浅谈人力资源管理中的人性化管理-毕业论文

XX大学毕业论文
浅谈人力资源管理中的人性化管理
学号：xxxx
作者：XX
专业：工商管理
年级：2016级
学校：XX大学
指导老师：xxxxx
浅谈人力资源管理中的人性化管理
内容摘要：“坚持以人为本”是深化经济体制改革的重要管理原则，人性化的管理需要企业平等真诚地和员工交流，真正让员工感觉到被尊重。

同时还要避免各种观念上的误区。

本文提出了树立人性化管理的理念，分析了当前企业人性化管理的问题，进而提出了解决问题的思路。

企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才能真正创造出吸引人才、留住人才的环境，从而才能在市场经济的竞争中立于不败之地。

关键词：人力资源管理人性化管理管理人情化制度化
序言
随着经济全球化的发展和现代管理理论日趋成熟与深化，企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响，我国也正经历以经济的封闭型、粗放型管理，向市场经济的开放型、集约型管理方式转变的过程。

企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。

人力资源管理，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发与管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。

就必须做到人性化管理，即从人性出发来分析问题，以人为本，尊重人的人格和尊严以及各种合法权益，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。

企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念才能创造出吸引人才、留住人才的环境。

企业在新环境下，如何做到人性化管理，现主要从管理中的人情化、制度化等几方面分析：
一、人力资源管理与人性化管理
人力资源管理，即现代人事管理。

它是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

人力资源开发与管理的定义是：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导，控制和协调，重视发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

而以人为本的管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种为普通的管理方法。

老子在《道德经》上说："治人事天，莫若啬。

"也就是说"治人事天，最好像农事那样，顺应天时地利，顺应庄稼的自然成长规律而作，却不可以拔苗助长，有违自然规律而胡为。

天时循环而运作，农
事同理，管理亦然，就是必须顺应人性规律来进行管理，而不可逆规律而施，强制推行。

以人为本的管理不同于把人完全物化或把人作为工具手段的传统管理模式，而是深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理,充分意识到人作为第一资源的重要性。

如果在人力资源管理中更多的注入人性化的因素，显然，对于被管理的对象来说，谁都更能接受和理解，作为任何一个人都会更愿意接受这样的管理方式。

在人力资源管理中开展人性化管理的好处和实施方法具体来说有哪些呢？主要的观点通常有以下几点：
首先在企业中人不是一般的资源，人是企业真正的资源。

在企业中人即是任何一个组织管理的手段，又是管理的内容，既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动力。

企业离开了人，是根本谈不上正常运作和实现目标的。

江泽民总书记说；“国际竞争，说到底是综合国力的竞争，综合国力关键是科学、技术的竞争，科学技术的竞争实质是人才的竞争”。

而管理应该是一种服务，管理者是通过服务于自己部下，帮助自己的部下取得成绩来证明自己的能力，部下所取得的成绩的总和就是管理者的业绩总和。

管理者在部下面前一定要真诚，要善于建立一种真诚的组织气氛，管理不好自己的管理者，是无法管理好别人的。

其次通过人性化管理，企业可以达到选才、育才、用才、尽才等多个目标。

通过人性化管理，能够使人才的个性所受的压抑和异化减到最小，使他的才能能够尽情的发挥。

现代企业的管理首要任务就是源源不断地吸引人才，培养人才，实现人才整体素质的优化提高。

目前大多数企业看上去有这样那样的管理问题，其实往往都是由于缺乏或没有内部凝聚力，没有用才和尽才的良好环境，这样的企业它们的赢利和生存都是暂时的，若不改变其管理方法，必然吸引不到人才与留住人才，必将在竞争中被淘汰。

最后，人性化管理一定要持续进行，从细节入手，动态化管理，在管理中的每个环节都要连续不断进行开展评估、培训、奖惩等管理活动，让这些活动能够互相联系，形成一个多层次、多方位的科学完整的绩效评价机制与体系，避免松紧宽严不一，因人而异，使客观、公平、公正的原则充分体现。

总之，人力资源管理中的人性化管理，就是要求企业管理中务必应尽可能的多考虑一些人性的因素。

它是一种必然的趋势，随着经济转轨时期组织结构变革和人才市场的完善，人力资源配置将进一步得到优化。

好在越来越多的企业也逐渐认识到它的重要性，并在尝试的推行人性化管理，在未来的激烈的人才竞争中，只有真正实现人性化人力资源管理的企业才能取胜，只有它们才能在激烈的竞争中永续经营。

但是人性化管理说起来容易，做起来非常的难，只有少数成功企业真正的实行了人性化管理，下面我们就探讨下人性化管理中的常见的一些做法及其偏差之处，力求寻找出比较好的管理思路，以供借鉴和商榷。

二、人性化管理的常见误区
企业往往都知道人性化管理的好处，可是往往在具体工作中，也有很多企业管理人员，一方面要么觉得人性化管理无法树立权威，怕过多使用有损管理绩效。

因此强调要加强制度建设，用制度来管理。

另一方面要么在摆脱传统观念束缚，吸引借鉴先进管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和各方面的条件限制，不能正确理解人性化管理，容易滑向过度使用的另一面，变成管理人情化等。

下面我们就这两个主要见到的误区来具体分析一下：
（一）“规范化”与“人性化”
企业在管理中常常愿意通过制度来规范管理工作，可是制度往往和缺乏灵活性紧密相连。

怎么确保在达到规范化的同时又能对企业人力资源实行人性化管理呢？这往往是现实工作中很多管理人员头疼的事情。

举个例子来说，如果有这样一个企业，它不仅撤销了上下班计时用的打卡钟，并且在公司餐厅没有专人管理钱物，工厂不设专门的品质监管人员，主管与员工拿同样的生产奖金，“出门在外时，生活方式要向在家一样”不成文的报销规定。

这些是不是就没有规范可言了呢？
与此相对应的是，更多的企业为了“节省”费用支出而制定出连篇的出差报销细则，束缚了业务人员的手脚时，既简单又明白的不成文规定几乎已经不可能实现。

这些是不是就不能在实施中多用人性化的方法实现呢？
要处理好以上类似的管理中人性化和规范化的关系，我们要在管理理念上理解以下几点：
首先要知道小企业管理中人性化管理容易产生作用，但当企业越扩大时，就越需要制度化的管理发挥作用。

组织行为学的理论告诉我们：从
群体规模角度上看，群体规模越大，群体内部的潜在关系就越多，而且群体关系随着群体人数呈几何级数递增，内生的不同“派别”的非正式小群体就越大和越多。

一般认为，12人以上的群体成员之间就已经很难保持密切的相互关系和统一协调的组织行为，此时已经需要既具体又明确的分工和责任加以限定，这样才有可能维系协调的群体行为关系。

所以，对于组织规模较大的企业和部门，采用严明、规范的非人性化制度管理就会比人性化的情感管理更有效。

反过来说，对于组织规模较小的企业和部门而言，由于成员之间以及企业管理者和被管理者之间的面对面直接接触和交往比较频繁，彼此比较熟悉和了解，而且相互间都需要通过这种群体活动来了解对方，以便换取各自心理需求的满足，这样，就容易产生感情互动和形成具有较强凝聚力的统一行为。

当然，不论企业大小，对于一些非人性化的规范和制度，如果它在员工中形成了多余、冷酷无情的印象，已经不利于群体成员对企业文化的认同的话，那么朝着人性化的激励和情感管理转向，就会显得非常有效。

其次就是企业人力资源管理中，如果企业员工的个人目标和企业组织的目标的越一致，人性化管理就会越有效。

企业组织与员工的互动关系，从本质上来说，实际上体现的是企业所有者与其雇员之间、管理者与被管理者之间的一种利益交换关系，但是，在社会群体中，任何组织和个人都有其自己的交换目标及其目标排序。

比如从经济学上来说，企业组织交换目标通常表现为实现资源利用的最大化，这点往往是比较确认的。

但是企业员工的交换目标就显得比较复杂，人的个性是很多样的，不同的人有不同的工作和生活目标非常正常，随便概括以下，就可以列举这样一些，比如是否具有挑战性的工作、工作本身能引起极大的兴趣、工作报酬与个人的期望值基本一致、工作不会过分辛苦和消耗体力、工作环境与个人的心理需要相符合、工作中不会发生角色的冲突。

综合的说就是是否实现自身最大利益价值、体现或发挥自身才能、提高自身能力水平和实现心理的最大满足等。

马斯洛的需求理论也告诉我们，每个人都是各种欲望和感受的复杂混合体。

所以，组织和个人交换目标往往很难统一。

这也意味着，一旦组织与员工之间的交换目标或目标排序出现了对立和偏差，不仅会导致企业员工盲目的自我调节，影响企业目标的实现，严重的话甚至会引发交换的终止，以及企业人才等资源的流失。

这也就是生活中所谓的炒鱿鱼或者猎头公司现象比比皆是的主要原因。

对此最好的做法当然是尽可能设法使组织与员工的交换目标及其目标排序一致，员工的自主行为与企业的要求就越吻合，这种非人性化的制度
管理就更挫伤员工的主动性和创造性，制约企业目标有效的实现。

人性化的激励和情感管理就越容易促成交换双方效益的最大化。

当通过人性化管理方式，使企业组织成员目标和组织目标趋于一致后，还要注意进一步加强人性化管理的推广和使用，设法使员工的个性化发挥所产生效应与企业利益越趋一致。

在这一点的理解上，还要注意一个问题：企业的组织行为实际上是组织内部不同角色成员个性化行为活动的综合体现，企业为了保证组织行为的统一、协调和有效，对组织内部各角色的行为活动内容都要有明确的限定和要求。

但是企业的组织行为未必能时时和员工的个人发挥保持同步。

在这个时候，也需要对于企业不同角色行为活动内容的限定和要求，在严明程度上应该视其角色成员的个性化发挥效应和企业要求的利益目标异同而定。

这时不可避免的会需要一定的制度化管理。

因此对此上如何把握分寸呢？具体而言：对于社会经济组织中的个体成员来说，个性化发挥的效应主要体现为经济利益、组织角色地位和群体威望等，相应地反映在企业不同角色活动中产生的效应也是不同的。

如在企业的经营、管理和销售上，个性化发挥效应和企业利益往往比较容易实现同步，所以对这种类型的角色行为活动就不应有过于严明的限定和要求，而应通过激励引导和感情交流的人性化管理来加以引导，以激发角色主体个性化的充分发挥，实现个体和组织双赢的效果。

而在供应和财务上，由于个性化发挥的效应往往容易产生比较隐蔽而巨额的个人利益和企业损失，所以，对于这种类型角色的行为活动，就需要通过具有明确行为规范和要求的非人性化管理，限制和制约个性化的发挥，强化组织的规范行为，从而有效地避免组织损失。

如果我们把眼光跳出企业内部，去审视企业组织外部成员与企业的关系的话，我们还会注意到：企业组织成员之间、组织成员与组织之外的成员之间，交往所涉及内容越广，人性化管理越有效。

例如，企业的财务人员、生产工人等通常所涉及的交往活动内容相对简单、明确，而管理人员、营销人员等所涉及的交往内容相对复杂、含糊。

所以，以企业不同角色的成员，在与组织内外成员往的行为管理方式上，应该根据成员交往所涉及内容的广度和确定性进行合理划分，明确分工与合作、规范与自主发挥的界线。

对那些在交往过程中所涉及内容很广、很复杂和很不确定的行为主体成员来说，则只要把握企业与员工的上述纽带关系，就有益于发挥行为主体成员的自主性和灵活性。

所以，在管理体制上，应强化合作和自主发挥的人性化激励和情感管理体制。

反之，对交往所
涉及的内容简单明了的行为主体成员，则宜采用分工明确和规范的非人性管理体制。

对此进一步分析，我们会发现：从企业组织行为的要求所涉及行为主体的广泛性上看，如果要求的行为主体面越广，非人性化制度管理就越有效。

简单说来，就是企业的组织行为涉及人员越多，越要求加强制度化管理。

涉及人越少，越可以考虑人性化管理。

从企业组织行为所涉及的行为主体广泛性上划分，企业组织行为可分为：企业全体成员共同行为、企业内各部门行为和企业内成员个体行为。

对于全体成员共同行为，为保证行为的一致性，需要建立严明的非人性化的组织行为规范和制度；对于部门行为，为了保证各部门行为之间的协调和有序，则不仅要明确各部门分工和职责范围，而且需要建立具有人性化特征的合作激励机制；对于企业内成员个体行为，为保证成员之间行为的有效和协调，既要有明确的岗位分工和岗位责任，还要有激励和感情交换机制，至于是偏重于人性化还是非人性化管理，应视其岗位而异。

（二）“人性化管理”与“管理人情化”
“人性化管理”与“管理人情化”有什么区别呢？
作为从事服务行业的我们可能有一个共同的感受：人与人有许多微妙的关系，正确地处理这些关系，你做事会觉得得心应手。

当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误、没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，这就是“讲人情”。

“讲人情”在管理工作中是不允许的，甚至会使你的工作变得更糟糕。

然而人性化管理则不一样，“人性化管理”虽然允许你在工作中出错，但会告诉你这样做是错的，会带来什么样的危害，你应该怎么做会更好。

这样既原谅了你，让你不用时刻担心工作中出现了什么过错担心你的上司责怪你，你的同事怎么看待你，反而使你的工作激情会更高涨、工作目标会更明确。

同时，“人性化管理”还要求建立合理的“人性化管理”实施与评价体系。

实际上，管理人性化决不是一方对另一方的放纵或施舍。

人性化管理是严格管理前提下的人性化，是制度约束下的人性化，而“人情化管理”决不是无原则的老好人，那样就演变成了“仁慈化管理”，若是到此地步，可以说已经根本丢弃管理原则。

因为如果一味地去追求人性化，最终就变成了人情化、仁慈化，忽略了制度的严肃性甚至置企业管理制度于不顾，那么最终企业的管理一定会如同一盘散沙，不可能有什么效益可言
了。

要区分两者，必须要学会以下几点：
首先应该学会理解和运用激励理论，激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，提高工作绩效，朝着所期望的目标前进的心理过程。

了解被管理的员工，去分析他们分别都处在哪一种需要层次上，然后采用相应的激励手段去激励员工向着更高层次发展。

也就是激发员工为了自己而去努力工作，在工作中满足自身的一种潜在需要。

其次还要学会赋予员工一定的自主权，在工作中开发高度的自我管理。

管理者作为工作上的指导，向员工阐明并解释所希望完成的结果和达到的目的，以及这一目的达到后会对员工所造成的影响。

当员工一旦开始工作时，作为管理者要做的最重要的事情就是相信员工的工作能力，并给予相应的支持与鼓励。

俗话说；“用人不疑，疑人不用”，当然如果员工做的出色证明管理者的判断力是正确的；如果员工在工作中出现了失误，作为一名管理者应该做些什么呢？中国有句古话：“失败是成功之母”。

任何人都有可能会犯错误，所以一味地严厉批评甚至处罚都不是最佳的处理办法。

相反，此时与员工的交流与沟通就显得尤为重要，询问一下问题所在并帮助员工改正错误却是非常有效的方式。

询问与沟通中找出是什么原因导致了失误？员工是否愿意修正它？下一次再从事这种工作时应该注意避免什么？并在下一次将相同工作再交给他们，因为只有这样才能检验出员工是否真正地改正了错误，以及判断员工在工作中的工作能力，才是人性化管理的一种表现。

最后，人性化管理要体现人文关怀，使用承认、报酬和奖励的激励方式。

使员工提高工作绩效，朝着所期望的目标前进，员工能够完成本职工作就已经为所在的组织做出了贡献，这一点应该值得认可，当然出现了错误也不是不应该批评，但一个优秀的管理者应使管理变成一门艺术，适当的运用多种手段，来达到最终的管理目标。

三、人性化管理的具体操作
人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业应该对员工表示出极大的尊重，使企业的员工与企业融为一体。

人性化管理，要求管理不能有违人性的规律，同时也不能有违物性的规律，科学管理与人性化管理必须有机结合，这点非常重要，它们之间是互为辨证的关系，在具体
操作中，应顺应人性从各方面入手进行管理，通常可以归纳为以下四个方面：
1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。

顺应人性的管理，才是最好的管理。

从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。

人有积极进去的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。

使人积极进取，是管理的首要使命。

2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。

没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。

制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做正确。

制度是一种有形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。

当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

3、营造企业文化，利用文化规范行为。

这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等，还要不断地培育员工成长和进步的同时树立企业的形象。

4、注重人的创造力，利用创新推动发展。

激发全体员工的创造力，也是开发人力资源的最高层次的目标。

企业需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活的种种挑战。

人性化管理中的情感因素将会使企业的员工空前团结成为一个极具战斗力的团队，一个充满和谐，有凝聚力和竞争力的组织必然为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，同时它不仅可以使员工的喜怒哀乐等情感得到宣泄，而且直接结果是员工能够更多地静心工作，
从而提高企业效率。

其次通过这种情感纽带，可以将员工的个人价值与企业的价值观结合起来，为了一个共同的目标而努力，从而使员工的努力方向和企业的发展方向达到高度统一。

如今，我们习以为常地讲企业需要管理创新，事实上管理创新的实质就是观念创新。

而在知识经济与资讯革命浪潮的冲击下，企业管理也将逐步演变成一场观念的革命。

而要想取得这场革命的胜利，以人为中心的“人性化”管理最终将取你以约束为中心的“物化”管理，必将成为中国众多有远见的企业家的战略选择。

参考文献：
1．高贤峰.人本管理.北京：国际文化交流音像出版社。

2．于鸿君.最新企事业绩效评估评价与激励机制设置操作规范.
北京：中国商业出版社。

3．杰夫依梅尔特.变革时代企业领导怎么当.经济日报，2001.12。