【战略管理】战略绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
战略性绩效管理体系设计与运作实践
战略性绩效管理体系设计与运作实践在当今激烈的市场竞争中，企业需要建立有效的战略性绩效管理体系来提升自身竞争力。
本文将探讨战略性绩效管理体系的设计与运作实践，旨在帮助企业更好地实现战略目标并持续提升绩效表现。
一、战略性绩效管理体系设计1. 制定明确的战略目标：企业应该明确制定长期和短期的战略目标，确保这些目标与企业使命和愿景相一致。
战略目标应该具有可衡量性，能够 quantifiable 尽快衡量绩效表现。
2. 确定关键绩效指标(KPIs)：在设计战略性绩效管理体系时，企业需要明确定义关键绩效指标(KPIs)，这些指标应该能够反映企业的战略目标并能够 quantifiable 衡量绩效表现。
3. 设计绩效评估框架：企业应该设计合理的绩效评估框架，包括考核标准、评估方法和评估周期等。
这些框架应该能够 quantifiable 评估员工、团队和组织的绩效表现。
4. 制定激励机制：为了激励员工积极参与绩效管理，企业需要制定合理的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会和培训发展等方面。
二、战略性绩效管理体系运作实践1. 沟通与培训：企业需要加强内部沟通，确保员工充分了解战略性绩效管理体系的设计和运作。
此外，企业还需要为员工提供相关的培训，帮助他们掌握绩效管理的方法和技巧。
2. 实施绩效评估：企业应该按照设计好的绩效评估框架，定期对员工、团队和组织的绩效进行 quantifiable 评估。
通过这些评估结果，企业可以及时发现问题并采取措施加以解决。
3. 调整和改进：在实际运作过程中，企业需要不断调整和改进战略性绩效管理体系，以适应市场环境的变化和企业发展的需求。
企业应该根据quantifiable 的结果对绩效管理体系进行评估，并及时调整改进。
4. 反馈和总结：企业应该定期向员工和管理层提供 quantifiable 的绩效反馈，鼓励员工积极改进自身绩效表现。
此外，企业还应该定期总结绩效管理的经验教训，为今后的运作提供参考。
战略性绩效管理体系的构建
战略性绩效管理体系的构建课程类型：内训课程培训天数：2天授课专家：讲师团课程编号：NX568课程介绍课程目标一、明确和认同组织目标，并能将组织目标正确分解和监督落实；二、树立相互配合，互相支持的团队精神和整体绩效管理意识；三、改善绩效管理，形成积极向上地组织氛围；四、促进组织内部的沟通与信息交流，增强组织的执行力；五、挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成绩效管理的团队运作风格。
课程特色引入适合中国企业的最新服务和管理理念，结合企业实际案例，开阔学员的思路和理念授课、互动、案例分析等成人教学方式，激活学员思维，使学员高度参与课题研讨、脑力激荡、寓教于乐、知识共享；在培训过程中对学员的实际管理难题进行释疑解惑。
课程特色企业各部门中、高层经理人员.学员收益一、掌握现代绩效管理的主要方法与操作流程；二、提高绩效管理的水平，提高解决问题的能力；三、认识自身的职责，改进自己对绩效管理的科学认识；四、认识绩效管理的作用，增进对绩效管理集体的参与意识和责任心。
课程大纲一、绩效管理与绩效考核1.战略性绩效管理思想2.绩效管理的主要任务和过程3.绩效管理的目的和特征4.绩效管理循环与绩效管理的流程模型5.绩效改进考核的思想方法6.绩效改进考核沟通技巧二、关键业绩指标KPI体系的设计和应用1.关键业绩指标的定义2.KPI体系在整个企业管理中的位置3.KPI的结构和指标体系4.KPI体系的设计原则5.关键业绩指标的设计思想6.确立KPI的基本方法7.KPI体系的管理和调整三、目标管理（MBO）与平衡计分卡(BSC)1.目标管理的基本原则2.平衡计分卡的基本原理3.运用平衡计分卡进行指标设计4.演练：运用BSC制定本企业级的考核指标四、绩效目标完成的过程控制与绩效辅导1.绩效目标的过程跟踪2.绩效辅导的技巧3.绩效过程的信息收集五、绩效考核的实施与结果运用1.绩效考核的等级划分2.绩效考核与薪酬管理的结合3.绩效考核的申诉机制4.绩效考核的结果运用5.末位警告与末位淘汰六、绩效管理系统失败的原因分析1.系统的规范性与逻辑性不足2.指标体系的设计不合理3.过程控制缺失或偏误4.结果运用不合理5.考核过程的主观偏差6.演练：你如何评价员工七、绩效管理系统的评审1.绩效管理系统评审的意义2.绩效管理系统评审的组织管理。
企业四大管理体系
企业四大管理体系企业四大管理体系是指战略管理体系、组织管理体系、运营管理体系和绩效管理体系。
这四大管理体系是企业管理的核心，对于企业的发展和运营具有重要意义。
战略管理体系是企业决策的基础。
战略管理体系主要包括战略制定、战略实施和战略评估三个环节。
在战略制定阶段，企业需要明确自身的愿景、使命和核心价值观，制定长期战略目标，并制定相应的发展战略。
在战略实施阶段，企业需要制定详细的行动计划，并将其落实到各个部门和员工中。
在战略评估阶段，企业需要对战略的实施效果进行评估，并及时调整战略。
组织管理体系是企业组织架构和人力资源管理的体系。
组织管理体系主要包括组织结构设计、岗位职责划分、人员招聘与选拔、培训与发展、绩效考核等方面。
良好的组织管理体系可以使企业的组织结构合理，职责清晰，人员配备恰当，并能够激励员工的积极性和创造性，提高企业的竞争力。
第三，运营管理体系是企业日常运营的关键。
运营管理体系主要包括供应链管理、生产管理、质量管理、物流管理等方面。
优秀的运营管理体系可以使企业能够高效地获取和利用资源，提高生产效率，降低成本，提升产品和服务质量，满足客户需求，提高客户满意度。
绩效管理体系是企业绩效评估和激励的体系。
绩效管理体系主要包括目标设定、绩效评估、薪酬激励等方面。
通过绩效管理体系，企业可以明确目标，对员工的工作进行评估，根据评估结果进行激励和奖励，从而调动员工的积极性和工作热情，提高企业整体绩效。
企业四大管理体系是企业管理的核心，包括战略管理体系、组织管理体系、运营管理体系和绩效管理体系。
这四大管理体系相互关联、相互支持，共同促进企业的发展和运营。
企业要想取得长期的竞争优势，必须重视和完善这四大管理体系，不断提升管理水平，不断适应市场环境的变化，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
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为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
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设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系战略导向的绩效管理与薪酬管理体系绩效管理和薪酬管理是企业管理中非常重要的组成部分。
一个良好的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和提高组织绩效，而薪酬管理体系可以激励员工的工作动力和积极性。
本文将以战略为导向，探讨如何构建符合企业战略的绩效管理与薪酬管理体系。
一、战略导向的绩效管理体系：1.明确战略目标：一个好的绩效管理体系应该与企业的战略目标紧密相连。
首先，企业需要明确战略目标，并将其传达给全体员工，使员工能够理解和认同这些目标。
在定义绩效目标时，应根据不同部门和岗位的职责、能力和资源来制定，并与企业战略目标相对应。
2.制定绩效指标：企业在确定绩效指标时应综合考虑企业整体的战略目标和各个绩效领域的重要性。
根据不同的岗位，可以制定不同的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量、客户满意度等。
这些指标应该能够反映员工在工作中所需发挥的关键能力和行为，并与企业目标实现产生直接或间接的关联。
3.设定绩效标准：在设定绩效标准时，应参考行业和竞争对手的水平，同时考虑企业自身的实际情况和目标。
标准可以分为目标型和相对型两种。
目标型标准是指根据事先确定的标准进行评估，如完成销售指标的比例。
相对型标准则是通过与其他员工的表现进行对比评价，如员工的排名或评级。
4.定期评估和反馈：绩效管理不应只是一次性的行为，而应持续进行。
企业可以设定一定的评估周期，如季度或年度，在该周期结束时对员工的绩效进行评估，并给予实质性的反馈和奖惩。
评估和反馈过程应该是公正、透明、客观和及时的，以便员工了解自己的绩效情况并进行自我调整和改进。
5.持续改进和发展：企业应不断优化和改进绩效管理体系，根据实际运行情况进行调整和改进。
同时，企业应通过培训和发展等方式帮助员工提高绩效能力和工作技能，以提高整个组织的绩效。
二、战略导向的薪酬管理体系：1.设定薪酬策略：薪酬策略应与企业的战略目标保持一致。
企业可以根据不同岗位的重要性、市场需求和竞争对手的情况来制定薪酬策略。
以战略为导向的绩效管理全面整合
以战略爲导向的绩效管理全面整合以战略为导向的绩效管理全面整合绩效管理是组织实现战略目标的重要工具，通过制定明确的目标和指标，评估和激励员工的绩效，可以提高组织的工作效率和竞争力。
然而，很多组织在实施绩效管理时存在一些问题，如目标设定不明确、评估标准不科学、激励机制不完善等。
要充分发挥绩效管理的作用，必须将其与战略管理相结合，实现全面整合。
首先，以战略为导向的绩效管理需要明确组织的战略目标。
战略目标是组织的长远目标和发展方向，绩效管理应当与之保持一致。
只有明确的战略目标，才能制定出相应的绩效指标和评估标准，确保绩效管理的有效性和科学性。
其次，在绩效管理的指标和评估中，要充分考虑战略因素。
传统的绩效管理往往只关注员工的个人能力和绩效，忽视了外部环境和组织的整体竞争力。
以战略为导向的绩效管理应当将战略因素纳入考虑范围，如市场需求、行业竞争、技术创新等，制定相应的指标和评估方法。
只有通过全面考虑战略因素，才能更好地评估员工的绩效，实现组织战略目标的落地。
此外，以战略为导向的绩效管理还需要建立科学的绩效评估体系。
传统的绩效评估往往只关注结果，忽视了过程和能力的考察。
以战略为导向的绩效管理应当充分考虑员工的过程绩效和能力发展，对员工的工作方法、团队协作、学习能力等进行评估，并给予相应的激励和培训支持。
只有兼顾结果、过程和能力，才能全面评估员工的绩效，提高整体的工作效率和质量。
另外，以战略为导向的绩效管理还需要完善激励机制。
传统的绩效管理往往只注重奖励和惩罚，忽视了员工的个人动力和认同感。
以战略为导向的绩效管理应当建立起多元化、灵活性的激励机制，充分关注员工的个人需求和发展空间，激发员工的内在动力。
只有通过科学有效的激励机制，才能真正激发员工的创造力和工作热情，实现组织整体绩效的提升。
最后，以战略为导向的绩效管理还需要持续改进和优化。
战略是一个动态的过程，绩效管理也需要根据环境变化和组织需求进行调整和改进。
通过持续的反馈和改进，及时修正和优化绩效管理的方法和工具，使其更好地适应组织的战略目标和发展需要。
战略性绩效管理体系设计的对策及建议
战略性绩效管理体系设计的对策及建议摘要：本文旨在通过对战略性绩效管理体系设计的探讨，给当前我国正在高速发展的企业提供可参考的意见，建议企业营造注重绩效管理的企业文化，上下结合制定企业战略，并采用科学的绩效管理方法，如关键指标法，平衡记分卡法以及360°反馈评价体系等，同时根据情境领导理论，适时进行绩效监控。
进而帮助企业建立适合自身的战略性绩效管理体系，实现企业的经营发展战略。
关键词：战略性；绩效管理；关键指标法；平衡计分卡法；360°反馈评价体系引言在科技与经济不断发展的今天，全球化进程不断推进，企业为了更好地获得竞争优势，各企业对人力资源管理也愈加重视，人的重要性不断被凸显。
在人力资源管理的六大模块中，绩效管理作为六大模块的核心，发挥着重要作用。
一方面，企业目标的实现取决于员工的绩效输出，从企业谋求利益的角度出发，务必对建立起一套绩效管理体系；另一方面，通过绩效管理，能够使员工意识到不足并不断改进。
因此，对绩效管理进行战略性设计的重要性不言而喻。
一、采用科学的战略性绩效管理方法（一）关键指标法关键绩效指标的制定，符合意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理——二八原理，即20%的组织成员创造了组织80%的价值。
同样的，20%的关键行为完成了80%的工作任务。
因此，关键指标法集中于与组织战略目标实现具有紧密联系的指标。
组织的绩效管理目标必须是由组织内部自上而下对战略目标进行层层分解所得出的。
关键绩效指标的制定，应当遵守“SMART”原则。
（1）S→Specific：绩效指标应当是具体的，切中特定的工作指标，不能抽象。
（2）M→Measurable：绩效指标应当是可度量的，可以设定标准来明确衡量。
（3）A→Attainable：绩效指标应当是能够实现的，应当设立合理的目标。
（4）R→Realistic：绩效指标应当是贴合实际的，符合组织现阶段的发展状况。
（5）T→Time-bound：绩效指标应当是有时限的，应当在规定的时间完成指标。
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
战略性绩效管理体系
让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）
工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一
基于职责的指标设置多样化的评估方式
绩效回报
能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）
绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有
考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用
一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：
- 大的目的与目标上；
- 未来5-10年，或者每一财务年度；
- 几个关键的策略；
一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：
- 集中在几个关键的项目上；
- 高速完善地推行；
- 设定可量化目标并持续追踪。
通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
V Vision/远期目的G Goal/目标S Strategies/策略M Measures/衡量
战略性绩效管理体系
课程目标
课程目标
课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
日程安排
1. 绩效管理现实困惑2. 战略性绩效管理体系3. 绩效计划4. 绩效指导5. 绩效评估6. 绩效回报7. 绩效管理中管理者的责任
主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效
对员工过去的工作表现作出判断
被动的/反作用的，防卫性的行为
重点放在如何规划未来的业绩
主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效
指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理企业绩效体系是指企业在实现战略目标的过程中，通过有效的指标体系来评估员工的工作业绩，从而激励员工提高工作绩效。
战略与绩效是企业发展中不可分割的两个方面，通过合理整合与管理企业绩效体系，可以更好地指导和支持企业战略的实施。
首先，整合战略与绩效目标。
企业的战略目标决定了企业希望达到的长期目标和愿景，而绩效目标则是衡量企业在实现战略目标方面的具体结果和效果。
为实现战略目标，企业应在绩效目标的设定上与战略目标相一致，并从战略的角度出发，制定可实施的、明确的、量化的绩效目标。
绩效目标应涵盖不同层级的员工，从高层管理者到普通员工，以保证整个企业能够有序地朝着战略目标前进。
其次，建立和优化绩效管理体系。
绩效管理是实现战略目标的重要手段之一。
通过建立科学、公正、公平的绩效管理体系，可以满足员工的个人发展需求，提高员工的工作积极性和主动性，进而推动企业战略实施的顺利进行。
绩效管理体系应包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和激励措施等环节。
通过绩效评估和考核，可以客观地评价员工的工作表现，发现问题并及时纠正，提高整体绩效水平。
第三，制定激励机制和培训计划。
绩效与激励是密切相关的，激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工的积极性和创造力。
合理的激励机制应与绩效体系相结合，根据员工实际表现，给予薪酬、晋升、培训等激励措施，以激励员工不断提高工作绩效。
另外，企业应制定有效的培训计划，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
培训计划应结合企业的战略目标和员工的个人需求，通过不同形式的培训，提高员工在工作中的各项能力和技能，为企业战略实施提供支持。
最后，建立完善的绩效信息系统。
绩效信息系统是支持绩效管理和战略实施的重要工具。
通过建立完善的绩效信息系统，可以有效收集、储存和分析绩效数据，提供实时的绩效报告和分析结果，为企业管理层作出决策提供有力支持。
同时，绩效信息系统还可以方便员工查看自己的绩效情况和发展机会，提高员工的参与度和满意度。
战略性绩效管理体系的构成和构建
战略性绩效管理体系的构成和构建战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为,用绩效管理来保障企业战略的实现,打通从战略到绩效实现的通路。
通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值,通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。
一、战略性绩效管理的目标：企业价值最大化企业价值最大化是企业存在的目的.企业拥有众多的利益主体,企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关,各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。
企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化,客户利益价值最大化和员工价值最大化。
平衡计分卡,源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于９0年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”.平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。
通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略,把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间,结果指标与过程指标之间的平衡。
财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满足客户的需求,为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习,提升员工的能力,使企业在满足股东和客户需求的同时,员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化.二、战略性绩效管理体系的构成战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引,以组织运行、流程规范为基础,以绩效管理技术和手段为工具,通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程.主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
【绩效】新奥集团：战略绩效管理体系--
从战略到绩效的完整循环
传导与分解战略
•明确战略举措 •确定衡量指标 •确定行动方案
形成工作计划
•细化行动方案 •明确资源配置 •完成预算编制 •制定实施计划
明确战略
•战略沟通 •确定战略目标 •明确战略路径
三一计划
战略图 平衡计分卡 主要行动方案
绩效衡量标准
检讨与调整战略
•战略目标是否可行 •关键资源储备差距 •关键能力差距
绩效成果
考评结果应用与激励
•浮动工资激励 •职业发展激励 •年终奖激励 •涨薪激励
绩效执行监控与沟通
•月度考评与沟通 •季度考评与沟通 •年度考评与沟通
目 1
2
录
3
4
引言 新奥集团战略绩效管理概论 新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系
战略目标的分解与落实－三一计划
三一计划
战略目标的分解与落实－确定行动方案
专业归口 部门初评
领导终评
反馈沟通
战略绩效部门全程支持
个人平衡计分卡的设计思路
HR规划
人 资 体 薪酬激励 系
能力模型
个人职业诉求 个人能力现状
战略
价值贡献
组织构架
组 织 体 管理体系 系
岗位职责
价值共享
满足客户需求
个人职业发展
能能
力力
差差 距距
学习与成长
价值创造 （个人行动）
将 每战 个略 人转 的化 行为 动
结果
年度预算
行动方案里程碑 财务预算
人员分配 年度工作计划
监控战略执行
•召开战略回顾会议
绩效衡量标准
结果
绩效成果
从组织到个人的完整循环
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SFO
3. 围绕战略整合组织目标
3.1 确定总部角色 3.2 公司与战略业务单位协同 3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同 3.5 与董事会协同
6 客户
供应商/联盟 7
业务单元 战略更新
业务单元战略 图
5
支持单位的 服务
财务 IT HR
支持单位战略 更新
支持单位
公司规划 流程
整体业务 规划流程
X
= 协同检测点
5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值
通过两种截然不同的方式创造企业价值
源自客户的价值
• SBU是根据企业战略设定的单元 • SBU是与客户直接发生联系的界面 • SBU拥有独特的产品、流程和能力
目标 形象 服务 价格/成本
客户角度
衡量指标
目标值
内部流程
“为使我们的客户和股东满意，我们应该 在哪些内部流程上优异运作?”
目标 周转时间 质量 生产率
内部角度
衡量指标
目标值
行动方案
学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实践)
“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学 习和创新?”
目标 市场创新 持续学习 知识财产
4 计划的落实 5 成果形成 6 成果检验 7 战略假设条件检验
同时也要将战略与绩效融入一体—建立战略绩效机制
集团战略
战略
组织协同
三一计划
资源配置
组织绩效 责任书
员工绩效 责任书
员工发展
员工能力
员工激励
战略地图
行动方案 评审
个人图
个人卡
个人考评表
以战略为牵引，以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡为工
力
人力资源
战略管理办公室
市场营销
技术 战略规划
业务 A单位
业务 B单位
业务 C单位
业务 D单位
1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程
战略
财务
“为使股东满意，我们应该达 到什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
财务角度
衡量指标
目标值
成果
客户
“为达到我们的财务目标，我们应该 给客户提供什么样的服务?”
目
1
录2
3
4
引言 新奥集团战略绩效管理概论 新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系
新奥集团战略管理体系的发展历程
战
略
规
划
发 展
领导个人思考
策略委员会
1992 1993 1994 1998 2000
2002
2007
战略管理 办公室
绩
效
工作合同
考核工具
管
理
发
展
工作合同
绩效合同
绩效管理 （PDCA）
平衡计分卡
战略管理的关键是打通两个循环
1
3
资源配置
4
战略规划 战略规划循环
2
计划（平衡计分卡）
目标值：3－5年计 划，满足战略的举措
预算
绩效控制循环 绩效
行动
7
检验战略 形成的假 设是否正
确
6
管理报告
5
输出（结果）
1
从战略检讨开始，牵头组织 战略规划
2
经过战略年会的研讨，以八 六的形式发布战略
3
以平衡计分卡为工具，实现 战略与计划、预算的一致性
学习和成长角度
衡量指标
目标值
Initiatives
驱动
2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素
财务
非财务
3、通过平衡计分卡进行创新管理
绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败 目标
客户差异化定位 创新流程
衡量指标 / 目标值
指标
18
销售预测准确率
差距
CEO
MKTG
CFO
领导团队
OPS聚集在一起，分享对 SMO
战略的看法
CIO
R&D
HRO
沟通战略 执行战略
五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践
2. 把战略转化为可操作的行动 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人
1. 通过领导力推进变革 1.1 高层领导的决心
10
目标
+-10%
实际
目标t
战略图描述组织如何通过创新创造价值 在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量
4、实现组织协同
董事会
公司战略图
2
1 公司战略更新
公司战略图
3
公司支持单元 财务
IT HR
职能战略更新
董事会战略 图
职能战略图
公司战略图
4
业务单元 战略图
公司职能战略 图
8
业务单位职能 战略图
战略中心型组织 最佳实践
4. 使战略成为每个人的工作
5. 使战略成为持续性流程
5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程
5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室
4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接
目
1
录2
3
4
引言 新奥集团战略绩效管理概论 新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系
平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想
业绩衡量系统
1992 1993
财务
绩效管理系统
核心能力
1996
2000 2002 2004
公司
2005 2006
通过建立战略执 行的体系，提升 企业的核心竞争
具，通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。 主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。
战略绩效主线贯穿了所有的职能活动
主线上公共活动： 1、牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作； 2、活动涉及三个或三个以上的部门； 3、每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。
公司总部 总部职能部门
业务单元 业务单元下属职能部门和单元
源自企业的价值
• 企业由一系列SBU组成
• 企业总部通过协同增加价值 – 规模经济 – 协调的收益 – 共同的客户, 服务共享, 风险 管理
“客户价值定位”
+
“企业价值定位”
6、平衡计分卡成功的关键是运转起来
描述战略 检讨战略
宁死我也不愿看 到自己得红色
新奥集团 战略绩效管理体系
首席绩效总监 梁志伟
二〇〇八年四月
梁志伟
新奥集团首席绩效总监； 战略与投资委员会副主席； 新奥燃气战略绩效总监。 北京科技大学工学硕士，中欧国际工 商学院EMBA。
1999年加入新奥集团。 负责企业內部战略绩效管理及运行的 各项事宜。将平衡计分卡体系的理念 与新奥自身绩效特点相结合、创新个 人计分卡，推动新奥集团内部战略绩 效方面的改革。在经营计划、企业绩 效、战略管理等管理方面拥有丰富经 验。