企业经营管理优秀实践案例华为从土狼到狮子的变革之路
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• 产品交付后质量问题较 多而导致产品的总体成 本较高。
• 单纯研发的低成本已经 不具备形成端到端的竞 争能力。
• 华为在销售收入急剧增 长，毛利率却在大幅度 下降。
60%
50%
40%
30% 20%
利润率
10%
0%
2003 200无4 忧20P05PT整200理6 发布
• 一家运营商一般会同时采用3家左右的 设备供应商，华为的国内市场占有率 已经到了30%的天花板，市场拓展成 本增加，销售收入增加遇到瓶颈时利
从土狼到狮子 ——华为成功路与管控方式变
革
任琳 220090930
无忧PPT整理发布
华为发展之路
• 通信制造业的草原上有三种动物： 狮子——跨国公司 豹子——跨国公司在中国的合资企业 土狼——地道的中国本土企业
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战 的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能 力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证 明————这是凶猛而难缠的对手。无忧PPT整理发布
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国际化之路的新挑战
• 在中国市场上你的狼文化很有战斗力 ，但是在国际上，狼文化不符合别人 的价值体系和语言体系，那你给自己 带来的不是战斗力，而是麻烦。
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• 2001年以前，华为在国内市场一直以“价格杀手”的形象出现 。在国际市场，华为销售人员也大多以“土狼”角色出现，秉 承国内“作战方式”，发动价格战，以一切手段打击对手的利 润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而 代之。
• 任正非：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一 是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，
三是群体奋斗的意识。”
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。
• 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
IPD 集成产品开发
• IPD：关于产品开发的一种理念和方法,强调以市场 和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中 构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面 的优势.
• IPD将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发 的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技 术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或 尽可能减少投资失败所造成的损失。
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从“游击队”向“正规军”——华为的 管控实践
一、职业化管理 + 引入“丙种球蛋 白”
• 华为推行的是先依靠国际一流的管 理顾问公司来实现制度改变，再由 制度的改变逐步促进人的改变。
• 引入核心人物——“丙种球蛋白” 。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊 能力，才能激发华为实现管理水平 无忧PPT整理发布 从国内一流向国际水准的超越。
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集成项目实施流程－启动阶段
项目启动阶段
Step01 项目启动与规划 Step02 需求交流沟通 Step03 基础构架设计 Step04 项目启动阶段评审 及检视
Task011 - 工作包定义，里程碑和项目进度 安排。 Task012 – 项目组成员规划，人员定位和任 务分工。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等
教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统
一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛
盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以
改造。
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三、华为基本法
• 一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施
• 这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为 止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基 本法”。
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二、管理模式——独裁、封闭、强制统一
• 军事化色彩突出 ：每个员工的桌子底下都放有一张 垫子，就像部队的行军床，供员工午休和晚上加班 时睡觉用。 ——“垫子文化”
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
土狼时代的华为
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正 非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
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世界上最有效率的组织就是军队
理
会
呼
经
叫
验
中
库
心
项目组 ……
计划 电子流 ……
团队
PBC 绩效
售前 规划
项目 概念
计划与 方案
……
核外 心围 组组
Method OSD 体系包含流程、制度、组织、IT工具无、忧考核PP五T大整部分理发布
组
织
具体项目组织结构图
结
构
项目领导组
图
客户项目执行组
华为项目执行组
xx
xx
xx
Xx
项
项
项
项
目
目
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华为的组织结构图
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地区部组织结构
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国际营销体系
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矩阵式管理
优点：企业内部的各 个职能部门相互配合 ，通过互助网络，任 何问题都能做出迅速 的反应。
最大的弱点：多头管 理，职责不清。
灵活的矩阵结构逐 渐代替了早先的直线 结构，给华为的组织 架构带来了新的活力
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向狮子演进————国际化之路
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华为在国际市场
• 在西欧，华为成功地跻身于英国电信、法国 电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通 信运营商的供货商行列。
• 在世界电信运营商前50强中，华为已经进 入28个，欧美发达国家，华为已经进入14 个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄 牙、美国、加拿大等。
• 其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组
织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适
应的管理模式与管理制度等方方面面。任正非期待
通过确定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值
罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思
维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定
的心理契约。
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向狮子演进————国际化之路
• 以生存为底线的国际化 一、通信运营商的固定资产年增长率不断下降
二、国际通讯设备巨头把刚起步的中国市场作 为攫取利润的目标
三、中国加入WTO 是必然趋势，与跨国公司 的直接竞争不可避免
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向狮子演进————国际化之路
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向狮子演进————国际化之路
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IPD 集成产品开发
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IPD 集成产品开发
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项目管理——Method OSD
流程
制度
组织 IT工具
考核
主流程 辅流程 相关流程 运作 监控
运作
辅助 部门
端到端
变 更 管 理
各阶段 流程
二 次
……
项 目
开
管
发
理
流
程
质 量
︱ 文
档
定 期
……
管
管
例
理
Task021 – 需求交流，提供详细的需求说明。 Task022 – 确定详细的工作范围。
Task031 – 制定物理和逻辑架构全景图。
Task032 – 制定解决方案。
Task033
–
提供系统安全需求和维护需求。
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集成项目实施流程－计划阶段
项目计划阶段
Step01 项目计划 Step02 成立联合项目组 Step03 联合项目组培训 Step04 项目计划阶段评审 及检视
润率的下滑更让人不寒而栗。
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• 企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而 具备持续高效的研发能力，这就需要建立一 套先进的、规范的研发管理体系，通过这套 机制来保障产品开发源源不断地取得成功。
• 华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是 为了实现这种高效的研发机制。
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华为的困惑——集团化下的管控
虽然华为现在离跨国公司还有很大的差距。但其国际 化水平正在快速提升，华为在海外的运作模式，也越来越 多地呈现部分跨国公司早期的特征。
华为现有37000名员工，来自40多个国家和地区。 企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也 越复杂。
华为已经不再只是埋头耕耘国内市场的土狼，作为 一家致力于向狮子迈进的技术公司，华为的管控手段，企 业文化也需要与时俱进。
筹备项目组 制订项目计 划 风险管理计 划 …… 回顾检视
项目开始 勘测设计 实施环境准 备 …… 回顾检视
计划监控和 执行 项目管理监 控 配置管理 客户化开发 质量管理 …… 回顾检视
项目交付 项目验收 运行实施 …… 回顾检视
支持服务开 始 客户沟通和 交流 项目转维报 告 项目总结评 估 …… 回顾检视
二、管理模式上——矩阵式管理模 式
《华为基本法》第四十八条 ：
当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原 则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵 结构。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
• 这种发展模式在华为国际化进程的前几年非常有效，尤其在 亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但在 欧美，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头 所垄断，价格策略的效果不再显著。
• 用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。华为引以为傲的"狼
性"文化反而成为了一种障碍。
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华为目前在矩阵 式管理的应用上还需 要进一步完善。
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三、引入西方大企业的优秀实践
• 与IBM、HAY、 PWC、埃森哲 等西方公司展开 合作，在集成产 品开发、集成供 应链、人力资源 管理、财务管理 、质量管理等方 面加以改进。
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四、引入“集成的管控模式”的概 念
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒
充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅
里
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土狼圈地
1600
正是这群“土狼”，在
此后的10多年中突破 重围，赢得了九成全球 顶级电信运营商的订单 ，收入快速增长。
• 1400
1200 1000
800 600
400
200
0 2004 2005 2006 2007 2008 2009
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
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任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
创业初期，华为的管理模式沿用革命化的团 结大动员、唱军歌式的集体行动，强力推行集体 主义，管理者与员工的关系如同战场上的官兵。 任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
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一、企业文化———狼文化
• 1998年，华为与IBM公司合作启动了 “IT策略与规划（IT S&P）”项目， 开始规划华为未来3-5年需要开展的业 务变革和IT项目 。
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IT策略与规划（IT S&P）
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研发成本过高
• 华为虽然研发(R＆D) 人力成本较低，但它从 原始阶段开始开发的模 式，产品研发效率低
目
目
拓
工
拓
工
展
作
展
作
组
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1
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2
2
业
IT
数Байду номын сангаас
业
务
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据
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程
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求
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分
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理
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析
析
组
析
组
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组
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集成项目实施流程
SOW评审
计划评审 需求细化评审 多次评审 项目管理组
项目管理/实施团队
现场项目实施团队
项目总结 服务团队
启动
计划
准备
实施
交付
运行优化
任命项目经 理 客户需求总 体评估 准备解决方 案 …… 回顾检视
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解决集团管理的途径——集团管控
• 即大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层 级，分条线的管理方式，从而更好的适应集团型、多元化 ，跨地域，当地化决策的管理需求
• 集团战略管控的立足点——对前线的市场信息有充分及时 的了解和把握
• 2009年1月，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决 策”————后方配备的先进设备、优质资源，应该在前 线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支 持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
• 单纯研发的低成本已经 不具备形成端到端的竞 争能力。
• 华为在销售收入急剧增 长，毛利率却在大幅度 下降。
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30% 20%
利润率
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0%
2003 200无4 忧20P05PT整200理6 发布
• 一家运营商一般会同时采用3家左右的 设备供应商，华为的国内市场占有率 已经到了30%的天花板，市场拓展成 本增加，销售收入增加遇到瓶颈时利
从土狼到狮子 ——华为成功路与管控方式变
革
任琳 220090930
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华为发展之路
• 通信制造业的草原上有三种动物： 狮子——跨国公司 豹子——跨国公司在中国的合资企业 土狼——地道的中国本土企业
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战 的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能 力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证 明————这是凶猛而难缠的对手。无忧PPT整理发布
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国际化之路的新挑战
• 在中国市场上你的狼文化很有战斗力 ，但是在国际上，狼文化不符合别人 的价值体系和语言体系，那你给自己 带来的不是战斗力，而是麻烦。
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• 2001年以前，华为在国内市场一直以“价格杀手”的形象出现 。在国际市场，华为销售人员也大多以“土狼”角色出现，秉 承国内“作战方式”，发动价格战，以一切手段打击对手的利 润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而 代之。
• 任正非：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一 是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，
三是群体奋斗的意识。”
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。
• 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
IPD 集成产品开发
• IPD：关于产品开发的一种理念和方法,强调以市场 和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中 构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面 的优势.
• IPD将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发 的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技 术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或 尽可能减少投资失败所造成的损失。
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从“游击队”向“正规军”——华为的 管控实践
一、职业化管理 + 引入“丙种球蛋 白”
• 华为推行的是先依靠国际一流的管 理顾问公司来实现制度改变，再由 制度的改变逐步促进人的改变。
• 引入核心人物——“丙种球蛋白” 。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊 能力，才能激发华为实现管理水平 无忧PPT整理发布 从国内一流向国际水准的超越。
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集成项目实施流程－启动阶段
项目启动阶段
Step01 项目启动与规划 Step02 需求交流沟通 Step03 基础构架设计 Step04 项目启动阶段评审 及检视
Task011 - 工作包定义，里程碑和项目进度 安排。 Task012 – 项目组成员规划，人员定位和任 务分工。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等
教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统
一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛
盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以
改造。
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三、华为基本法
• 一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施
• 这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为 止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基 本法”。
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二、管理模式——独裁、封闭、强制统一
• 军事化色彩突出 ：每个员工的桌子底下都放有一张 垫子，就像部队的行军床，供员工午休和晚上加班 时睡觉用。 ——“垫子文化”
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
土狼时代的华为
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正 非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
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世界上最有效率的组织就是军队
理
会
呼
经
叫
验
中
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心
项目组 ……
计划 电子流 ……
团队
PBC 绩效
售前 规划
项目 概念
计划与 方案
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核外 心围 组组
Method OSD 体系包含流程、制度、组织、IT工具无、忧考核PP五T大整部分理发布
组
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具体项目组织结构图
结
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项目领导组
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客户项目执行组
华为项目执行组
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目
目
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华为的组织结构图
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地区部组织结构
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国际营销体系
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矩阵式管理
优点：企业内部的各 个职能部门相互配合 ，通过互助网络，任 何问题都能做出迅速 的反应。
最大的弱点：多头管 理，职责不清。
灵活的矩阵结构逐 渐代替了早先的直线 结构，给华为的组织 架构带来了新的活力
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向狮子演进————国际化之路
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华为在国际市场
• 在西欧，华为成功地跻身于英国电信、法国 电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通 信运营商的供货商行列。
• 在世界电信运营商前50强中，华为已经进 入28个，欧美发达国家，华为已经进入14 个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄 牙、美国、加拿大等。
• 其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组
织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适
应的管理模式与管理制度等方方面面。任正非期待
通过确定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值
罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思
维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定
的心理契约。
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向狮子演进————国际化之路
• 以生存为底线的国际化 一、通信运营商的固定资产年增长率不断下降
二、国际通讯设备巨头把刚起步的中国市场作 为攫取利润的目标
三、中国加入WTO 是必然趋势，与跨国公司 的直接竞争不可避免
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向狮子演进————国际化之路
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向狮子演进————国际化之路
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IPD 集成产品开发
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IPD 集成产品开发
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项目管理——Method OSD
流程
制度
组织 IT工具
考核
主流程 辅流程 相关流程 运作 监控
运作
辅助 部门
端到端
变 更 管 理
各阶段 流程
二 次
……
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质 量
︱ 文
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例
理
Task021 – 需求交流，提供详细的需求说明。 Task022 – 确定详细的工作范围。
Task031 – 制定物理和逻辑架构全景图。
Task032 – 制定解决方案。
Task033
–
提供系统安全需求和维护需求。
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集成项目实施流程－计划阶段
项目计划阶段
Step01 项目计划 Step02 成立联合项目组 Step03 联合项目组培训 Step04 项目计划阶段评审 及检视
润率的下滑更让人不寒而栗。
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• 企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而 具备持续高效的研发能力，这就需要建立一 套先进的、规范的研发管理体系，通过这套 机制来保障产品开发源源不断地取得成功。
• 华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是 为了实现这种高效的研发机制。
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华为的困惑——集团化下的管控
虽然华为现在离跨国公司还有很大的差距。但其国际 化水平正在快速提升，华为在海外的运作模式，也越来越 多地呈现部分跨国公司早期的特征。
华为现有37000名员工，来自40多个国家和地区。 企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也 越复杂。
华为已经不再只是埋头耕耘国内市场的土狼，作为 一家致力于向狮子迈进的技术公司，华为的管控手段，企 业文化也需要与时俱进。
筹备项目组 制订项目计 划 风险管理计 划 …… 回顾检视
项目开始 勘测设计 实施环境准 备 …… 回顾检视
计划监控和 执行 项目管理监 控 配置管理 客户化开发 质量管理 …… 回顾检视
项目交付 项目验收 运行实施 …… 回顾检视
支持服务开 始 客户沟通和 交流 项目转维报 告 项目总结评 估 …… 回顾检视
二、管理模式上——矩阵式管理模 式
《华为基本法》第四十八条 ：
当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原 则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵 结构。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
• 这种发展模式在华为国际化进程的前几年非常有效，尤其在 亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但在 欧美，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头 所垄断，价格策略的效果不再显著。
• 用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。华为引以为傲的"狼
性"文化反而成为了一种障碍。
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华为目前在矩阵 式管理的应用上还需 要进一步完善。
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三、引入西方大企业的优秀实践
• 与IBM、HAY、 PWC、埃森哲 等西方公司展开 合作，在集成产 品开发、集成供 应链、人力资源 管理、财务管理 、质量管理等方 面加以改进。
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四、引入“集成的管控模式”的概 念
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒
充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅
里
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土狼圈地
1600
正是这群“土狼”，在
此后的10多年中突破 重围，赢得了九成全球 顶级电信运营商的订单 ，收入快速增长。
• 1400
1200 1000
800 600
400
200
0 2004 2005 2006 2007 2008 2009
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
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任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
创业初期，华为的管理模式沿用革命化的团 结大动员、唱军歌式的集体行动，强力推行集体 主义，管理者与员工的关系如同战场上的官兵。 任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
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一、企业文化———狼文化
• 1998年，华为与IBM公司合作启动了 “IT策略与规划（IT S&P）”项目， 开始规划华为未来3-5年需要开展的业 务变革和IT项目 。
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IT策略与规划（IT S&P）
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研发成本过高
• 华为虽然研发(R＆D) 人力成本较低，但它从 原始阶段开始开发的模 式，产品研发效率低
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集成项目实施流程
SOW评审
计划评审 需求细化评审 多次评审 项目管理组
项目管理/实施团队
现场项目实施团队
项目总结 服务团队
启动
计划
准备
实施
交付
运行优化
任命项目经 理 客户需求总 体评估 准备解决方 案 …… 回顾检视
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解决集团管理的途径——集团管控
• 即大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层 级，分条线的管理方式，从而更好的适应集团型、多元化 ，跨地域，当地化决策的管理需求
• 集团战略管控的立足点——对前线的市场信息有充分及时 的了解和把握
• 2009年1月，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决 策”————后方配备的先进设备、优质资源，应该在前 线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支 持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。