职位分析与绩效管理

第三章 行政效率与行政办公流程
行政效率
恰当领导 清晰目标 内部支持 员工技能 外部支持 流畅配合
部门领导的工作能力、内部协 调能力、岗位说明与分工 同事的协助
技能提升
部门之间的标准化接口
如何确定各部门都能够理解的 工作语言
行政办公流程的目的
工作流程图可以用相互连接的直线明确 表明谁应该向谁汇报工作，以及工作的承担 者将同谁进行信息交流，可以明确获知工作 流动的方向，避免管理上的盲区。
应知法规
培训要求
医院管理知识培训、办公室业务技能培训、写作培训等。
其 工作职责：
他
负责医院文秘、 档案、 信访以及各级行政会议的安排， 院内勤和外勤接待工作； 组织协调医院职能科室、临床科室以及对外各方关系；督促检查院务会及院领 导各项指令的贯彻执行情况等工作，具体工作内容和范围如下 : ⒈负责行政管理工作：组织安排院长行政查房或现场办公会，协调各方工作关 系；督促各科室工作执行情况；组织安排各种临时性工作；各项保密制度的执 行。 ⒉文秘工作：负责起草医院的工作计划、工作总结及各种行政发文，负责审核 医院的各种报告文件。 ⒊ 安排组织落实会议：负责安排、组织、记录院务会、中层干部会、职能科室 会、全院职工会、全院年终总结等各种行政会议，负责督促、贯彻执行会议决 议。 ⒋ 文件、信件的收发传阅：负责上级行政文件的收发、登记、转递、传阅、立 卷归档、保管、利用等工作，负责督促落实院领导的各种文件批示及督办各科 室的执行情况。 ⒌ 内勤服务：负责医院办公用车调配、负责医院客餐管理工作、负责安排院总 值班表。会议室安排与管理及其它临时性工作。 ⒍ 外勤服务：负责参观及外宾接待工作。 ⒎ 档案印鉴管理：督促指导医院综合档案管理工作，负责医院文书档案、基建 及声像档案的管理归档工作及医院印章管理、对外行政介绍信。 ⒏ 信访工作： 安排院长和院领导接待日、 通信联络、 人民群众来信、 来访处理， 深入科室调研及时反馈各种情况。 职工计划生育管理：负责全院职工计划生育管理，根据国家政策办理生育服务 证、独生子女证及各种相应待遇。
第二章 组织结构与职位分析
定义
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构设计是指在组织理论的指导下，对医 院的职能、格局、沟通与联络方式等进行设计。
组织设计的六个要素
工作专门化：交给某个员工，分步完成。 部门化：交给某个团队完成。 指挥链：是指从高层延伸到基层的职能线。 管理跨度：管理层次。 集权与分权：领导控制与员工自主 正规化：组织中各项工作标准化以及员工行 为受规则和程序约束的程度。
院领导接待日流程
医院公布接待的具体时间，接待地点 员工填写接待申请表 院办确定员工接待时间、地点及负责接待领 导
接待前准备
来访员工
负责接待领导
接待日院办做好来访者登记及申请表核 对
接待来访者
院领导倾听职工意见并做出批示
能立即解决的给予 相应解决措施
不能当时处理的 处 理 及 反 馈
申请表中做出批示提出处理意见
美国组织行为学家约翰· 伊凡斯维其认为，绩效考 评可以达到以下八个方面的目的：
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信 息
2、从员工角度： 了解了医院对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向
绩效考评的定义
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是医院管理者与员工之间的一 项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接 影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸 多员工的切身利益。
职位分析：工作分析（岗位说明书）
工作分析
工作说明书与 工作规范
选人用人
岗位责任
绩效考核
薪酬
培训
院长办公室岗位说明书
职位名称 所属部门 直接上级 性别 男 年龄 女 主任 院办室 院长 不限 55 岁 以下 50 岁 以下 学历 职位编号 职位等级 直接下级 本科以上 职称 HF-A1 二级中层 科员 中级以上
出科考核工 作
实习期总考核及鉴定 学生反馈带教老师
就诊者投诉流程
患者投诉 客户服务中心接待
倾听并做好谈话记录
告知解决问题的流程
现场立即解决，做好补救服务
对于本部门无法解决的投诉，分类转呈其他部门
医疗技术
后勤
医德医风
护理
医务科
后勤公司
党办
护理部
客户服务中心汇总处理反馈结果
患者 做 好 沟 通 解释工作
（一）效度
指考评结果的准确程度，即考评结果与员工 实际效果的吻合程度 。 效度是考评是否成功的第一要素，效度 不能是简单的是否提高了“生产力”，员工 的愉悦感、团队精神、医院文化、社会评价 都是至关重要的。
（二）信度
指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果 是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩 效。
评价的稳定会导致员工心态的稳定和员 工归属感；便于员工的职业规划；便于员工 认同。
（三）敏感性
指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和 工作绩效差的员工识别和区分开的能力。区 分“好”与“坏”的能力。
承办科室根据批示一周内解决
处理结果交院办 邮件系统反馈
院长
来访员工
注：1、本流程试用于院长（领导）接待医院员工信访工作流程。 2、接待日时间:每周五下午为院长接待日、每周三下午为院领导接待日，时间半天。 遇节假日则取消本周接待日。 3、需要信访的职工可以通过医院网络 OA 系统了解院长（领导）接待日的时间，并必 须通过填写网上的信访申请表，约定接待日具体的信访时间。 4、接待日准备工作提前一天完成。由院办负责根据上访内容确定负责接待的院领导， 如果有特殊情况需要指定院领导接待者，需提前通知该负责领导。 5、对职工来信、来访要有专人负责登记汇总（登记内容包括来访人的姓名、科室、手 机号码，反映的主要问题、要求及处理结果等） ，并签署接待人的姓名，以备查考。 6、接待来访中不能当时处理的，在登记表中做出批示，提出处理意见，由院办向有关 科室交办，限期结案。登记表原件留存。 7、院长（领导）接待日来访登记表等有关材料由院办按月整理，年终统一归档。 8、申请登记表和承办科室回（反）馈表要编号，最后定期由院办汇总归档。 9、电子版反馈表中，科室和院级领导的图章设置成图片格式不能转为 WORD 格式，防 止私下滥用科室或院级领导图章，违者按相关规定严厉处罚。 10、院领导接待反馈意见由院办以反馈表的形式负责汇总反馈。
20 -- 80 人（乡镇卫生院、社区服务中心）
需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，便于比较规范 的评价（但还是存在“救火队员”）； 基本形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同部门之间的员 工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（在人事科）。
目的
人力资源管理是以“人”为中心，尽量开 发人的创造潜能，寻求“人”与“工作”相 互适应的契合点，将“人”的发展与医院的 发展有机地联系起来，以确保组织目标的实 现。
医院人力资源管理的主要内容
1、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。 2、建立职责明确、有效放权的岗位责任制。 3、建立科学、公正、公开的绩效考核制度。 4、建立公正、公平、合理的薪酬体系。 5、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。 6、建立完善的社会保障制度。 7、搞好员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空 间。 8、推行人性化管理，培育良好的医院文化。
专业Leabharlann Baidu
医学、 管理及 相关专业
执业资格
无
基本素质
坚持原则；作风严谨，有责任感,有较高的奉献精神、服务精神 .
知识技能 任 职 资 格
熟悉医院行政工作的基本流程、文秘、档案等相关知识。
能力要求
组织协调能力；公关能力，综合分析及解决问题能力；语言表达及 文字书写能力。
工作经验
5 年以上医院管理及相关工作经验。 《医疗机构管理条例》 、 《医疗机构管理条例实施细则》 、 《医院工作 人员守则》 、 《公文处理办法》 《保密法》 《档案法》 《人口计划生育 管理条例》等法律法律以及廉政建设的有关规定。
医院规模与绩效考评程度
1 -- 20 人（个体诊所、村卫生所）：没有必要进行 正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形 成较为准确的评价 节约成本：没有专门的人员负责人事、财务工作
沙漠上不需要红绿灯
80人以上：必须进行系统的绩效考评
原因： 1. 管理者只对下级管理者了解，但对下级的下级不 了解； 2. 员工之间有些根本不认识 3. 员工的工作职责和任务比较稳定； 4. 稳定的组织结构； 5. 人事、财务、经管等部门相对独立专业； 6. 分工更细，不同质的工作必须找到可以兑换的办法；
绩效考评中的个人体会： 1、在医院建立系统的考评之前，先进行 简单的考评，这样可以积累一些经验。 2、考评的形式比考评的内容重要； 3、让员工知道医院在考评他，本身就能 促进员工的工作（考评的威摄力）； 4、考评的结果为人事部门处理员工不满 提供了依据。
职位分析与绩效管理
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 概述人力资源管理 组织结构与职位分析 行政效率与行政办公流程 绩效管理 绩效考评的方法与原理
第一章 概述人力资源管理
定义
人力资源是指一定组织范围内人口总量中所 蕴含的劳动能力的总和。 人力资源管理是通过有效的管理方式激发人 们的工作潜力和主动性，提高劳动生产率， 对人员从招收、录用、培训、绩效考核、薪 酬分配、晋升、调动直至退休的全过程管理。
来院实习进修带教流程
来 院实习 进修人 员从院 公开 网 站下载进修表格 来院实习进修人员提出申请 科教科审批
医疗
护理
科教科办理来院手 续，并常规培训
科教科、护理部分别根据科室实际情况安排
带教老师认真修 改学生病历
指导各项技 术操作
诊疗常规
每周 1 － 2 教学查房
次
每 周一次 讲 座 或讨论
学生考勤记 录
科室 总 结 并 提 升服务
党办 每月汇总报有关 部门，结合奖惩
第四章 绩效管理
绩效
广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。 从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不 断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调 满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调 “未来绩效”。 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式 实现某种结果的过程。在绩效管理中，绩效必须是 经过评价的工作行为、方式及其结果。 绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有有 助于组织目标实现的行为才能称为绩效。
二、绩效考评分类
1. 判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩 效为目的的绩效考评，它主要强调员工 过去取得的工作成绩，强调绩效考评的 测量比较，被经常用来控制员工的工作 行为。 2. 发展型绩效考评是以提高员工将来的工 作绩效为目的的绩效考评，它主要着眼 于今后的绩效。
三、绩效考评系统成功的标志
绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有 效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经 济性等八个指标
绩效管理的作用
绩效管理是组织战略目标实现的基础。 绩效管理是医院文化落地的载体。
绩效管理的过程中存在的问题
绩效管理与战略实施脱节。 绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。 以考核代管理 。 重视奖惩，忽视发展。 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 。 忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对 接。
第五章 绩效考评的方法与原理
一、绩效考评的目的
正确地评价员工的工作。
1、从医院角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 医院经济的宏观控制问题 人力成本总量控制 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等