浅析煤炭企业成本管理

浅析煤炭企业成本管理本文分析了国有煤炭企业成本特点、上升原因及存在问题，针对当前煤炭企业成本管理中的问题提出改进的对策建议：实行预算控制制度，强化目标成本管理；实行全员全过程成本管理；技术设计与成本管理相互融汇，有机结合；突出重点，节支降耗；加强成本分析，提高成本管理水平；严格考核，狠抓落实。

标签：煤炭企业；成本管理；问题；原因；对策一、引言市场经济条件下，成本的高低是影响企业经济效益与竞争力的直接因素。

在现代企业中，加强成本管理，是企业生存和发展的关键。

因此，在煤炭市场化的今天，煤炭企业必须更加注重成本管理，只有加强成本管理，实现经济增长方式的转变，才能为企业的长期运行注入不竭的生机和强大的动力。

二、煤炭企业成本结构分析及主要影响因素不同行业由于生产经营特点不同，产品成本特点也不同。

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它行业相比，具有一定特殊性。

1、成本结构煤炭产品成本是煤炭企业为生产和销售一定数量煤炭而支出的费用总和。

具体包括掘进、回采、一通三防以及为之服务的变电、供热等制造费用。

这些过程所发生的费用都由原煤成本负担，主要分为：（1）直接成本。

生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。

（2）直接人工。

支付给直接生产工人的各种工资、福利性支出。

（3）间接费用。

产品生产中发生的，除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗。

2、成本特性（1）材料。

煤炭是自然储存，煤炭生产中消耗的材料不构成煤炭产品实体。

这一特点使得煤炭生产中消耗的材料大多为周转材料，可以循环使用，并且材料的回收复用和替代影响煤炭成本的变化。

（2）人工。

由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对较低。

同时，因工作环境恶劣、劳动强度大、危险系数高，因而相对于其他行业，职工的工资及各种补贴相对较高。

（3）固定及不可控因素。

在煤炭成本结构中，不可控成本所占比重相对较大，如折旧费、修理费、维简及井巷费、环境治理费、矿产资源补偿费等，其单位成本是煤炭企业的不可控成本。

加之煤炭企业的固定成本比重较大，辅助生产环节成本比重高，非直接生产占用高，设备及工程投资大，致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大，难以通过成本管理来达到降支的目的。

3、主要影响因素（1）自然环境。

由于煤炭开采是地下作业，地质构造等自然环境的复杂程度等对生产成本有直接影响，可能造成在一定时期内投入与产出不成比例，不像其他制造业的成本随产出的增减而变化。

同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出，这些都直接影响着煤炭成本。

（2）技术及布局。

煤炭成本高低受地质条件、生产技术条件影响较大。

由于受地质条件及构造影响，不同矿井的煤层开采难度、工艺过程都有所不同，而采煤方法的选择、采掘比例、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响着成本水平。

此外，随着生产区域越来越大，开采深度越来越深，生产场所不断变动等问题，前瞻设计、技术改造、追加投入的经济分析，也是影响成本的重要因素。

由此可以看出：技术及布局的战略前瞻性及经济合理性所确定的成本水平是成本管理的先决基础。

三、煤炭企业成本管理现状暨存在问题随着我国市场经济体制的建立和发展，煤炭企业生产经营环境发生了较大变化，经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，并逐步建立现代企业制度，取得了一定效果。

但是随着安全生产、材料电力涨价、技术投入、人员安置等方面支出的加大，成本管理中存在的问题逐渐显现出来。

1、管理粗放，成本观念淡薄目前，企业的决策层和管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上还没有形成足够的认识。

例如，虽然知道材料等成本对企业压力较大，但对其影响的具体量化数据比较模糊，生产过程中浪费严重，库存积压，导致资金成本隐性上升。

矿级的成本核算只是把指标分解到区队，而区队并未分解到班组与个人，没有形成真正意义上的成本管理。

2、成本管理与技术设计脱节，成本管理的部门单一许多煤炭企业中，技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的对比分析，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入，降低成本，提高效益”的思想意识，造成技术与成本分离，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

把成本控制视为仅是财务、劳资等经营部门的“专利”，其他部门和人员很少参与，成本管理未形成统一环节与系统。

3、成本控制广度、深度与力度不够目前，在成本控制的广度上，企业主要是围绕材料、电力等成本要素来进行控制，而忽略了外部因素对企业成本的影响。

从深度上看，企业往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与布局的最佳配合上寻求突破。

从力度上看，成本控制事中核算多，事前预测、事中协调少，加之事后考核缺乏奖惩有力的制度安排等因素，致使成本控制措施不力，造成不少煤炭企业成本只升不降。

4、成本管理方法与手段落后煤炭企业虽然建立了成本预测、计划、核算、控制、考核和分析所组成的成本管理方法体系，却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，在对内部成本进行分析和控制中，也仅仅只以生产成本的高低作为分析的来源，缺乏灵敏的信息反馈系统，不能及时地采取有效措施处理偏离成本目标的差异。

四、成本上升的原因分析在现代煤炭企业中，虽然成本管理工作取得了一些效果，但成本仍然有逐年上升的现象，本文认为导致这种现象存在的原因，主要有以下几个方面：1、对成本管理重视不够没有把成本管理作为“牛鼻子”工程来抓，没能将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待，仅将此看作某一部门的一项具体业务工作。

对影响成本的主要因素分析不清晰，主要成本项目管控不住，各项考核甚至流于形式。

因此，在这种背景下，成本管理很难抓出成效。

2、成本管理部门单一，缺乏全员成本意识长期以来，把成本管理视为仅仅是财务、劳资、供应、计划等经营部门的“专利”，与其它部门的关系不大，未形成上挂下联的系统机制与“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。

成本管理的范围也十分狭窄，仅限于生产过程的成本管理，忽略了煤炭库存、经营等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。

3、成本管理与技术管理脱节在现代煤炭企业生产中，技术管理是非常重要的环节，对煤炭成本的影响是先天性的，是成本控制的起点。

以往的成本管理仅停留在控制投入、生产环节等方面，当达到一定程度后就很难再有降低成本的空间，有了很大的局限性。

而优化设计能够明显减少投入、降低成本支出、提高经济效益。

但现实中，管成本的不懂技术，懂技术的又不懂财务，由于技术设计的某些环节不合理引起的成本超支经常是不易觉察的，后期“修修补补”投入巨大，以致难以彻底解决成本偏高的问题。

4、成本管理手段与方法落后事前预测、成本分解主要靠经验，而价值链分析等现代管理方法很少运用。

事中控制时，为完成指标或生产任务，往往存在成本的人为调整，造成盈亏不实、成本核算混乱、信息失真的局面。

成本分析往往局限于数据的简单对比，缺乏科学系统的分析，未能提出有效的成本控制方案，整个环节尚未形成统一系统。

五、改进和加强成本管理的对策建议在竞争日臻激烈的市场经济条件下，成本也越来越成为制约综合竞争力的重要环节。

因此，必须找准症结，研究制定对策措施，切实落实，以达到预期目的。

煤炭企业要科学有效的强化成本管理，降低成本，本文认为应从以下几个方面着手：1、实行预算控制制度，强化目标成本管理煤炭企业应根据自身的生产特点、发展状况，全面考虑各个方面的限制因素，结合企业的利润目标，通过细致、科学的测算，细化成本指标。

横向分解到具体责任、利益和控制主体，制定出所属各单位科学、合理、可行的成本控制目标和成本预算，纵向分解到吨煤与延米单价，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误，构筑成本管理横到边、纵到底的管控网络，确保成本管理目标的实现。

2、实行全员全过程成本管理要变过去部分单位、少数人员抓成本的做法为全方位的成本管理。

每一个员工都是成本产生的直接动因，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，并与个人经济利益挂钩，跟踪考核，实施全员抓成本管理。

成本产生源泉逐一落实到采、掘、机、运、通各环节，通过财务核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，由此来清晰地界定价值链，消除不增值作业，进而优化作业链和价值链。

技术布局、工程计划、组织生产、物资供应、产品销售等是成本产生的各个载体，加强协调，统筹兼顾。

3、技术设计与成本管理相互融汇，有机结合技术设计是成本控制的起点，企业应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。

由生产矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门，根据矿井实际情况，制定出系统合理的采掘布局、支护方案等，从中选出在人力、设备、能耗、二次维修与扩建等方面成本最低的方案，提高设计质量和设计精度。

要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，使成本管理与技术管理相互融汇，有机结合。

加强科学技术成果在生产管理上的应用，必须不断地改进和更新生产工艺技术，加大科技的投入。

从源头上，摒弃一些造成人、财、物极大浪费的生产工艺环节，改变以往只注重成本控制，不注重技术投入的观念。

4、突出重点，节支降耗（1）严格材料管理。

对材料采购要从严管理，及时了解市场信息，掌握市场动态，采购生产需要的质优价廉的各种材料。

以生产需要为尺度，统筹考虑，合理储备，严把新材料的投入关。

加强材料跟踪管理，做好回收复用与修旧利废工作，树立“节约即是利润”的新观念，将回收复用工作变成为节约开支的重要举措。

（2）严格用电管理。

坚决执行避峰填谷，节约用电。

对用电时间进一步统筹与安排，集中生产，减少高峰用电现象，使综合电耗在成本中所占比例有较大幅度的降低。

提高了设备技术水平与利用率，解决设备空负荷运转和“大马拉小车”等问题。

选择合理的生产运输方式，合理布局通风系统，不断替代高耗能工艺，探索节约能源的新途径。

（3）压缩管理费用。

必须适应建立现代企业制度的要求，提高管理效率，压缩非生产经营性管理费用。

严格执行各项费用管理制度，加强内部监督约束机制，从严从细考核。

定期将管理费用支出分类向职工说明，接受群众的监督，切实解决管理费用逐年上升的趋势，最大限度地降低企业成本。

5、加强成本分析，提高成本管理水平定期召开成本分析例会，总结经验，查找不足，提高经营管理水平。

从成本项目、技术管理、生产经营环节等多个层面全面分析成本管理过程中存在的问题与不足，揭示成本超降的原因，查明影响成本高低的各种因素。

从而全面掌握生产经营管理中存在的问题，为解决问题提出可行的措施和办法，堵塞管理漏洞，降低成本。

6、严格考核，狠抓落实制度的生命在于落实，重点加强制度的考核力度和执行力度，解决成本管理工作中存在的“严不起来、落实不下去”的问题，不折不扣，狠抓落实。