传统生产管理和现代生产管理的区别

传统生产管理和现代生产管理的区别我国传统的生产管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化与美、日等发达国家的先进生产管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是落後的。加上我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生产、产业结构等）薄弱，导致我国工业企业与美、日相比存在着极大的差距。然而，我国企业界现在的生产及管理观念、生产管理模式并非我国所独有（抛开在计划经济下由於制度给予中国企业的特徵），美、日企业三四十年前也走过伺样相似的道路。只是我国企业还没有完全建立单一品种（少品种）大批量生产方式之前，该种生产方式就己被美、日制造业所放弃，代之而来的是“多品种、小批量＇，的生产方式。也就是说，我国的制造业还没有走上或者还没有走完“单一品种（少品种）大批量”生产方式，即“第一次生产方式革命”的历程之前，已经面临着“多品种、小批量”生产方式的挑战，或者说又落在了“第二次生产方式革命”的浪潮之後了。这是摆在我国企业面前严酷的现实。其具体的表现是：目前作为我国国民经济骨干的国有大中型企业盈利、潜亏、亏损的各占1／3，不少行业和企业产成品大量积压、“三角债”重重，经济效益下降，其中机电等加工装配制造业尤甚。究其原因，有宏观的、外部的，但我国工业企业生产管理总体水平落後，是重要的、带有根本性的原因之一。

（一）“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产所谓“以产品为中心”组织生产，是指在蹩个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“资讯流”都是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段内的“物流”和“资讯流”则是以“零件为单位”流动和传递的。尽管生产一个产品，要把一个个零件设计出来，再把一个个零件加工出来，即实际工作是以零件为单位进行的，但它并不能改变蹩个生产过程以产品为单位的特性。也正因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便产生了传统生产管理模式的特性。主要体现在以下几个方面：

一是生产计画与作业计画相脱节，计画、控制力弱。传统生产管理模式在生产计画的编制过程中，是以产品为单位进行的，但又由於各生产阶段内部的“物流”和“资讯流”是以零件为单位的，因此，作为厂一级的生产计画只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，即有关车间，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部则根据厂级生产计画，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计画，由於各生产车间的生产工艺、物件和生产作业计画的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级生产计画是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计画不可能起到控制作用。这样一来，协调全厂各车间生产，组织全厂零部件配套的任务便落在了厂一级的生产调度部门身上。因此，生产调度对於全厂的生产组织和控制起到了十分重要的作用。由於生产调度的工作多数是为零部件配套而进行的“救火式的工作”，全凭现场管理人员用非正规的方法来进行调度。

二是“多动力源的推进方式”使库存大量增加。所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而後堆到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直至推到最後的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由於生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计画控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“渲泻不畅”进入库存；短线零部件影响配套装配，形成短缺件，要下达紧急订货指令生产。

由此原因使得传统生产管理模式在生产布局上形成星罗棋布的“湖泊”，即仓库。各种零部件从上游生产阶段流出，进入“湖泊”，再进入下游生产阶段，最後进入总装配生产线。虽然各种零部件的“湖泊”就其功能来说是起调节作用的，“存丰补歉”保证总装的配套生产。但

是，由於上述原因，往往是“长线”越长，“短线”越短，致使各种库存不但不能起到协调生产、保证生产连续性的作用，反而适得其反，给产品的品质管制、成本管理、劳动生产率、对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。

三是生产缺乏柔性，对市场反应能力低，由於传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计画的。投入一个产品与调整一个产品对整个计画影响较大，再加上生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计画的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，如果为适应市场需求，频繁调整生产计画，其後果更不堪设想，往往会使整个生产陷入混乱状态，使本来计画控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

（二）由管理工作的非制度化、非程式化、非标准化转变为管理工作的制度化、程式化和标准化我国企业的基础管理工作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程式化和非标准化成为我国传统生产管理模式的特徵之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表档、资料资料等等各个方面。特别是在生产现场，生产无序，管理混乱，“跑、冒、滴、漏”，｀｀脏、乱、差＇＇等现象比比皆是。

生产管理的制度化、程式化和标准化是科学管理的基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产程式、一整套科学管理方法和完整、准确的原始资料基础上，才能使生产管理产生一个新的飞跃，才能为今後的电脑管理奠定一个良好的基础。

（三）在管理手段上，由手工管理转变为电脑管理

管理现代化的标志之一是管理手段的电脑化，办公的自动化。电脑出现在我国的企业中是近十几年的事情，从行业上看，流程型企业（如钢铁、石油、化工等）采用电脑管理的水平要高於非流程型企业；大型企业要高於一般企业，目前，大多数企业正处於从手工管理向电脑管理的过渡时期。电脑管理还处於局部运用当中，如：人事档案、劳动工资、材料库存、成本管理等单顶管理。对於市场预测、决策，生产计画，生产作业计画的编制和控制，产品设计，工艺工装和产品的生产制造等方面，仍没有普遍采用电脑辅助设计（CAD）、电脑辅助工艺过程设计（CAPP）、电脑辅助制造（CAM）、材料需求计画（MRP）等等电脑管理的方法。

（四）由少品种、大量生产方式转变为多品数、小批量生产方式

20世纪初，以“福特制”为代表的大量生产方式揭开了现代社会化大生产的序幕，该种生产方式所创立的生产标准化原理、作业单纯化原理以及移动装配法原理等奠定了现代化社会大生产的基础，至今仍是制造企业的主要生产方式之一。我国传统生产管理模式是“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种大量生产方式相适应的。

面对挑战，面对严酷的现实，给我国工业企业带来了极大的压力和从未有过的困境。然而，面对困境，我们也应该清楚地看到，这又是一次很好的契机。如果我们能抓住这个机遇，彻底改变我们传统的生产及管理观念，采用先进的生产方式，构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，“跳越”过“第一次生产方式革命”的阶段，直接迎接“第二次生产方式革命”的挑战。那麽，我国的制造业必然会产生翻天覆地根本性的质变，必然会带动整个国民经济的腾飞。

所以，振兴制造业，构造新的生产管理模式，将是我们刻不容缓的使命和任务。