财务公司建立绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书

薪酬 机会
种类
制订依据
固定工资 • 职位与年资 •
解释
固定工资是对员工担负特定责任 所需技能和时间经验的最低回报
绩效奖金/ • 长期激励 •
•
表彰 •
个人绩 效
部门绩 效
公司绩 效
绩效排 名
• 浮动奖金是奖励个人绩效优良者， 对于个人绩效普通者也会给以一 定奖金，但与优良者有显著差距。 而绩效落后者则没有奖金
• 激励员工发 挥其最大潜 力
薪酬激励需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市 场薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励体系的完善
公司未来的发展战略
公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电 企业要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制，以 吸引和保留高素质人才
企业的薪酬管理理念
建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想， 建立以业绩为导向的激励机制，鼓励勇于创新
运营类指标
成长类指标
反映企业在市场上的地位，反映企业生产运作效率的
主要涉及到企业的市场占 指标，主要涉及到企业的
有率、客户满意度、客户 各种运作能力，如风险控
数量变化情况等
制、资金利用率等
反映企业未来发展的潜力， 主要涉及到企业的金融服 务品种开发、 管理创新、 员工发展等指标
Baidu Nhomakorabea
绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程
• 绩效管理报表是对KPI指标的细化 • 管理报表必须体现分析的手段
科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户 类和成长类等四个方面的指标
综合平衡的KPI指标体系 结果性指标
财务类指标
过程性指标 客户类指标
反映企业财务状况的指标， 主要涉及:资本回报率、盈 利能力、业务收入、经营成 本、占用资本等
公司在财务上实际可以承受 的薪酬水平。
公司经营绩效
影响公司薪酬体系因素
考察市场薪酬行情对公司薪酬 水平定位的影响，尤其是对高 级经营管理人才、生产运营、 技术等人才的薪酬水平定位
借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经 验，建立起自己的薪酬激励体系
市场薪酬情况
薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分
与设定的绩效 目标相比，而 不是进行岗位 间的横向比较
与企业战略目标、 业务运作紧密结合
绩效管理管理理念
在经营绩效、客户服务 、内部流程协作、员工 发展等方面的全面整合
对实现经营绩效有不 同作用的岗位的绩效
管理要有针对性
不仅注重对过去的总结，更 加注重对未来发展的规划
科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析 和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体 发展战略联系起来
• 培训：通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算，不计入个人薪酬收入，但在测算公司总人工成 本时需要考虑。
• 附加带薪休假：非货币化的福利，不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。
• 补充人身保险：根据访谈了解，部分员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收 入和公司总薪酬成本。
• 补充养老保险：如果金额固定，可以看作是一项福利，作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩 而不固定，则可以视作一项长期激励措施。
•
基于统一的 数据裤
主要业绩考核方 关键业绩指标(KPI)：
面 财务类指标
银行投资资本回报率
职权位： _单__位______目__标设定值 重 10 %
实际完成值绩效分值
银行自由现金流 银行税前利润
% 百万元 10 百万元
业绩分值计 算
运营类指标
正常贷款数额 坏帐比例 资本充足率 坏帐利润率
% 51%5 百万元 %%
• 长期服务年金：与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。同样的，如果其金额是不固定的，则更 多地带有长期激励的性质。
举例：薪资、激励体系设计——绩效合同的完成情况决定员工的业绩 薪酬
关键绩效指标
绩效合同
（KPI）
学习与发展指标 组
内部流程指标
成
客户指标
财务指标
KPI 权重预算
财务指标
•…… 40% •……
10 % % 0%
• 根据完成目 标值的情况 在期末计算 业绩分值以 反映个人业 绩
成长类指标
信贷管理流程实施 进展
10 2%0 分数 %10
绩效总分
%
总绩效得分：
•与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考
•作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动
考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更 加多元化。
适用群体
▪ 取决于公司中长期经营绩效和 员工业绩
▪公司高层管理人员 、核心技术人员和业 务骨干
▪ 取决于员工的额外作出贡献（ 如符合公司倡导的价值行为、 勇于创新）
▪全体员工
年度奖金
▪ 取决于公司年度经营绩效和员 工业绩
▪全体员工
绩效工资
▪ 取决于一年中阶段性的岗位业 绩
▪全体员工
固定工资 （含福利）
公司目标和策略
明确公司战略目标
公司关键成功因素
公
确定要实现这个战略目标
公司关键绩效指标
司
需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？
衡量这些关键举措的关 键绩效指标有哪些？
实施和控制 如何实施？
基
基层/部门的目标和策略
层/
公司层面的关键举措落实到 基层/部门关键成功因素
部 门
部门需要负责哪些关键成功 要素？有哪些关键举措？
50 (百分比)
60
100 70 40 20
高级管理层 中级管理层 操作管理层 操作层
业
80
绩
70
薪
酬40
50
固
高定级管理层 薪 酬
中级管理层
操作管理层
操作层
在收入结构基础上需要建立科学的工资体系
基
• 每一个基薪等级由若干档次
薪
（图示为5档）和一定的机动
额构成。
• 档次原则上根据担任该岗位员
工的水平确定。初次聘用至该
确定要实现公司战 略目标，部门层面
基层/部门关键绩效指标
需要哪些关键成功
要素？有哪些关键 举措？
部门层面衡量这些关
键举措的关键绩效指 标有哪些？
实施和控制 如何实施？
岗 位
岗位关键绩效指标 部门分解到岗位的关键
绩效指标有哪些？
完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、 岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具
目标设定值
受约人姓名： __________________ 发约人1姓名：
职位：
公司总经理
___________
职位：___________
合同有效期： 年 月 日至 月 日
•
符合实际， 可达到
•
具有一定的 挑战性
业务部门： ————
发约人2姓名： ___________
签署日期： _______________
• 按职级不同，对绩效的侧重点业 有所不同
• 用以表彰绩效排名前5%的人员， 这些人员在职业升迁和培训机会 中将获得优先考虑
升降职
• 绩效排名和 • 根据绩效排名和工作需要决定具
工作需要
体的人员升降
其他
• 绩效排名
• 以休假、集体旅游、度假、晚宴 等作为非物质奖励
• 让员工把注 意力放在重 要事情上
•集团内其他成员企业在 绩效管理体系和薪酬激 励体系完善方面走在了 前面
需要建立新 的绩效管理 体系和薪酬 激励体系
•随着集团战略的调整完 善，对财务公司的管理 提出了新的要求，需要 有相应的绩效管理体系 和薪酬激励体系匹配
•2000年制定的绩效管理 体系和薪酬激励体系沿 用至今，难以承担起未 来人力资源管理的要求
▪ 取决于岗位重要性、工作年限 所需能力和专业经验、市场同 类岗位的工资和福利待遇等情 况
▪ 福利包括
▪全体员工
股票期权部分鉴于企业性质，可视具体情况来定
举例：薪资、激励体系设计——薪资等级和固定薪酬/变动薪酬的构 成比例示例 中国最大的资料库下载
薪酬总额（以总经理薪酬为 100） 薪酬等级
各层级薪酬构成示例 20 * 30
岗位的员工原则上进入第一档，
以后根据绩效表现情况逐年上
升。 已经升至第五档而岗位没
有变动的，可以用机动额加薪，
但最高不超过该级的上限。
上限
第五 第档四 第档三 第档二 第档一 档
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 职 级
科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析 和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体 发展战略联系起来
• 既是XX金融服务的重要提供者，又是金 融市场的重要参与者
面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，XX财务公司需要建立新的绩效管 理体系和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求
外部环境变化的挑战
背景理解
内部组织建设的要求
•金融行业准入原则发生 变化，对财务公司的业 务产生影响，业务调整 对新的管理体系建设提 出了要求
绩效管理、岗位体系和薪酬体系
的衔接关系
确定整体可供分配薪酬
薪酬体系
总额
奖金（年度奖金等）
根据不同职级确定基薪 和福利
浮动薪酬
固定薪酬基准
系数
长期激励 （期权、长期服务年金等）
根据不同职级确定浮动薪酬的基 准
职级体系
根据个人 绩效确定 浮动系数
绩效评估体系
职级安排
升/降职
根据个人绩效确定职 级升降
个人考核
XX财务公司现有主要业务类型
集团成员单位 存/贷款
投资理财
中间代理业务
公司背景概述
• XX集团下属的非银行性金融机构，成立 于1992年，资产规模超过100亿人民币
• 公司主要功能是优化配置集团内部财务 资源、提高集团资金运用效率
• 主要业务为集团成员单位内部结算、存 贷款、投融资、短期资金理财及资金管 理等金融服务
CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解
绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现 企业发展战略的有力保障
业务战 略
企业战略
运作体系
流程
组织结构
人力资源
管控/支 撑体系
信息技术
绩效管理
薪酬激励
公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。
全程性的绩效管理
帮助XX财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理 和薪酬激励体系
咨询项目建议书
目录
1. CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织
CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解
XX财务公司是XX集团下属的非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存/贷 款、投融资及资金管理、集团内成员结算等金融服务
整体考核
举例：薪资、激励体系设计——在建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资 体系，包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等
未来的薪酬体系构成
股票期权 专项奖励
公司总体业绩 年度奖金 部门业绩
个人业绩
变动 收入
绩效工资 个人业绩
固定工资 和福利
固定 收入
薪酬构成
长期激励
专项奖励
挂钩依据
绩效管理理念、 原则
KPI指标体系 （业务层面、 岗位层面）
绩效管理流程
绩效管理报表、 工具
• 绩效管理体系的基本概念、组成部分 • 运作遵循的思想
• 和公司战略目标必须紧密关联 • 注意KPI的综合平衡性 • 考核内容必须在考核对象可控范围内 • 和行业的最佳业务实践的接轨
• 流程环节 • 清晰的责任方 • 自上而下的流程细分 • 明确的时间要求
依 据
业绩工资和年 度奖金
客户指标
•…… •……
20%
•…… •…… •……
内部流程指标 •…… 10% •……
学习与发展指标••………… 10%
三种主要长期激励计划示例：
公司管 理层（ 总助及 以上）
人员类别
不兼任事业部总 经理或副总
兼任事业部总经 理或副总
事业部总经理
部长级
职能本部总经理
完整的绩效管理运作流 程
KPI目标设 定
考核、激励 战略目标
跟踪汇报
分析调整
举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（KPI）表设计
对某岗位的绩效管理工具示例－绩效目标设定和绩效合同签订
关键业绩指 标
•
以价值创 造为导向
• 基于对关 键价值因 素的分散
•
与战略重 点相一致
•
与职责设 置统一
• 可衡量
• 国家或地区法律规定为员工提供的福利，必须按照政策执行，主要包括： • 社会保险； • 医疗保险； • 住房公积金； • 法定带薪休假（如产假和探亲假）等。
• 公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利，包括但不限于以下项目： • 加班/差旅补贴：如加班费、加班餐费和加班交通费等，加班费通常只有基层职员享有。在计算个人薪 酬收入时不考虑加班补贴，但测算公司总人工成本时需要估算支付加班补贴增加的成本。 • 伙食补贴：如午餐补贴、出差伙食补贴等，前者计入个人薪酬收入，后者不计入个人薪酬收入或公司 总人工成本。 • 费用报销：包括非公务交通费、通讯费等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工成本。