。 2、长期外派(外派时间为12个月以上的员工)会享 受外派津贴, 津贴的数额与派驻地的地区和派出员工的个人级别工资线性关。 3、短期外派:外派时间不足12个月的员工,每月补助固定的数额。 4、特殊岗位津贴:主要制生产线上特殊工种的工人。
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
设计原则
结果导向,体现团队精神; 打破大锅饭,体现部门核心竞争力; 可量化; 考核指标5个以内(含5个); 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核(Q值考核)
联想的薪酬体系
联想的薪酬体系联想集团是全球知名的信息技术企业,因其引领科技创新而闻名于世。
作为一家全球化的企业,联想注重建立公正、合理的薪酬体系,以激励和留住优秀人才。
在这篇文章中,我将详细介绍联想的薪酬体系,并探讨其设计原则和实施方法。
一、薪酬体系的设计原则联想的薪酬体系设计遵循以下原则:1.公平公正:薪酬体系的设计应遵循公开、公平、公正的原则,确保各个岗位之间的薪酬差异合理且透明。
2.内外统一:联想采用统一薪酬体系,既能满足企业内部的需要,又适应于市场竞争的要求,确保与同行业的竞争力。
3.综合激励:薪酬体系旨在综合激励员工,包括基本工资、福利待遇、绩效奖金等多个方面,以全面满足员工的需要,激发其工作动力。
4.长期导向:薪酬体系要注重战略性人才的长期发展和激励,引导员工持续成长和提高绩效。
二、薪酬体系的组成部分联想的薪酬体系主要由以下组成部分构成:1.基本工资:基本工资是员工的固定薪酬,根据员工的职位级别和岗位要求进行确定。
薪资水平着重考虑该岗位在市场上的所受欢迎程度和市场薪资水平。
2.绩效奖金:绩效奖金是根据员工在一个特定的绩效评估周期内的工作表现而给予的奖金。
绩效评估一般包括目标设定、定期回顾和绩效评估等环节。
联想注重绩效激励,为高绩效员工提供相应的奖励。
3.福利待遇:联想为员工提供了丰富的福利待遇,如医疗保险、养老保险、带薪休假、子女教育补贴、员工股权计划等。
这些福利待遇旨在满足员工的各种需求,提高其生活质量。
4.培训和发展:联想注重员工的培训和发展,为员工提供各种培训机会和晋升通道。
培训和发展机会是一种重要的薪酬组成部分,既能满足员工的职业发展需求,也是激励员工提高工作绩效的手段。
5.员工股权计划:联想为员工提供了员工股权计划,以激励员工长期留任和为公司创造长期价值。
三、薪酬体系的实施方法1.市场调研:联想会定期进行市场调研,了解各个职位的市场薪资水平。
这可以帮助联想保持竞争力,吸引和留住有经验的人才。
联想薪酬体系设计方案
建立预期效果评估机制,定期对培训 宣贯工作进行评估和总结,及时发现 问题并进行改进。
通过多种渠道进行宣传贯彻,如内部 会议、培训课程、宣传资料等,提高 员工对薪酬体系的认同感和满意度。
持续改进机制建立及后续跟进计划
建立薪酬体系的持续改进机制, 定期对薪酬体系进行审查和调整 ,确保其始终与公司战略和市场
。
企业经营状况
结合企业盈利状况、支付能力等 因素,确定实际薪酬水平。
员工能力与绩效
考虑员工技能水平、工作经验、 绩效表现等因素,对薪酬进行个
性化调整。
员工晋升通道及相应薪酬调整机制
晋升通道
设立管理、技术、销售等多条晋升通道,满足不同岗位员工的晋升需求。
薪酬调整机制
根据员工晋升情况、市场变化等因素,定期对薪酬进行调整,保持薪酬体系的 动态平衡。同时,设立年终奖、绩效奖金等激励机制,鼓励员工积极工作、提 升业绩。
设立多层次的薪酬结构,包括基本薪 酬、绩效奖金、津贴补贴、股权激励 等,以满足员工不同层次的需求。
注重长期激励与短期激励相结合,引 导员工关注公司长期发展,同时保障 员工短期内的收益。
薪酬体系实施保障措施
3
组织架构调整及人力资源配置优化方案
设立专门的薪酬管理部门,负责薪酬体系的设计、实施和维护工作。
环境相适应。
收集员工反馈和市场信息,对薪 酬体系进行动态调整,以满足员
工需求和市场变化。
制定后续跟进计划,明确各项工 作的责任人和时间节点,确保薪 酬体系的顺利实施和持续改进。
感谢您的观看
THANKS
绩效考核与薪酬挂钩方案设 计
3
绩效考核指标体系构建原则和方法
原则
以公司战略为导向,体现岗位核心价值;定性与定量相结合,公平、公正、公开 ;具有可操作性和可衡量性。
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第一个P是Priorities(目标设定).
目标指的是员工个人目标,这个目标是通过自上而 下的体系分解进行设计,从公司总体战略进行分解, 先分解到部门,再到部门内部进行员工个人目标设定 。
第二个P是Performance(绩效管理)
涉及联想集团的绩效评估和反馈,联想的非销售人员每 年都有两轮的绩效评估和反馈,首先在年初,由员工提交 对自己的年初设定的KPI目标,然后部门经理与之进行沟 通,并对目标进行评述,并在年中进行绩效控制和进度管 理,进行目标纠偏和校错,在年终进行总体评价,并运用 强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等级,优秀和良 好要有差别,分为几个级别,并将绩效考评结果与级别进 行挂钩,这个考评的结果,不仅与员工的个人奖金相挂钩 ,同时还要和员工的绩效升降相挂钩。联想在进行绩效奖
金设计的时候,奖金的比例比市场的平均水平要略高。
第三个P是Pay
就是将员工的个人绩效结果与员工的年终奖金数额和绩 效提高的比例相挂钩,员工的奖金多少是直接和个人与团 队绩效相关的,这个奖金的多少是由目标奖金确定的。
目标奖金: 一方面与员工所处的层级相关,不同的层级有不同 的目标奖金设定。 另一方面与个人和团队绩效相关。而对于超出目标 奖金的部分,就设立了超目标奖金体制。联想集团薪酬福 利高级经理秦郁在一次论坛中讲到,“2010年上半年联想 的业绩非常好,可以说皆大欢喜,非销售人员拿到的奖金 是目标奖金的两倍。”我们可以看出,这个超额目标奖对 于非销售人员的激励作用。
Æ ±Æ 55.93%
ó ¨ Æ× 19.31%
<=25 27.74%
职工人数
全体人员 职员总数
5513 10600 5674 5026 5015 4839 4752 11208 11250 10612 10442
2940 2349 1021 807 311 387 523 1207
380
505 176 237
· 1994年联想香港上 1984年,柳传志在 市和微机事业部成立 一间 小平房里由中科 院计算所投资20万开 · 2001联想与AOL合 始了联想的创业历程。 资分拆神州数码上市 · 2003年启动 Lenovo新标
2004年联想购IBM全 球PC业务 · 2005年联想宣布 全球业务组织变革 · 2007年联想发布 奥运战略 · 联想1亿美元出售 手机业务
2012年全球企业第370强从2011年开始一
越占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
荷兰 德国 英国 西班牙 奥地利 法国
总部
国内分支机构 渠道
美国
沈阳 北京 西安 上海 武汉 深圳 香港
成都
业务与战略
联想的客户
消费类 家庭 个人 中小型客户 商务类 大行业、大企业
产 品
+
服
务
Lenovo 历程
•薪酬实力分析 •工资曲线 •确定工资中值和级差 •工资区间
工资
个人 薪酬 定价
外因
•工作分析 •岗位描述 •岗位评估
IPE码
工资曲线图
38 38
IPE系统评价维度
对企业的影响
1
监督管理
人数
类别
2
职责规模
影响 规模
责任范围
3
沟通技巧
频率 技巧 内外用处
4
职责范围
独立性
广度
营业知识面
5 工作复杂程度
二、 联想的结构
◎ 组织结构 ◎ 人力资源管理结构 ◎ 组织发展与人才发展
1· 联想组织结构
职工构成
人 力 资 源
26-30 48.68%
平均年龄:28.35岁
本科以上学历占:74
ÆÆ 16.8%
. 34%
ÆÆÆÆ 1.61% ÆÆ 6.35%
31-35 Ë ê 16.33 % >=36 Ë ê 7.25 %
部门的KPI
是分别制定的各个部门的关键业绩指标, 它描述的是各个组织部门对联想集团业绩 的贡献。 个人KPI 是指每个员工对自己岗位职责制定的关键 业绩指标,反映的是组织中个体对于组织 整体目标实现的推动力和贡献度。
四、 联想集团薪酬战略
1、薪酬构成
联想集团的3P薪酬管理
1、岗位(Position):根据公司战略,制定公 司的组织结构,按照目标、责任的分配确定 岗位,进行岗位描述及岗位评估。 2、个人(Person):根据个人能力的概括, 对其能力进行评估,确定能力等级(即与岗 位的匹配程度)。 3、绩效(Performance):根据目标设定,对 其业绩进行考核,衡量目标达
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
明确部门
与员工的 给与员工 保障组织 有效运行 与其贡献 相应的激 励
提升员工 工作水平
工作导向
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
部门绩效考核(P值考核 )
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点,激励部门工作,体现部门价值 设计原则
结果导向,体现团队精神; 打破大锅饭,体现部门核心竞争力; 可量化; 考核指标5个以内(含5个); 第三方考核
任职资格
解决问题能力
创造性 复杂性
6
环境条件
风险
7
学历 经验
环境
39
基本工资
2. 确定岗位定级: 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
试用期个人定级 转正后个人定级
40
基本工资
3.市场调查 调查结束以后,将调查分析的结果和工作评价的结 果结合起来,用最小二乘法来进行拟合,将评价点数 设为X,市场薪酬水平设为Y,那么薪酬曲线的方程为 :Y=bX+a,利用联合方程解出a,b : ∑Y=na+b∑X ∑XY=a∑X+b 解上述方程组,可得: a﹦[ ∑X² ×∑Y-∑X×∑(XY)]/ [n∑X² -(∑X) ² ] b﹦[ n∑(XY) -(∑X)(∑Y)]/ [n∑X² -(∑X) ² ]
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步: (1)设定目标:目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整。 (2)过程辅导:周期考核,可向上级寻求帮助,上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导 (3)绩效面谈:绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则,即在所有员工中,一般标准将有20%的人评为优秀, 70%的人评为符合标准,10%的人尚待改进(即结果比较差 ),这些人都要由上级进行绩效面谈,更好的帮助员工实 现自我发展。 (4)考核结果的应用:考核结果主要体现在当期的奖金中 ,如果优秀,奖金拿的就高。同时,绩效考核的结果也应 用在员工未来的发展中,包括以后的晋升等。
基本工资
根据工作描述,确定的出下表
职位
总经理 销售经理 人力资源主管
点数(X)
965 573 720
薪酬水平数值 (Y)元/月
8000 7000 5000
X²
931225 328329 518400
XY
7720000 6876000 3600000
合计
2258 21700
1777954
18196000
3. 月薪=D*P*Q*个人级别工资 D----地区系数 P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数 根据工资组织结构和岗位的调整,确定 新的岗位定级 根据员工的适岗程度,确定个人定级
基本工资
二、基本工资的构成
基本工资=月薪+津贴
月薪的确定原则: 月薪 = D * P * Q * 个人定级工资 D ── 地区系数; P ── 部门季度业绩系数; Q ── 个人季度绩效考评表现系数。
695
94.3.25 95.3.25 96.3.25 97.3.25 98.3.25 99.3.25 00.3.31 01.5.31 01.12.4 02.1.07 02.4.01 02.5.01
2· 联想人力资源管理结构
3· 联想组织发展与人才发展
三、联想的绩效考核
部门绩效考核
个人绩效考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核(Q值考核)
考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核
制定考核计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工
基本工资
1、地区系数D的确定 根据统计年鉴及部分调查结果确定地区系数。 2、部门季度业绩系数P的确定 1)任务指标及完成比例的确定: 每财年初,由企划部牵头提出公司各部门的业绩评价指标, 经公司总裁室批准后作为部门业绩考评的依据。 2) 根据部门业绩完成情况确定各部门的季度业绩系数P。 3、个人季度绩效考评表现系数Q的确定 根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现,在每季 度末由直接上级对其进行绩效考评,每个绩效考评的结果对应 相应的表现系数Q。Q值的范围从1.2—0.85。
考核指标的选取
联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价 值进行量化评估,并参照人才的市场竞争环境状况,以此 确定联想的岗位级别工资;采用KPI指标来考核员工绩效 ,以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信, 薪酬的确能够反映自己对公司的贡献,并且在市场上也具 有一定的竞争力。
CRG评估 KPI指标(关键绩效指标)
岗位薪酬的确定
• 决定薪酬的因素 企业支付能 力 •工作技能 •工作经验 •资历 •潜力 •素质 •工作表现 • • 工作
内因
• 工资的确定 •岗位评估(IPE码) •政府政策和法 规 •劳动力市场供 求状况 •生活费用与物 价水平 •地区和行业的 通行水平 •企业决策者的 策略 • •