销售团队建设与管理
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销售团队建设与管理
培 训 师 ：周 捷 ➢ 美国培训与发展协会（ASTD）认证培训师 ➢ 中国职业经理人认证中心高级讲师 ➢ 劳动社会保障部认证高级培训师 ➢ 发改委培训中心特聘讲师 ➢ 人民银行培训学院特聘讲师 ➢ 复旦大学、浙江大学等院校金融研修班合作专家
2
课程概要 第一部分: 如何打造高绩效销售团队 第二部分: 如何选对人之销售人员甄选技法 第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法 第四部分: 如何炼成钢之销售人员培育技法 第五部分: 如何留住心之销售人员激励技法
58
学习方式：培训“态度” ➢ “培训方式”是改变员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度。 ➢ 不过多讲解，员工自主学习的模式。 ➢ 员工自我改进、自我感悟。 ➢ 经理要以身作则，给员工表率作用。
59
销售主管培养下属主要方式
➢
根据下属的绩效表现,提供针对性培训；
➢
给下属布置明确的工作任务：5W2H；
培训的三种方式
知识 技能 态度
56
教育方式：培训“知识” ➢ “教育方式”是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。 ➢ 单向的交流。 ➢ 必须以考试方式来强化结果。
57
训练方式：培训“技能” ➢ “训练方式”是改变员工技能与行为，如销售技巧、商务礼仪、团队建设。 ➢ 要互动比例。 ➢ 要反复演练。
➢ 角色扮演法 ➢ 案例分析法 ➢ 团队活动法 ➢ 心理测评法
面试甄选的常用测试方法
30
哪些销售人员不能用？ ➢ 自我中心,心高气傲 ➢ 曾经辉煌,念念不忘 ➢ 闯荡江湖,历经苍桑 ➢ 内心压抑,行为反常 ➢ 经验甚少,劲头甚高 ➢ 价值紊乱,缺乏诚信
31
第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法
44
“效能型”销售队伍的管理侧重
管理控制方式
精力投入程度
早例会 晚例会 周例会 月例会 季度例会 半年例会 专项例会 工作日志 周计划 月计划 季度计划 客户档案表 竞争对手信息表 客户推进表 随访观察 述职谈话
★ ★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★
超额重奖）
13
管理“效能型”团队的侧重点 ➢ 注重销售过程中的关键环节 ➢ 注重激发个性能力和创造力 ➢ 注重团队销售的整体配合 ➢ 注重长线和稳定的管理方式
14
第二部分: 如何选对人之销售人员甄选技法
讨论 我们的投资顾问需要怎样的素质与能力 ？
16
规范的面试流程
1、与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2、递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3、介绍此次招聘的基本程序； 4、简要介绍公司及产品概况(标准话术)； 5、介绍招聘职位的主要职责； 6、核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7、提问（结构化面试--五类面试问题的使用）； 8、最后留出时间让候选人提问； 9、说明何时通知候选人的最终面试结果； 10、说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适
➢
OJT—on the job training工作中的随时指导；
➢
充分利用业务会议，“群策群力”；
➢
共同参与下属的工作，协助解决；
目标设定的SMART原则
34
目标设定的七个步骤
确定目标完成的日期 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标， 并向下属进行传达
第七步 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步
52
猴子管理法 管理者最重要的品质：
让猴子觉得自己很重要
如果你想要制造权力，凡事超越他们，
如果你要的是业绩，让他们超越你。
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！ 53
第四部分: 如何炼成钢之销售人员培育技法
员工绩效方程式
绩效方程式 = 知×愿×能×行 55
Education（教育） Training （训练） Learning （学习）
出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入和初步核实工作经历。
22
二、意愿性的问题 ➢ 您为什么离开现在的公司？ ➢ （追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？
出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求职动机与职业价值取向等信息。
23
三、情景性的问题 ➢ 客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有优势时，您会怎么办？ ➢ 客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你提出质问时如何应对？
“效率型”销售队伍的管理侧重
管理控制方式 早例会 晚例会 周例会 月例会 季度例会 半年例会 专项例会 工作日志 周计划 月计划 季度计划
客户档案表 竞争对手信息表
客户推进表 随访观察 述职谈话
精力投入程度 ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★ ★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★ ★★★ ★★ ★★ ★★★ ★★★
出题思路：行为性问题，考察应聘者的销售经验和自省能力。
Biblioteka Baidu26
STAR行为面试法 情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动
Action
27
避免无效提问的方法 多问行为，少问观点； 多问过去，少问将来。
过去的行为是未来行为的最好预言。 —— 莫奈尔
28
面试观察重点 ---- 非语言信号 29
业绩 → 经验 个性特质 动机 价值观
19
➢ 背景性题目 ➢ 意愿性题目 ➢ 情境性题目 ➢ 压力性题目 ➢ 行为性题目
面试甄选的五类问题
20
面试案例分析 招聘销售人员，要灵活使用五类面试问题提问，提高面试结果的准确性。
21
一、背景性的问题 ➢ 请用3分钟时间简单介绍一下你的工作经历和个人专长好吗？ ➢ 您在××公司做销售时，行业里主要竞争对手有哪些，他们有哪些优劣势？
机会时再联系； 11、感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。
17
面试销售人员的六大误区 ➢ 自我陶醉 ➢ 强势扭转 ➢ 依赖培训 ➢ 以貌取人 ➢ 光环效应 ➢ 饥不择食
18
面试甄选的六个维度
1、Knowledge 2、Skill
知识 技能
3、Achievement 4、Personality 5、Motivation 6、Value
测试您的生存能力！
角色扮演
47
猴子管理法
责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个的主题：
回避风险
实现目标在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等
48
案例讨论 客户经理刘明因销售业绩突出，晋升为杭州分公司销售部经理，他非常认真负责，每天都和下属的 客户经理共同拜访客户，但由于和客户接触少，赢率极低；引发了客户经理强烈不满，毫无威信；客 户经理团队一片散沙，杭州分公司业绩大幅跳水。 1、您认为该现象主要是什么原因？ 2、您有何解决良策？
相关要求 激励士气 及时发现解决问题 例会中的重点 粗分计划任务 粗分计划任务 目标沟通、分配任务 针对市场、客户等专项跟踪 保持抽查 表格中的监控重点 把握每月的工作方向 把握每季度的工作方向 客户信息的监控重点 竞争环境的监控重点 具体大单项目的监控重点 控制、辅导项目推动的重点 问题研讨、思想交流的重点
35
目标设定的关键点 与下属达成共识
— 有理有据（凭数字说话）
36
练习 第一季度需完成公募基金和私募基金 各5000万，如何将该目标分解给10位投资顾问。
37
. 管理表单
销售团队的过程管理 销售例会
述职谈话
销售队伍日常活动
随访观察 38
销售团队的过程管理
管理表单设计要点: ➢ 简单明了 ➢ 承前启后 ➢ 节点控制 ➢ 便于核查 ➢ 发现问题 常用管理表单: 1、过程控制类:月工作计划,周工作计划,工作日志 2、市场信息类:信息反馈表,竞争对手信息表,客户
针对销售人员的 培训、考核、激励不足
针针对对销销售售活活动动的的管管理理控控制制不不够够 8
不同的销售模式
针对公司客户或个人高端客户
效
率
针对个人普通客户
型
效 能 型
9
不同的销售模式
个人普通客户
交易价值
单笔价值较小
敏感要素
价格 便捷 服务 关系
决策特征
个体决策 周期短
营销策略
拉动手段 广告宣传 网点促销
49
猴子管理法 要点：猴子在下属肩上 自己的猴子自己负责， 给思路所多有过的给当方事法人！都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正 确的！
50
猴子管理法
员工工作主动性的5个级别： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，等到回答再做 4、主动做，边做边汇报 5、主动做，然后按程序汇报
销售团队的过程管理 销售例会要点: ➢ 会前有准备 ➢ 会中不跑偏
主题控制,时间控制, 批评控制 ➢ 会后有纪要
42
随访观察要点: ➢ 以销售人员为中心 ➢ 注意销售动作细节观察 ➢ 不要急于指点 ➢ 注意客户反应等细节 ➢ 必要时可单独出访
销售团队的过程管理
43
销售团队的过程管理
述职谈话不能放过的五个问题: ➢ 工作计划的完成情况和原因 ➢ 现有客户群和销售的推进状况 ➢ 竞争对手的最新动态 ➢ 下一步的工作计划和改进计划 ➢ 困扰销售人员的问题
3
课堂共识 ➢ 手机请调到震动 ➢ 尊重其他学员发言 ➢ 参与越多收获越多
4
课前思考 我们在销售团队管理中有哪些难点问题？
5
第一部分: 如何打造高绩效销售团队
懒散 疲惫
销售队伍通病
鸡肋 充斥
销售动作 混乱
带着客户 跑
营销队伍
业绩动荡 难测
好人招不来 能人留不住
7
病症原因 管针管理针对理体对销体系销售系设售队设计队伍计不伍的不当的当
制定营销目标
“市场～产品”财务目标的确定 1、分析以往区域或客户群的组分贡献 2、预测未来的区域或客户群市场变化量
（增量或减量） 3、确定各产品的目标总量 4、分解规划到各个细分市场
33
Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Agreed 可接受的
Realistic 现实的
Time-bond 有时间限制的
相关要求
要求程度很小 要求程度很小 例会中的重点 阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪 粗分计划任务 目标沟通、分配任务 针对市场、客户等专项跟踪 保持抽查、要求较少 表格中的监控重点 把握每月的工作方向 把握每季度的工作方向 客户信息的监控重点 竞争环境的监控重点 具体大单项目的监控重点 控制、辅导项目推动的重点 问题研讨、思想交流的重点
出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈判技巧以及应变能力。
24
四、压力性的问题 ➢ 您在××公司做客户经理时，一共有多少客户经理，您的业绩排名第几位？ ➢ （追问）您认为您的业绩不如他们主要原因有哪些呢？
出题思路：压力性问题，考察应聘者的抗压能力、自省能力、企图心。
25
五、行为性的问题 ➢ 能说以下您拿下的一个最难缠的客户吗？ ➢ 能说以下您丢的最痛心的单子吗？为什么会丢呢？ ➢ （追问）现在看来，你对当时的表现如何评价？
档案表,销售漏斗表
39
常用管理表单 过程控制类表单 销售管理表格 市场信息类表格
季工作计划表 月工作计划表 周工作计划表
工作日志
销售推进（漏斗）表 客户档案表
竞争对手信息表
销售例会的目标: 早例会 夕例会 周例会
月、季例会 半年、年度例会
专项例会
销售团队的过程管理
收集信息、群体激励 收集信息、解决问题 解决问题、警示强调、培训研讨 解决问题、警示强调 表彰先进、解决问题、培训研讨 解决问题、培训研讨
公司客户/个人高端客户
单笔价值较大
关系 价值 服务 风险
个体动机+群体决策 周期比较长
推动手段 行业口碑 人员促销
10
薪酬考核
销售团队的系统规划 市场划分
设计目标
梳理流程
人员配置
内部组织
如何建设销售团队
甄 选 人 才
培训辅导
过程管理 激 励 考 核
12
管理“效率型”团队的侧重点 ➢ 注重整体过程 ➢ 注重细节固化 ➢ 注重创造强势激励的氛围 ➢ 注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、
要点：猴子在下属肩上
•消除1级和2级，这样下属就不得不 学习并掌握“完成工作的方法”。 •减少“受下属制约的时间”，增加 自己支配的时间。
51
检查与辅导
猴子管理法
1、明确问题 “我想和你谈一下——问题” 2、询问员工的想法 “关于这个问题你认为主要是什么原因？” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5、继续对成效的检查
培 训 师 ：周 捷 ➢ 美国培训与发展协会（ASTD）认证培训师 ➢ 中国职业经理人认证中心高级讲师 ➢ 劳动社会保障部认证高级培训师 ➢ 发改委培训中心特聘讲师 ➢ 人民银行培训学院特聘讲师 ➢ 复旦大学、浙江大学等院校金融研修班合作专家
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课程概要 第一部分: 如何打造高绩效销售团队 第二部分: 如何选对人之销售人员甄选技法 第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法 第四部分: 如何炼成钢之销售人员培育技法 第五部分: 如何留住心之销售人员激励技法
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学习方式：培训“态度” ➢ “培训方式”是改变员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度。 ➢ 不过多讲解，员工自主学习的模式。 ➢ 员工自我改进、自我感悟。 ➢ 经理要以身作则，给员工表率作用。
59
销售主管培养下属主要方式
➢
根据下属的绩效表现,提供针对性培训；
➢
给下属布置明确的工作任务：5W2H；
培训的三种方式
知识 技能 态度
56
教育方式：培训“知识” ➢ “教育方式”是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。 ➢ 单向的交流。 ➢ 必须以考试方式来强化结果。
57
训练方式：培训“技能” ➢ “训练方式”是改变员工技能与行为，如销售技巧、商务礼仪、团队建设。 ➢ 要互动比例。 ➢ 要反复演练。
➢ 角色扮演法 ➢ 案例分析法 ➢ 团队活动法 ➢ 心理测评法
面试甄选的常用测试方法
30
哪些销售人员不能用？ ➢ 自我中心,心高气傲 ➢ 曾经辉煌,念念不忘 ➢ 闯荡江湖,历经苍桑 ➢ 内心压抑,行为反常 ➢ 经验甚少,劲头甚高 ➢ 价值紊乱,缺乏诚信
31
第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法
44
“效能型”销售队伍的管理侧重
管理控制方式
精力投入程度
早例会 晚例会 周例会 月例会 季度例会 半年例会 专项例会 工作日志 周计划 月计划 季度计划 客户档案表 竞争对手信息表 客户推进表 随访观察 述职谈话
★ ★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★
超额重奖）
13
管理“效能型”团队的侧重点 ➢ 注重销售过程中的关键环节 ➢ 注重激发个性能力和创造力 ➢ 注重团队销售的整体配合 ➢ 注重长线和稳定的管理方式
14
第二部分: 如何选对人之销售人员甄选技法
讨论 我们的投资顾问需要怎样的素质与能力 ？
16
规范的面试流程
1、与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2、递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3、介绍此次招聘的基本程序； 4、简要介绍公司及产品概况(标准话术)； 5、介绍招聘职位的主要职责； 6、核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7、提问（结构化面试--五类面试问题的使用）； 8、最后留出时间让候选人提问； 9、说明何时通知候选人的最终面试结果； 10、说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适
➢
OJT—on the job training工作中的随时指导；
➢
充分利用业务会议，“群策群力”；
➢
共同参与下属的工作，协助解决；
目标设定的SMART原则
34
目标设定的七个步骤
确定目标完成的日期 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标， 并向下属进行传达
第七步 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步
52
猴子管理法 管理者最重要的品质：
让猴子觉得自己很重要
如果你想要制造权力，凡事超越他们，
如果你要的是业绩，让他们超越你。
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！ 53
第四部分: 如何炼成钢之销售人员培育技法
员工绩效方程式
绩效方程式 = 知×愿×能×行 55
Education（教育） Training （训练） Learning （学习）
出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入和初步核实工作经历。
22
二、意愿性的问题 ➢ 您为什么离开现在的公司？ ➢ （追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？
出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求职动机与职业价值取向等信息。
23
三、情景性的问题 ➢ 客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有优势时，您会怎么办？ ➢ 客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你提出质问时如何应对？
“效率型”销售队伍的管理侧重
管理控制方式 早例会 晚例会 周例会 月例会 季度例会 半年例会 专项例会 工作日志 周计划 月计划 季度计划
客户档案表 竞争对手信息表
客户推进表 随访观察 述职谈话
精力投入程度 ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★ ★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★ ★★★ ★★ ★★ ★★★ ★★★
出题思路：行为性问题，考察应聘者的销售经验和自省能力。
Biblioteka Baidu26
STAR行为面试法 情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动
Action
27
避免无效提问的方法 多问行为，少问观点； 多问过去，少问将来。
过去的行为是未来行为的最好预言。 —— 莫奈尔
28
面试观察重点 ---- 非语言信号 29
业绩 → 经验 个性特质 动机 价值观
19
➢ 背景性题目 ➢ 意愿性题目 ➢ 情境性题目 ➢ 压力性题目 ➢ 行为性题目
面试甄选的五类问题
20
面试案例分析 招聘销售人员，要灵活使用五类面试问题提问，提高面试结果的准确性。
21
一、背景性的问题 ➢ 请用3分钟时间简单介绍一下你的工作经历和个人专长好吗？ ➢ 您在××公司做销售时，行业里主要竞争对手有哪些，他们有哪些优劣势？
机会时再联系； 11、感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。
17
面试销售人员的六大误区 ➢ 自我陶醉 ➢ 强势扭转 ➢ 依赖培训 ➢ 以貌取人 ➢ 光环效应 ➢ 饥不择食
18
面试甄选的六个维度
1、Knowledge 2、Skill
知识 技能
3、Achievement 4、Personality 5、Motivation 6、Value
测试您的生存能力！
角色扮演
47
猴子管理法
责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个的主题：
回避风险
实现目标在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等
48
案例讨论 客户经理刘明因销售业绩突出，晋升为杭州分公司销售部经理，他非常认真负责，每天都和下属的 客户经理共同拜访客户，但由于和客户接触少，赢率极低；引发了客户经理强烈不满，毫无威信；客 户经理团队一片散沙，杭州分公司业绩大幅跳水。 1、您认为该现象主要是什么原因？ 2、您有何解决良策？
相关要求 激励士气 及时发现解决问题 例会中的重点 粗分计划任务 粗分计划任务 目标沟通、分配任务 针对市场、客户等专项跟踪 保持抽查 表格中的监控重点 把握每月的工作方向 把握每季度的工作方向 客户信息的监控重点 竞争环境的监控重点 具体大单项目的监控重点 控制、辅导项目推动的重点 问题研讨、思想交流的重点
35
目标设定的关键点 与下属达成共识
— 有理有据（凭数字说话）
36
练习 第一季度需完成公募基金和私募基金 各5000万，如何将该目标分解给10位投资顾问。
37
. 管理表单
销售团队的过程管理 销售例会
述职谈话
销售队伍日常活动
随访观察 38
销售团队的过程管理
管理表单设计要点: ➢ 简单明了 ➢ 承前启后 ➢ 节点控制 ➢ 便于核查 ➢ 发现问题 常用管理表单: 1、过程控制类:月工作计划,周工作计划,工作日志 2、市场信息类:信息反馈表,竞争对手信息表,客户
针对销售人员的 培训、考核、激励不足
针针对对销销售售活活动动的的管管理理控控制制不不够够 8
不同的销售模式
针对公司客户或个人高端客户
效
率
针对个人普通客户
型
效 能 型
9
不同的销售模式
个人普通客户
交易价值
单笔价值较小
敏感要素
价格 便捷 服务 关系
决策特征
个体决策 周期短
营销策略
拉动手段 广告宣传 网点促销
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猴子管理法 要点：猴子在下属肩上 自己的猴子自己负责， 给思路所多有过的给当方事法人！都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正 确的！
50
猴子管理法
员工工作主动性的5个级别： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，等到回答再做 4、主动做，边做边汇报 5、主动做，然后按程序汇报
销售团队的过程管理 销售例会要点: ➢ 会前有准备 ➢ 会中不跑偏
主题控制,时间控制, 批评控制 ➢ 会后有纪要
42
随访观察要点: ➢ 以销售人员为中心 ➢ 注意销售动作细节观察 ➢ 不要急于指点 ➢ 注意客户反应等细节 ➢ 必要时可单独出访
销售团队的过程管理
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销售团队的过程管理
述职谈话不能放过的五个问题: ➢ 工作计划的完成情况和原因 ➢ 现有客户群和销售的推进状况 ➢ 竞争对手的最新动态 ➢ 下一步的工作计划和改进计划 ➢ 困扰销售人员的问题
3
课堂共识 ➢ 手机请调到震动 ➢ 尊重其他学员发言 ➢ 参与越多收获越多
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课前思考 我们在销售团队管理中有哪些难点问题？
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第一部分: 如何打造高绩效销售团队
懒散 疲惫
销售队伍通病
鸡肋 充斥
销售动作 混乱
带着客户 跑
营销队伍
业绩动荡 难测
好人招不来 能人留不住
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病症原因 管针管理针对理体对销体系销售系设售队设计队伍计不伍的不当的当
制定营销目标
“市场～产品”财务目标的确定 1、分析以往区域或客户群的组分贡献 2、预测未来的区域或客户群市场变化量
（增量或减量） 3、确定各产品的目标总量 4、分解规划到各个细分市场
33
Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Agreed 可接受的
Realistic 现实的
Time-bond 有时间限制的
相关要求
要求程度很小 要求程度很小 例会中的重点 阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪 粗分计划任务 目标沟通、分配任务 针对市场、客户等专项跟踪 保持抽查、要求较少 表格中的监控重点 把握每月的工作方向 把握每季度的工作方向 客户信息的监控重点 竞争环境的监控重点 具体大单项目的监控重点 控制、辅导项目推动的重点 问题研讨、思想交流的重点
出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈判技巧以及应变能力。
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四、压力性的问题 ➢ 您在××公司做客户经理时，一共有多少客户经理，您的业绩排名第几位？ ➢ （追问）您认为您的业绩不如他们主要原因有哪些呢？
出题思路：压力性问题，考察应聘者的抗压能力、自省能力、企图心。
25
五、行为性的问题 ➢ 能说以下您拿下的一个最难缠的客户吗？ ➢ 能说以下您丢的最痛心的单子吗？为什么会丢呢？ ➢ （追问）现在看来，你对当时的表现如何评价？
档案表,销售漏斗表
39
常用管理表单 过程控制类表单 销售管理表格 市场信息类表格
季工作计划表 月工作计划表 周工作计划表
工作日志
销售推进（漏斗）表 客户档案表
竞争对手信息表
销售例会的目标: 早例会 夕例会 周例会
月、季例会 半年、年度例会
专项例会
销售团队的过程管理
收集信息、群体激励 收集信息、解决问题 解决问题、警示强调、培训研讨 解决问题、警示强调 表彰先进、解决问题、培训研讨 解决问题、培训研讨
公司客户/个人高端客户
单笔价值较大
关系 价值 服务 风险
个体动机+群体决策 周期比较长
推动手段 行业口碑 人员促销
10
薪酬考核
销售团队的系统规划 市场划分
设计目标
梳理流程
人员配置
内部组织
如何建设销售团队
甄 选 人 才
培训辅导
过程管理 激 励 考 核
12
管理“效率型”团队的侧重点 ➢ 注重整体过程 ➢ 注重细节固化 ➢ 注重创造强势激励的氛围 ➢ 注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、
要点：猴子在下属肩上
•消除1级和2级，这样下属就不得不 学习并掌握“完成工作的方法”。 •减少“受下属制约的时间”，增加 自己支配的时间。
51
检查与辅导
猴子管理法
1、明确问题 “我想和你谈一下——问题” 2、询问员工的想法 “关于这个问题你认为主要是什么原因？” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5、继续对成效的检查