供应链整合精品PPT课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应链战略的影响因素
1.需求不确定性 2.规模经济的重要性 3.提前期 4.产品的复杂程度 5.与供应商的关系
推动、拉动和推-拉式系统
交互影响
拉动 推动
需求不 确定性
高
Ⅰ拉动
计算机
Ⅳ具体讨论
低
书来自百度文库CD
低
拉动
Ⅱ推-拉式战略 家具
Ⅲ推动 日用品
高
规模经济
推动
推动、拉动和推-拉式系统
对于第四象限的产品，应当进行更为慎重的分析， 看起来传统的零售行业推动战略和推拉战略似乎 都可以，这主要取决于成本和需求是否确定。
推动式供应链
定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有
计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上游制造商的 生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据 长期预测的结果做出的。一般来说，制造商利用从零售商处获 得的订单进行需求预测）
举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等
推动、拉动和推-拉式系统
优点： 1. 实现生产和运输的规模经济 2.现货的存在可以使企业抓住销售机会
推动、拉动和推-拉式系统
缺点：
对市场变化做出反 应需要较长的时间
➢库存不能满足变 化了的需求模式 ➢当某些产品的需 求消失时，会让供 应链产生大量的过 时库存
牛鞭效应
➢由于需要大量的安全 库存而引起库存增加 ➢更大和更容易变动的 生产批量 ➢让人无法接受的服务 水平 ➢产品过时
推动、拉动和推-拉式系统
拉动式供应链
定义：整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产
是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求 进行协调的。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持 有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个 供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需 求实现定制化服务。
推动、拉动和推-拉式系统
拉动 推动
需求不 确定性
高
A拉动
（个人计算机）
C持续补货
低
（面包，牛奶）
短
拉动
D库存配置
B推动 （啤酒）
长
推动
提前期
推动、拉动和推-拉式系统
实施推-拉式战略
推 拉 边 界
原材料
推动战略
拉动战略
最终客户
缓冲库存
推动、拉动和推-拉式系统
五种CODP形式：
推
按产品组合需求
拉 边
推动、拉动和推-拉式系统
延迟差异是指在设计产品和制造过程中，将区分产品的步 骤尽可能地向后延迟。制造流程以生产通用或族产品开始， 当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。 推拉边界是在生产阶段。 对通用产品的需求则是组合需求，对它的预测更为准确， 这样库存水平就会降低。
推动、拉动和推-拉式系统
➢当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。 ➢必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给 各级供应链参与者。
推动、拉动和推-拉式系统
推动、拉动和推-拉式系统
推-拉式供应链
定义：在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个
层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推 动层和拉动层的接口处被称为推拉边界
推动、拉动和推-拉式系统
供应链整合的主要类型：内部整合和外部整合
内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执 行的工作联结成一个紧密无缝的流程。 外部整合：公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙 伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和 行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。
举例：家具，汽车，戴尔电脑等
推动、拉动和推-拉式系统
推 拉 边 界
原材料
推动战略
拉动战略
最终客户
供应链时间线
推动、拉动和推-拉式系统
模块化设计和延迟差异是推-拉式供应链的两个典型例子。 模块化设计是指将产品分成几个模块进行设计和生产，然后根据 顾客需求将各个模块组装起来。 这时候部件库存是按照需求预测进行管理，最终装配则是根据最 终的客户订单进行的。推动部分在装配之前，拉动部分则是在装 配之后开始，所以推拉边界就是装配的起始点。 在这样的例子中，制造商能够充分利用综合预测更准确的特点。 对所有产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求，因为总体 预测更准确，所以部件需求的不确定性就比每种产品需求的不确 定性低，因此，安全库存也会下降。
供应链整合
郑飞飞
目录
引言 推动、拉动和推-拉式系统 需求驱动战略 互联网对供应链战略的影响
引言
供应链管理是指用于有效集成供应链成员的一系列方法，通 过这些方法将制造商、分销商、批发商和零售商等有效的整 合起来。
供应链整合是指企业与它的供应链伙伴战略合作的程度。通 过协调管理组织内部和组织之间的业务，实现有效果、高效 率的下面几个流的管理：物流、信息流、资金流、价值流和 业务流。其目标是以低成本和高速度给顾客提供最大的价值。
供应链整合的三个维度 1.信息整合：共享信息与知识 2.资源共享：决策权转移、资源调整 3.组织互联：跨组织的信息沟通渠道、贯穿供应链的绩效考评
引言
生产
客户需求
库存
供应链 整合
运输
供应链的生产与 制造
绩效提升：降低成本、提高服务水平、减少牛鞭效应、提高 资源利用率、有效地对市场变化做出反应
推动、拉动和推-拉式系统
按地理位置组合需求
界
按时间组合需求
按订单设计 按订单采购 按订单制造 按订单装配
按订单装运
推动、拉动和推-拉式系统
内容 目标 复杂程度 重点 提前期 流程
推动 最小化成本
高 资源配置
长 供应链计划
拉动 最大化服务水平
低 快速反应
短 订单满足
推动、拉动和推-拉式系统
缓冲库存
在整个供应链时间线需要协调推动战略和拉动 战略的节点，一般会通过设置缓冲库存来解决 这个问题。缓冲库存在不同的部分里扮演不同 的角色。在推动部分，边界的缓冲库存是实施 计划产出的一部分。在拉动部分，缓冲库存是 生产流程的一项输入。 因此，供应链推动和拉动部分的接口就是需求 预测点。这个预测是根据拉动部分的历史数据 做出的，通常被用来驱动供应链计划流程和确 定缓冲库存。
举例：飞机，计算机，其他一些定制化产品
推动、拉动和推-拉式系统
优点：
➢通过更好的预测零售商订单的到达状况，可以缩短提前期 ➢由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少 ➢由于提前期缩短，系统的变动性减少，尤其是制造商面临的变动 性变小了 ➢由于变动性较小，制造商的库存水平降低，从而提高资源利用率
缺点：
1.需求不确定性 2.规模经济的重要性 3.提前期 4.产品的复杂程度 5.与供应商的关系
推动、拉动和推-拉式系统
交互影响
拉动 推动
需求不 确定性
高
Ⅰ拉动
计算机
Ⅳ具体讨论
低
书来自百度文库CD
低
拉动
Ⅱ推-拉式战略 家具
Ⅲ推动 日用品
高
规模经济
推动
推动、拉动和推-拉式系统
对于第四象限的产品，应当进行更为慎重的分析， 看起来传统的零售行业推动战略和推拉战略似乎 都可以，这主要取决于成本和需求是否确定。
推动式供应链
定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有
计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上游制造商的 生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据 长期预测的结果做出的。一般来说，制造商利用从零售商处获 得的订单进行需求预测）
举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等
推动、拉动和推-拉式系统
优点： 1. 实现生产和运输的规模经济 2.现货的存在可以使企业抓住销售机会
推动、拉动和推-拉式系统
缺点：
对市场变化做出反 应需要较长的时间
➢库存不能满足变 化了的需求模式 ➢当某些产品的需 求消失时，会让供 应链产生大量的过 时库存
牛鞭效应
➢由于需要大量的安全 库存而引起库存增加 ➢更大和更容易变动的 生产批量 ➢让人无法接受的服务 水平 ➢产品过时
推动、拉动和推-拉式系统
拉动式供应链
定义：整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产
是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求 进行协调的。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持 有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个 供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需 求实现定制化服务。
推动、拉动和推-拉式系统
拉动 推动
需求不 确定性
高
A拉动
（个人计算机）
C持续补货
低
（面包，牛奶）
短
拉动
D库存配置
B推动 （啤酒）
长
推动
提前期
推动、拉动和推-拉式系统
实施推-拉式战略
推 拉 边 界
原材料
推动战略
拉动战略
最终客户
缓冲库存
推动、拉动和推-拉式系统
五种CODP形式：
推
按产品组合需求
拉 边
推动、拉动和推-拉式系统
延迟差异是指在设计产品和制造过程中，将区分产品的步 骤尽可能地向后延迟。制造流程以生产通用或族产品开始， 当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。 推拉边界是在生产阶段。 对通用产品的需求则是组合需求，对它的预测更为准确， 这样库存水平就会降低。
推动、拉动和推-拉式系统
➢当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。 ➢必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给 各级供应链参与者。
推动、拉动和推-拉式系统
推动、拉动和推-拉式系统
推-拉式供应链
定义：在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个
层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推 动层和拉动层的接口处被称为推拉边界
推动、拉动和推-拉式系统
供应链整合的主要类型：内部整合和外部整合
内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执 行的工作联结成一个紧密无缝的流程。 外部整合：公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙 伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和 行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。
举例：家具，汽车，戴尔电脑等
推动、拉动和推-拉式系统
推 拉 边 界
原材料
推动战略
拉动战略
最终客户
供应链时间线
推动、拉动和推-拉式系统
模块化设计和延迟差异是推-拉式供应链的两个典型例子。 模块化设计是指将产品分成几个模块进行设计和生产，然后根据 顾客需求将各个模块组装起来。 这时候部件库存是按照需求预测进行管理，最终装配则是根据最 终的客户订单进行的。推动部分在装配之前，拉动部分则是在装 配之后开始，所以推拉边界就是装配的起始点。 在这样的例子中，制造商能够充分利用综合预测更准确的特点。 对所有产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求，因为总体 预测更准确，所以部件需求的不确定性就比每种产品需求的不确 定性低，因此，安全库存也会下降。
供应链整合
郑飞飞
目录
引言 推动、拉动和推-拉式系统 需求驱动战略 互联网对供应链战略的影响
引言
供应链管理是指用于有效集成供应链成员的一系列方法，通 过这些方法将制造商、分销商、批发商和零售商等有效的整 合起来。
供应链整合是指企业与它的供应链伙伴战略合作的程度。通 过协调管理组织内部和组织之间的业务，实现有效果、高效 率的下面几个流的管理：物流、信息流、资金流、价值流和 业务流。其目标是以低成本和高速度给顾客提供最大的价值。
供应链整合的三个维度 1.信息整合：共享信息与知识 2.资源共享：决策权转移、资源调整 3.组织互联：跨组织的信息沟通渠道、贯穿供应链的绩效考评
引言
生产
客户需求
库存
供应链 整合
运输
供应链的生产与 制造
绩效提升：降低成本、提高服务水平、减少牛鞭效应、提高 资源利用率、有效地对市场变化做出反应
推动、拉动和推-拉式系统
按地理位置组合需求
界
按时间组合需求
按订单设计 按订单采购 按订单制造 按订单装配
按订单装运
推动、拉动和推-拉式系统
内容 目标 复杂程度 重点 提前期 流程
推动 最小化成本
高 资源配置
长 供应链计划
拉动 最大化服务水平
低 快速反应
短 订单满足
推动、拉动和推-拉式系统
缓冲库存
在整个供应链时间线需要协调推动战略和拉动 战略的节点，一般会通过设置缓冲库存来解决 这个问题。缓冲库存在不同的部分里扮演不同 的角色。在推动部分，边界的缓冲库存是实施 计划产出的一部分。在拉动部分，缓冲库存是 生产流程的一项输入。 因此，供应链推动和拉动部分的接口就是需求 预测点。这个预测是根据拉动部分的历史数据 做出的，通常被用来驱动供应链计划流程和确 定缓冲库存。
举例：飞机，计算机，其他一些定制化产品
推动、拉动和推-拉式系统
优点：
➢通过更好的预测零售商订单的到达状况，可以缩短提前期 ➢由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少 ➢由于提前期缩短，系统的变动性减少，尤其是制造商面临的变动 性变小了 ➢由于变动性较小，制造商的库存水平降低，从而提高资源利用率
缺点：