chapter.2 企业远景、使命和战略目标(案例)

从这个角度衡量，阿里巴巴B2B模式让数千万中小企业打 破了来自时空的限制，在一个简单实用的平台上找到产业链 的上下家，不仅由此改变了自己的命运，同时也提升了整个 中国中小企业阶层在国际上的声誉，同时也推动阿里巴巴顺 理成章成为最大的电子商务企业。而淘宝向所有人开放的 C2C平台，通过使最平凡的人通过自己的努力做大自己的小 生意，也直接或间接地创造了不胜枚举的就业机会。 马云认为，社会责任一定要融入企业的核心价值体系和 商业模式，才能行之久远。换言之，一个企业的产品和服务 必须对社会负责。如果卖掉的产品和提供的服务对社会有害， 即使做得很成功也不行。马云坚信，电子商务一定会改变社 会，赚钱的游戏是任何社会万玩不腻的游戏，阿里巴巴的产 品和服务必须为中小企业所喜欢。也正因此，马云很早就公 开表态说，阿里巴巴有再多的钱也不会投资网络游戏，而在 收购雅虎中国后，他更直接砍掉了虽然赚钱但鱼龙混杂、泥 沙俱下的短信业务。

肯德基为什么要不断调整企业使命？



1.摩托罗拉公司 摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用 公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的 整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我 们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。 2.美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化 的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优 质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益。 平衡我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境 的义务。 3.英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。 英特尔的产品一向被看做是“建筑街区”，被用来为个人电 脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成 为全球新计算机行业最重要的供应商。





9.强生公司 公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分 成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会阶层第三，股东第 四。视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。 10.波音公司 保持航空技术的领先地位。不断开拓，迎接挑战，迎接 风险，把自己的一切都交给航空业。 11.联想集团 争取在几年内创办成为全国第一流的外向型计算机企业， 为国民经济做出更多的贡献。 12.青岛海尔 创中国的世界名牌。 13.宏基公司（Acer） 人人享受新鲜科技，创造人性化字节。


万科的企业使命和目标很好地反映了万科的核心价值观。 万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。 那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科 的资本；第三，阳光照亮的体制；第四，持续增长。在万科 成立之初，王石就按照这个思路要求企业，而这些观念也早 深入人心。王石在制定企业使命时从企业的核心价值观着手， 把核心价值观完美地融入了企业使命，从而使万科虽置身纷 乱的商战中，但前途却越走越坚定。创始人王石近年来多次 公开强调，万科只做一件事，就是建房子，不盲目多元化， 而向专业化和精细化迈进，深入地沟通建筑与生活。 越来越清晰的企业使命，为企业发展提供了有力的支持。 万科的成功之处，正在于企业使命和目标深入地渗透到了企 业文化和品牌建设等各个方面，从而巩固了投资者、员工、 客户乃至社会对其的信任和信心。万科对企业使命的践行， 为万科品牌拓宽了社会人文意义的深刻内涵，这种品牌建设 思路和众多全球品牌的构建策论不谋而合。万科品牌在深入 沟通建设与生活的联系，完成了品牌核心价值观的构建


几年前，马云为阿里巴巴树立的目标是在2004年每天盈利 100万元，2005年每天缴税100万元。如今，在上述目标达成 之后马云给未来五年的阿里巴巴提出的新目标则是：第一， 通过阿里巴巴（包括淘宝网）为社会提供100万个就业岗位； 第二，为1000万个中小企业创造生存发展的机会；第三，通 过阿里巴巴带动关联产业增加1000亿元的附加产值。阿里巴 巴的企业使命在新目标中得到了体现，而这一目标也将指引 阿里巴巴带着“让天下没有难做的生意”的使命在互联网闯 出更广阔的空间。


心理学家到正在修建大教堂的建筑工地作实地调查。他分 别问了三个忙碌的工人一个相同的问题：“请问你在做什 么？” 第一位工人头也不抬地回答：“在做什么？你没看到吗？ 我正在用这个沉得要命的铁锤敲碎这些该死的石头。这些石 头特别硬，我的手都震麻了，这真不是人干的活儿。” 第二位工人有气无力地答道：“我正在修房子，这可真 是件苦差事！如果不是为了一家人的温饱，我可不愿意干这 样的粗活儿！。” 第三位工人则一脸愉快的表情：“我正参与兴建这座宏 伟华丽的大教堂。建成之后，这里可以容纳许多人来做礼拜。 虽然敲石头的工作并不轻松，但每当我想到将来会有无数的 人来到这儿，在此接受上帝的爱，心中便常为这份工作感 恩。”




今天，肯德基在快餐业中是一家享有盛誉而颇具实力的企 业。但它以前并非始终如此。在1976－1978年期间，该公司陷 入了困境：三年来公司各级分店的年均营业额连续递减了近3 ％，而税前利润年均递减26％，许多顾客也转向购买其竞争对 手的产品或服务。肯德基公司面临着即将倒闭的危险。 但事情的发展出乎人们的意料：从1979－1983年期间，公 司的营业额状况转危为安且蒸蒸日上，公司的年均营业额递增 14.5％，税前利润每年递增24％，扣除通货膨胀因素的影响， 公司的实际销售额年均增长率为6％，而行业里所有其他企业 的该项指标仅为1.5％。 引起上述变化的主要原因，是肯德基公司对原先的企业使 命与目标作了调整，并以此为基础制定了适宜的战略。 在20世纪60年代初期，快餐行业刚刚兴起，许多企业纷纷 进入，使该行业获得迅速发展。当时肯德基同其他许多企业一 样，从事各种快餐业务，包括海鲜食品、墨西哥食品系列等。


1999年，马云与他的17位员工，在杭州的一个公寓里成立 了阿里巴巴公司。当时，马云认为，互联网将由“网民”和 “网友”时代进入“网商”时代。而中国99％的企业都是中小 企业，市场经济环境与美国迥然不同，这就决定了中国要发展 电子商务就只能为中小企业服务。8年后，阿里巴巴网站已经 有了7000多名员工，成为世界上最大的电子商务网站之一。 马云对于使命感的顿悟来自克林顿的启发。马云在第一次 见到克林顿的时候问了他这样一个问题：“作为当今世界先行 者的美国，你们依靠什么推动国家实现进步？”克林顿告诉他， 是因为使感，一个让世界前进的使命感。马云不由得发出感慨： “100年前，通用电气成立的时候，他们的使命是让天下亮起 来；迪斯尼的使命也许会是让天下快乐起来……而阿里巴巴的 使命，则是让天下没有难做的生意。因为有了互联网这个工具， 我们也许可以用自己的聪明和智慧达到这一点。”


和品牌个性的张扬之后，在企业文化的支撑下，将品牌内涵进 一步拓宽—关注不同阶层的人的居住权利，并逐步融汇了平等、 博爱的价值观念，从而逐渐带有明显的中国特色。 在企业使命的驱动下，万科近几年开始考虑如何做更多的 事情，作“企业公民”，考虑如何更好地担当起环境的责任、 更好地为社会发展作贡献、更Βιβλιοθήκη Baidu地发挥万科的优势。王石认为 企业比个人更有尽社会责任的基础条件，所以应该更多地担起 社会责任。万科在开发住宅小区时十分强调打造生态链，并非 常明确地提出节能、环保住宅的要求，把万科对社会负责任的 表现落到实处。



4. IBM公司 IBM公司为人类活动中的各个行业如商业、政府、科学、 宇宙空间探索、国防、教育、医院等提供先进的信息技术服 务，以解决其中所遇到的各种问题。公司可为满足用户各种 需要提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其他各种 产品和服务。所有这些都可通过IBM公司在全球范围的销售机 构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。 5.美国联邦快递公司 联邦快递公司尊崇“高素质员工加优质服务带来利润”之 原则。公司集全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客 需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输 服务，取得了显著的经济效益。同样重要的是，对每一件专 递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监控。结帐时，公司 会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助， 讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。




6.同仁堂公司 企业使命是弘扬中华医药文明，领导“绿色医药”潮流， 提高人类生命与生活质量。企业目标是以高科技含量、高文 化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有 强大国际竞争力的大型医药产品集团，简称“三高一强”。 7.百事可乐公司 百事可乐公司的任务是提高我们股东投资价值。我们将 通过扩大销售，控制成本和合理投资来实现这一目标。我们 相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者和用户提 供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保的产 品；在坚持公正与诚实的同时为投资者提供公平的回报。 8.肯德基公司 肯德基要成为快餐行业中实力最强、盈利最多和增长最 快的专营鸡肉食品的企业。




但到20世纪70年代中期，快餐业转入成熟期，肯德基公 司面临着日趋激烈的竞争压力。 针对上述环境的变化，肯德基公司决策层分析了面对的 市场机遇、威胁与自己的实力，认为原先的企业使命已不再 适用，决定进入和开发鸡肉食品的细分市场。修改后新的企 业使命为：“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、盈利最 多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一宗旨确定了整 个企业的经营基础与方向，并要求全体成员为之而共同。肯 德基根据新的使命制定了相应的战略，在以后一段时期内获 取了极大的成功。 肯德基目前的使命为：“成为世界上最受欢迎的餐饮品 牌。”（鱼肉、蟹肉等）



马云希望阿里巴巴能把互联网带入网商时代，让天下没有 难做的生意。马云认为：“公司如果只以赚钱为目的是做不大 的，而如果以使命为驱动才有可能做大”。他觉得，在一个企 业里，作为领导人最重要的就是要有使命感，并且要让公司的 所有人都知道这种使命感，认同这个使命。有了使命感，才有 可能挡住所有的压力，尽所有的职责，决定并坚定地去实现目 标。明确目标后，必须让每一个员工，甚至门口的保安、扫地 的阿姨都明白使命感才行。 可以说，马云最成功的地方，在于他在企业使命、价值层 面上所发挥的领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利 润。而在马云的感召下，阿里巴巴创业团队也都抱有相同的使 命感，而不是单纯为公司打工。 “让天下没有难做的生意”的使命在马云看来也包含了企 业的社会责任。马云说，中国有十三亿人口，20年以后可能很 多人因为各种各样的原因失业，希望电子商务帮助更多的人拥 有就业机会，有了就业，家庭就能稳定，事业就能发展，社会 就能进步，这也是企业社会责任的一种体现。



中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持 10年以上的连续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、 长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，这是那些善于以一仗 定乾坤的企业所望尘莫及的。但王石作为万科的灵魂人物，带 领着万科打了一场场漂亮战役并保持了连续20多年的成长。 从战略理论的角度出发，一个企业要获得持续快速的发展， 需要有清晰的战略思想。这就要求首先确定企业的使命和目标。 1992年之前，万科在走一条“小而全”的多元化经营路线， 所涉及的行业都有不俗表现。但由于资源分散无法在某个行业 形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力 也明显不足。1992年底，公司管理层选择房地产为主营方向， 缩减非房地产业务，历经五年的“减法”调整，集中万科的资 源在房地产集团化方向发展。万科在经历改革后提出了“建筑 无限生活”的企业使命和“成为房地产行业的领跑者”的战略 目标。
导入案例：修建大教堂的建筑工地 C1 案例二：万科的使命 C2 案例三：阿里巴巴的使命 C3 案例四：肯德基企业使命的调整 C4 案例五：中外知名企业的战略使命书 C5 案例六：拓普公司的战略使命书 C6 案例七：2006年我国食品安全十大事件 C7 案例八：福特汽车公司的使命及战略目标 C8