企业技术创新战略的特点

企业技术创新战略的特点
企业的技术创新是以抓住市场潜在的盈利机会,获取高于平均水平利润为目标的创造性活动。

从熊彼特在20世纪30年代率先提出了技术创新的概念和理论以后，企业技术创新对经济发展的推动作用越来越引人注目。

在过去的几十年中，各个方面的学者分别从各个不同的学科对技术创新活动进行了研究，试图通过理论和方法的研究和指导，提高企业技术创新的有效性和效率。

进入90年代，对技术创新的研究已经上升到了战略的高度，技术创新战略的研究成为新的热点。

这主要是因为：
1.企业技术创新地位的提高。

在市场竞争越来越激烈的情况下，越来越多的企业意识到技术创新是企业获得竞争优势和高于平均水平收益率的主要途径。

一个企业的竞争优势或者高于平均水平的收益率无论是来自低成本高差异的定位，还是来自于先动的优势，技术创新都是保持定位或者获得先动优势的主要手段之一。

从这个意义上说，提前确定技术创新的方向、途径、投入，提高技术创新的有效性和效率就自然从战术问题上升为战略问题，并且成为企业战略的重要内容。

2.技术创新能力已经成为核心专长的主要来源。

越来越多的企业把竞争战略的选择建立在拥有和发挥核心专长的基础之上，因为只有核心专长才能产生可保持的竞争优势。

虽然其他因素也可以构成核心专长，但是技术创新能力显然被认为是核心专长最为重要的来源和内容。

技术创新能力具有难于模仿和学习的特点，因为这种能力实际上是多种知识和技能的综合，而且与企业的组织和文化有密切的关系。

3.提高技术创新活动的有效性和效率需要运用战略管理的理论和技术的指导。

技术创新重要性的提高，使许多企业开始把技术创新活动作为一种有目的和有意识的行为和过程加以研究，从而提高这种活动和全过程的有效性和效率，包括认真地分析技术创新的外部环境和内部条件，从公司战略出发研究技术创新的目标、选择、途径和各个方面的配套政策；通过企业内部各个部门活动的相互支持和配合进行技术创新；并对全过程进行不断地评价、监督和及时地反馈。

4.技术创新能力的提高，决不仅仅是引进人才和增加投资的问题，它需要企业战略的引导以及治理结构、组织结构、管理风格、企业文化等多种因素的相互作用和共同支持。

正是出于上述原因，企业需要制定技术创新战略和实施对技术创新战略的管理，并把技术战略的制定和实施作为整个企业战略管理的重要组成部分。

虽然越来越多的企业开始制定技术创新战略，但是对什么是技术创新战略却并不是非常
清楚。

有的企业采用非常理想和整套科学的方法制定自己的技术创新战略，结果发现所制定出来的战略并不是自己所希望的；另一些企业则希望制定一个非常详细和周密的战略，它能够规定技术创新活动的每一个步骤和内容，但是这种战略最终变得过于僵化而不能够应变内部和外部的变化。

如果我们把目前对战略的不同看法运用于技术创新，就会发现企业需要全面地了解技术创新战略，而这种理解对企业技术创新活动的有效性和效率的提高是多么的重要。

一、企业技术创新战略是一种计划
技术创新战略是解决一个个人或者企业如何从现在的技术水平走向将来的技术水平的问题；技术创新战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、指导或者途径。

对企业而言,技术创新的战略选择所涉及的投资越大，所涉及的时间越长，就越需要对这些资源进行有效管理。

因此企业越来越需要事先对技术创新活动进行理性的思考和制定周密的计划以降低风险和提高决策的正确性。

从这个意义上讲，技术创新战略是一种计划。

把技术创新战略作为一种计划，是指它是一个理性思维活动的结果，这些理性思维的活动包括分析、预测和选择等活动。

例如，制定企业技术创新战略就需要运用定性和定量的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内部的资源、能力与核心能力；需要运用各种模型形成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量分析的方法选择最佳的战略。

这样个人或企业可以降低出现重大失误的风险。

企业决定要进行技术创新，就要着手制定创新计划。

要对历史的、与企业相关的数据进行理性分析，确认企业在行业中所处的位置、面临的问题、所受的威胁、可获得的市场机会、企业可能的选择、解决问题的时间要求以及可能的费用和收益等等，进而研究制定企业发展的技术创新战略目标以及企业应遵循的行为轨迹等，并用以指导企业的技术创新行为。

1.理性地分析外部环境。

企业的技术创新行为首先要确认企业可能获得收益的机会和企业应当回避的威胁，要对外部环境进行分析，企业对市场、消费品和服务需求的预测在很大程度上是在对外部因素变化分析的基础上得出的。

外部环境的分析的因素主要有：
(1)市场。

主要分析市场给企业提供的机会以及市场需求的变化，比如尚未被开发的市场，如早年的数字电视；由于经济发展带来的某行业新的需求，如环保冰箱；薄弱市场，如农村彩电市场等。

对行业而言，随着市场不断成熟，生产能力的不断过剩，从卖方市场向买方市场过渡，会使行业竞争更加激烈，平均利润下降。

行业内部竞争的内容也会由价格和质量转向价格、质量、性能、品牌、服务的全方位的竞争，从而使技术创新成为竞争的突出特色。

企业的战略重点也应该由生产导向转为营销导向、技术创新导向。

(2)顾客。

有几种情况：①顾客现在的需求哪些还未得到满足,受以前或目前生产条件的限制,在产品数量、质量、花色、品种等各方面是否存在顾客长期以来都未得到满足的产品，如改革之初，我国存在大量的对家电产品的需求；②随着社会的发展，收入的提高，顾客对产品的需求也会提高，如80年代末90年代初我国对彩电的需求就是在原来黑白电视需求基础上的提高；③顾客未来的潜在需求，这需要预测、挖掘和创造。

(3)竞争。

竞争的强弱对企业的技术创新活动有很大影响。

竞争激烈时，就会激发企业技术创新的动力，否则企业技术创新的动力就不会很强劲。

在计划经济和市场经济条件下我国企业的技术创新动力水平就有很大不同。

当然，如果企业能够及早意识到未来的激烈竞争，而先于竞争对手进行技术创新活动就会获得比竞争对手更强的优势。

(4)技术。

面对需求，企业必须考虑现有的国际技术发展水平能否有可能满足这些需求。

技术的发展方向，技术在哪些方面、什么时间可能获得突破？现有的技术发展对顾客需求的影响如何？哪些技术是关键的？哪些技术是非关键的？等等。

例如，随着数字技术的不断成熟，DVD已经可以转化为产品，很多企业看准了DVD的巨大市场，迅速上马生产线，取得了可观的经济效益。

(5)社会。

社会是否提供了技术创新的大背景。

比如我国“文革”时期的社会环境，就非常不利于企业进行技术创新。

(6)经济。

经济发展水平的高低，对顾客需求有重要的影响。

(7)法律。

当地法律能否有效保护技术创新，如果能，企业技术创新后的利益就会有保证，企业就有技术创新的积极性。

否则，企业的技术创新活动就会受到抑制。

(8)政策。

当地政府是否给积极从事技术创新的企业提供了鼓励、保护措施，是否给与一定的税、费减免政策等。

企业外部发展的这些趋势与变化对企业的产品、服务目标、范围、市场等方面有重要的的影响。

直接影响着被开发产品的类型、技术的采用、市场定位和细分战略的性质、所提供服务的类型的选择等创新过程。

对外部环境的正确认识是企业制定技术创新战略的基础之一,也是制定技术创新战略首先要考虑的一项内容。

2.理性地分析内部环境。

企业制定技术创新计划之前，在分析外部环境的同时也必须分析自己的内部环境，这样才能做到“知己知彼，百战不殆”，也就是必须作以下分析：
(1)明确企业具有的知识、经验，以及这些知识、经验与行业内部的企业相比，本企业所拥有的技术创新活动的优势及劣势。

对自身能力的评价是企业制定技术创新战略的基础。

(2)资源、能力，尤其是核心能力的分析。

不同类型的企业对技术创新活动能力的要求也不同。

例如对制造业而言，企业不仅要考虑制造能力，还要考虑管理能力，获取外来技术的能力，研究和开发设备、中试能力，测试能力，企业生产的设备水平，现代制造技术的采用，企业信誉，确定市场机会的能力，专利数量，创新效率评价等等。

(3)可能受到的约束以及企业相对的缺陷。

(4)企业技术发展的趋势、倾向。

明确企业明天可能具有的技术创新能力，从而明确企业明天可能进行的技术创新活动。

换言之，企业要根据外部环境提供的机会明确它能做什么，不能做什么。

在哪些方面能够创新。

哪些方面不能创新，哪些方面可以独立创新，哪些方面需要模仿创新。

哪些方面的创新不能被对手模仿，哪些能够。

对企业的已拥有能力和可拥有能力该如何利用，如何协调。

这些能力不能拥有时该怎么做？是从外面获取资源还是放弃机会？还要明确可获取资源的数量、质量以及可能性。

理性地分析企业的内部环境是企业制定技术创新战略的另一个基础。

3.理性地确定自己的目标。

企业考虑技术创新战略时，要根据对外部和内部环境的分析，弄清问题，发现机会，恰当地确定自己的创新目标，选择正确的创新方向和途径，并确定切实可行的实施计划。

(1)确定企业希望的市场态势，即创新产品在市场上体现竞争优势的方式。

一般有四种可能的形态：①开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；②发展型态势，通过产品创新扩大市场占有率；③用创新产品替代即将退出的产品，保持市场份额；④放弃部分已有市场份额，通过产品创新巩固其余市场。

(2)其他目标。

如改善产品工艺、提高生产率、降低生产成本、提高产品差异、使产品结构更合理化、产品更多样化、取得满意的投资回报率、维持和改善企业形象等。

以前，企业对目标的确定主要偏爱具体的数字目标。

比如市场占有率、产值利润率、投资回报率、产值、多样化产品的品种数等等。

这种数字化的目标为企业提供了明确的努力方向，目标是看得见摸得着的。

但也有很大的缺憾就是容易被具体目标所误导。

例如企业为了达到产值的某个目标，有可能忽略企业的核心能力导致过分多样化。

例如三九集团的核心产品是“三九胃泰”，该公司后来又大量斥资进行食品、烟酒等行业的开发，结果不但这些行业未能取得成功，连“三九胃泰”也受到影响。

后来研究发现,一味追求数量化的目标并非一定正确,相反，一些模糊化的、愿景化的或者带有意图性质的战略目标对于企业来说可能更重要。

例如。

科龙集团把战略目标定为“世界级的制冷企业”而没有说要成为产值达到多少的企业，就是基于这点考虑。

另外一个数量化的倾向是对于目标的选择。

以前也是很多企业和研究者都在追求数量化，追求定量分析、完全优化的选择方法。

研究也发现，目标的确定同样需要定量与定性相结合。

4.理性地做出各种选择。

(1)企业制定创新计划首先要进行创新对象的选择，即根据企业自身的特点和所处产业的类型和发展状况，决定是产品创新还是工艺创新。

一般认为，在产品导入阶段主要进行产品创新，到了产品成熟阶段则主要进行工艺创新。

近几年来，由于计算机技术的应用，一些企业产品创新和工艺创新同时进行也取得了很大成功。

(2)企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场中的地位和创新目标等决定创新方式和创新技术变化的程度，决定是进行根本性创新还是渐进性创新，是核心技术创新还是应用技术创新，是自主创新还是合作创新，是率先创新还是模仿创新，是开拓性创新还是技术引进再创新。

(3)在实现创新目标的具体规划中还应包括对一些特殊方面的安排：不同创新环节的资源配置；产品质量和价格的定位；如何克服企业内部的阻力；创新产品与企业原有技术体系的关系；如何避开竞争对手的优势；如何克服企业自身的创新障碍等等。

(4)对各种技术创新方案的再选择。

这是企业对若干种可行的技术创新方案进行评估并选择最优方案的过程，和战略选择一样，主要对技术创新方案的适用性、可行性、可接受性等标准进行综合评价与选择。

一般认为，对技术创新方案的选择应该定量分析与定性分析相结合，理性分析与非理性分析相结合。

定量与定性、理性与非理性哪个更重要、更应占主导地位要结合企业的具体情况而定。

因为这两种方法各有所长，也各有所短。

定量分析时，企业要选择技术创新方案时应利用到大量的数学评价方法，如对各种影响技术创新方案的因素进行加权打分，选择分数最高的方案作为最佳方案等。

这种数学化、理性化方法曾一度为企业所推崇和依赖，曾被认为是惟一可信赖的，是绝对科学的方法。

特别是在重计划、轻价值观的年代。

致使许多所谓非理性的、定性分析可行的方案被淘汰。

后来人们所进行的大量研究表明，定量与定性、理性与非理性是不可分割的，需要紧密地结合，尤其是在市场竞争日趋激烈、日趋动态化的今天更要如此。

一些企业采用非理性决策取得了令人注目的成功，如太阳神集团前期的创业阶段，采取了以营销为导向的研发、生产和销售模式，按照当时的理论分析，这几乎是完全不可行的，后来太阳神集团的成功却证明了它们思路的正确性；而用理性决策的企业却遇到了很多问题，如太阳神取得成功后，开始注重研发方案选择的科学性，开始注重理性分析，对于决策的太多理性分析反而束缚了太阳神继续创业的手脚，导致公司业绩不断萎缩。

二、企业技术创新战略是一种行为模式
我们发现，许多企业的技术创新行为好像是自然而然的行为。

好像没有人去刻意追求创新，而技术创新行为却在不断地进行着，创新成果也在不断地推出。

相反，有些企业刻意地追求技术创新，却一事无成。

为什么有些企业能紧跟时代步伐，几乎是顾客想到了什么，他们就生产出了什么样的产品，并且非常符合顾客的口味。

技术创新好像就是企业要做的，是企业的一种行为。

比如索尼公司的产品，与时代结合得非常紧密，并且每次推出的产品都有相当大的顾客群。

研究也发现，技术创新对于索尼公司来说确实是企业最关心的事情之一。

把企业技术创新看作一种行为模式似乎更合适，因为技术创新行为包括了企业的价值选择和承诺。

企业在长期的发展中由于历史、文化等方面的沉积，在面对内、外部环境的变化，面对机会和挑战以及其他方面的变化时形成了企业特定的行为模式。

有些行为对企业的发展会起到关键性的、决定性的作用。

有些行为形成了企业的竞争优势，并且是难以模仿的，它往往与企业的传统、文化、组织、高层管理者的构成有密切的关系。

例如，Intel公司，其不断推陈出新的芯片组形成了企业强大的竞争优势，尤其在CPU的研发方面，很少有与之匹敌的企业。

技术上的不断创新好像就是企业应该做的，如果让Intel公司停止创新，就等于让它关门倒闭。

所以在制定企业技术创新战略的过程中，必须了解企业发展的历史，因为企业的行为模式是在历史中形成的，并且往往不容易在短时间内建立起来；在选择企业战略的时候也应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度。

企业的行为此时已经更多表现为一种企业文化，更多地表现为企业决策者特别是高层决策者的一种价值取向、一种和企业息息相关的价值观。

技术创新战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为什么有的技术创新战略是可以实现的，而有的技术创新战略一遇到突发事件就被放弃了。

1.企业技术创新与企业的历史。

企业的历史总是在某些方面影响着企业今天的行为，技术创新行为尤其如此。

例如，企业系列产品的推出，多半是建立在以前的产品研发、生产基础上的，后面的产品是前面产品的延续和再创新。

又如技术创新的决策，许多企业不是由理性的分析得出的，这都与企业传统的决策模式有关。

许多企业在历史上形成了特定的制定战略的方式，并有意无意地影响着今天的行为。

国内外许多案例都表明，成功企业的创新大多数是技术上彼此关联的一系列创新，这些创新构成了企业内的创新集群。

一般来说，形成企业内创新集群的技术基础是企业的技术积
累。

技术积累主要是一个学习过程，包括“干中学”和“用中学”。

没有一个较长时期的发展和引进，企业就不易获得支撑企业进行技术创新的技术基础。

创新的思维方式和能力一般也是在历史中形成的，并且很难改变，如果一定要改变，就可能导致损失。

例如长时间采用低成本战略的企业，在降低产品成本、利用更合适的原材料以及采用更高效的生产工艺等方面积累了大量的经验，他们对低成本技术创新活动有很大的优势。

这些企业如果不再从事旨在降低产品成本的技术创新活动，而去从事提高产品差异的创新活动就会遇到障碍。

例如上海的某建筑设计院长时间从事国内的建筑设计，众所周知，国内建筑工程由于长期受计划经济的影响，往往要求总成本的限制，使得这家建筑设计院习惯于在降低工程成本和保证工程质量上做文章而极少考虑工程设计的高差异性，形成了特定的思维。

1996年，某外国企业希望这家设计院承包它的一个五星级酒店的装修设计任务，并告知：“只要求设计新颖，资金不是问题”，这家设计院面对这项任务却不知所措，心中始终没能回答好一个问题：“什么是资金不是问题？”，结果由于始终拿不出令外商满意的方案而未能夺标。

这种创新价值观的差异可能是影响和激励企业技术创新活动的直接动力。

但是企业固守某种行为模式也常常会给企业带来高收益，例如科龙公司长期形成的以质量为产品中心的思维模式为其后来的发展起到了重要的保障作用。

企业在制定创新战略时是不能完全违背企业过去的历史、文化、组织及管理者的行为等特点的，研究并发现这些特点对指导企业今天的技术创新行为有特殊的作用。

正如一个人对待生活的价值观念会引导他在自己认为正确的道路上艰苦跋涉，而正是这种坚持帮助他实现了别人不可能实现的目标。

2.企业技术创新与企业文化。

企业技术创新行为不仅与企业的历史有关，而且与企业文化有关。

企业是否形成了有利于创新的舆论环境和文化环境，是否实施了切实可行的保障企业技术创新活动的措施，对企业的技术创新活动都有重要的影响。

而一旦形成了不断创新的企业文化，那么这个企业的技术创新活动就会不可阻挡。

技术创新具有不确定性和风险性的特征，需要创新者的刻意探索和锐意进取，需要一种不安于现状和力图变革的精神。

企业是否有这种精神，是否给创新者以积极的支持和帮助，提供创新必需的技术、资金、人力及政策、制度和组织上的保障，并对那些创新失败者以保护和鼓励，以营造一种有利于创新的宽松环境和文化氛围，直接影响创新者的主动性和积极性的发挥，影响到企业的创新活力，进而影响到企业的技术创新水平和市场竞争力。

作为风险回报，创新者理应获得创新成功后的物质和精神奖励。

因此，企业必须勇于改变原有的利益分配框架，对那些有突出贡献的创新者给予特殊的利益。

另外，企业应给予创
新者直抒胸臆、坦诚相见、自由发表意见的机会，若企业固执地维护原有的权利和组织结构，势必压抑创新者的创造性思维和创造性工作。

企业应鼓励创新活动中的个人探索精神，同时也要鼓励集体主义精神，集体主义思想有利于技术创新的顺利开展，现代的技术创新活动越来越倾向于合作。

个人的冒险和探索精神固然重要，而塑造一个以企业家为核心、以集体智慧和共同努力为基础的企业文化更为重要。

总之，技术创新是企业文化的一部分，也深受企业文化的影响。

好的企业文化可以鼓励技术创新行为，否则就起反作用。

当然，不断推进的技术创新活动也在建立着创新的企业文化，推行着企业新的价值观念。

3.企业技术创新与企业的组织。

企业技术创新几乎总是和改革连接在一起的。

对组织结构的设计总会遇到的问题是：一方面，为使企业的各种活动得以顺利协调，就要力图对活动加以严格控制，要求组织结构具有稳定性；另一方面，过于严格的控制又会降低组织的灵活性和适应力。

稳定性和适应性的矛盾是企业创新活动需要解决的一个问题。

研究表明，组织和管理创新是技术创新的一个重要前提，建立一个经济高效的技术创新体系是技术创新战略能否成功实施的关键。

因此，企业要处理好以下几个关系:(1)处理好分工与协作的关系。

技术创新的专业性和阶段性要求分工,而不确定性和综合性又要求协调和综合；一般来说，企业要面对科技发展中心和专业公司的技术部门的分工和协作以及技术部门与营销、生产部门的横向协作等问题。

(2)处理好集权和分权的关系，集权有利于集中调配资源，而集中调配资源、尤其是关键资源，对创新的成功是很重要的；集权也有利于协调和整合。

集权的缺点是灵活性差，也不利于调动各方面的积极性。

（3）处理好正规组织和非正规组织的关系。

技术创新是一种有组织的活动，采用正式程度较高的组织形式，有助于把握创新的方向，使创新活动与企业的总体战略目标保持一致，创新活动所需的资源投入可有较好的保证。

技术创新又是一种创造性的活动，这是它明显区别于企业其他活动的地方。

因此，企业的组织既要能激发创新人员的主动性与创造性，又要使其服从创新活动的总体要求。

研究表明，非正式程度较高的创新组织在激发创新人员的主动性与创造性方面有明显的优越性。

非正规组织也有任务针对性强、目标明确、便于综合与协调等优点。

与企业技术创新活动相匹配的组织的设计可以为创新者提供解放创新思想、激发创新意识、释放创新能量的空间。

而且企业的组织一旦设定，其技术创新行为框架就会因此被大体确定。

下面是生产性企业和创新型企业的组织特点。

从中我们看出，技术创新对企业组织有特殊的要求。

企业如果希望通过技术创新赢得竞争优势，就要努力构筑创新型企业组织。