员工管理问题员工的管理

（员工管理）问题员工的管
理
问题员工的管理
一、 发现问题员工
（壹）、问题员工的定义
所谓的“问题员工”，就是不断冲击公司制度的管理底线，其行为方式可能于团队内引起不必要的混乱，影响他人工作，且导致团队工作效率下降的人。

调查显示，问题员工于企业员工中所占的比例超过40%，这说明问题员工是企业中存于的普遍现象。

如何把问题员工管理好，使问题员工转变成为合格员工、高效员工，是所有管理层必须重视和解决的问题。

（二）、问题员工的类型
问题员工经常表当下三个方面，即素质方面、意志方面、情感方面，每个方面均有壹些具体的表现形式（见图5—3）。

图5—3问题员工的类型
二、 管理问题员工
（壹）、问题员工处置要点
针对“问题员工”的处理，应该做到合理合法，通常的做法如图5—4所示。

图5—4问题员工处置的方法程度推进
1、查找管理问题
1.查找 管理问 题
2.分析员工问题
3.实施 帮教，监控改进
4.辞退屡教不改的问题员工
当出现问题员工时，管理者首先要查找管理中存于的问题。

壹般而言，对于管理问题的分析应侧重以下三个方面：首先，要对管理制度进行分析，查找制度漏洞；其次要对工作流程进行分析，做到流程顺畅高效、没有缺陷；第三要对管理者的行为进行分析，即管理者的行为方式，以便确定管理者的行为方式是否是导致员工出现问题的原因。

2、分析员工问题
分析员工问题主要侧重三个层面，即愿不愿意、能不能够、可不能够。

愿不愿意，主要是对员工的工作态度进行分析，要通过分析员工的是否存于缺乏工作意愿、工作态度消极的问题；能不能够，主要是对员工的知识、技能进行分析，譬如，是否掌握岗位所要求的应知应会的知识，是否具备完成工作要求的工作技能等；可不能够，即员工对于企业所规定的行为禁忌是否了解，是属于明知故犯仍是不甚了解。

通过上述分析，能够帮助企业明确应当解决的问题，形成具有针对性的员工行为干预措施。

3、实施帮教，监控改进
应该抓住壹切机会对问题员工进行教育帮助，随时监控改进效果，如果能够使其回到“正轨”上来；从而充分融入公司的工作当中，那么他的经验就能成为公司的宝贵资产。

相比重新招募、培训新员工，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。

4、辞退屡教不改的问题员工
若员工于帮教后仍然存于问题且屡教不改，企业应当依法和员
工解除劳动关系。

需要强调的是，是否辞退问题员工需要具备充分的证据，企业不应仓促做出决定。

于做出辞退决定前，仍要注意观察其变化。

若长期没有改进，则“孺子可教也”，只好“分道扬镳”。

总之，辞退要合法、合理和合情，避免发生纠纷。

（二）、常见问题员工的管理策略
1、帮助问题员工改进工作
问题员工经常表现为“大错不犯，小错不断”，于这种情况下，企业能够采用下列步骤对员工行为进行干预：
（1）、向员工说明其工作中存于的具体问题
只谈客观存于的问题，而不谈员工工作是否努力，且向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。

（2）、向员工说明他现有的工作表现
壹定要说得具体。

这样做的主要目的不是仅告诉员工他当下的工作态度“不够认真努力”，而是要通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存于的问题。

（3）、查找问题背后的原因
员工是否缺乏培训，缺乏必备的知识和技术技能？是否缺少工作动力？是否有外部因素于起作用？是否是员工的家庭或是经济上出了问题？是否有员工自我控制范围之外的因素于起作用？找出问题背后的原因更有利于和问题员工进行沟通，是管理问题员工的良方。

（4）、征求员工的意见
听听员工的想法，见见他自己打算如何改善当下局面。

（5）、同员工壹起探讨各种解决问题的方案
思考员工自己提出的方案于问题的解决上能够发挥怎样的作用。

同员工壹起探讨解决方案。

将各种方案综合到壹起找出解决问题的最佳方案。

（6）、制定解决时间表，实施追踪和反馈
各方对应采取的具体行动达成壹致，且且制定出行动的具体时间框架，以及对解决问题的进展情况进行追踪和反馈。

2、问题员工的应对策略
很多企业均有不同程度的“问题员工”存于，对于团队管理者来说，他们的存于“如鲠于喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些问题员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题员工”或工作“紧闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”，“网开壹面”，即对这些问题员工睁壹只眼闭壹只眼，甚至有时“太岁头上动土”也姑且忍让。

但之上的俩种管理方式均不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存于问题的根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理。

问题员工形成的原因不同，采用的策略也不同。

针对常见的问题员工类型，能够采用以下策略（见表5—3）。

表5—3问题员工的应对策略
三、管理问题员工的必备技能
（壹）、员工培训
对任何壹个组织来说，无论是主管人员，仍是壹般员工，均只
有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。

管理者的职责是指导员工解决工作上的问题和渡过危机。

如果危机是由员工自身的错误引起，这就需要管理者帮助员工进行改进，且给他提供改进的机会。

帮助员工取得成功就是壹个管理才帮助部下改掉陋习，做出壹流工作的过程。

如何成为壹个好的教练呢？
1、必须相信员工均想把工作干好
员工均希望取悦于上司，能够于专业上成长。

管理者首先要树立员工想把工作干好的思想，再就是帮助他们获取他们提高潜能和改进表现所需的技能、能力和知识，努力去干好工作。

2、从自身行为着手，成为壹个卓越的榜样
管理者言行壹致，团队成员就会越来越竭力仿效管理者。

只告诉员工“按照我说的去做，而不要像我那样做”的管理者会很快失去下属的尊敬。

3、提升自己的业务能力
只有你具备了必备技能，你才能更好地帮助员工，如果连自己均壹知半解，如何能够帮助员工改变现状？
4、及时反馈
如果员工某件事做得好，那么及时告诉他们：如果出了错，就及时给予指正，提出改进意见，以便让其知道公司相信他们能把活干好。

要牢记及时原则。

5、经常和属下沟通，倾听他们的回答
管理者经常和属下交谈，会更好地捕捉问题，观察员工，能够从他们那获取信息，以便帮助判断应获取什么技能。

于关注他们说什么的同时，要关注他们的身体语言。

6、学会鼓励
指出他们的长处，且关注其表现的微小进展；把错误当作学习机会对待，绝不要威吓他们。

于他们表现好时要真诚赞扬。

比如，你能够这样对壹个属下说：“你昨天加班确实帮助我们解决了问题，为公司赢得了时间。

”这样就指明了他工作的重要性。

于培训中，壹定要结合员工自身的案例来分析和讨论，讨论不壹定要得出结论，但壹定要深入，壹定要让培训的学员“知、道、悟”。

从目的上说，首先要学员“知”，而后是“道”（于我国古汉文中“知道”是俩个字，首先是“知”，然后才是“道”），即能说出来，身体力行地实践，更要于工作中“悟”。

美国管理学之父彼得．德鲁克说过：“管理的本质不于于知，而于于行。

”实施培训的真证目的，不仅要让学员“知”，更重要的是“知行合壹”。

（二）、善于倾听
于和问题员工进行沟通时，要注意掌握倾听的技巧，做到有效倾听。

于倾听时要注意力集中，准确掌握对方语言所表达的信息，这样能够使倾听变得更加有效，倾听的步骤见表5-4。

表5—4倾听的步骤
（三）、有同理心
“同理心”是个心理学概念。

它的基本意思是说，要想真正了解别人，就要学会站于别人的角度来见问题。

也就是能易地而处，设身处地理解他人的情绪，设身处地明白及体会身边人的处境及感受，且可适当地回应其需要。

可见，“同理心”是同情、关怀和利他主义的基础，具有“同理心”的人能从细微处体察到他人的需求。

于沟通中，同理心尤其重要，有个英国谚语说：“要想知道别人的鞋子合不合脚，穿上别人的鞋子走壹英里。

”说的就是同理心的概念，可是站于别人的角度来理解就够了吗？是不是仍有更深层的东西呢？我们
把同理民分为俩个层次。

表层的同理心就是站于别人的角度去理解，了解对方的信息，听明白对方于说什么。

做到这壹点，就达到了表层的同理心。

深层次的同理心是理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样做才是真正听懂了对方的“意思”，才是深层的同情心。

于沟通中，光有表层的同理心是远远不够的，我们仍要有深层的同理心，这样才能真正听懂对方的“意思”。

尤其是我们中国人，不善于表达自己的思想和观点，很多情况下是让对方懂暗示，让对方“猜”。

如果不知道通过“感情成分”和“隐含成分”来了解真实的信息，就会造成沟通的障碍。

（四）、发现员工的离职倾向
壹个员工如果感觉到于组织中的工作不如意，不顺心，其心理上就会产生壹些微妙变化，从而产生离职的想法，这种想法又会反映到日常的行为变化当中。

作为壹名合格的人力资源管理者，要能够及时从蛛丝马迹中发现这种变化，早做准备，防患于未然。

任何壹个员工于离职前均不会告知别人自己要离职的事情，他们于离职前总是于提前做着准备，而这些准备均是悄悄进行的。

可是，壹名合格的管理者仍是能够从他们的行为变化中找到其离职的倾向。

1、从语言上判断
（1）、于非工作场所同事间的闲聊当中，表露出对自己目前情况的壹些不满或对公司和主管的怨气。

（2）、该员工壹向性格开朗，喜欢沟通交流，乐于助人，最近突然变得沉默寡言，工作当中闷声不响，只是完成自己的工作。

（3）、时不时地向其他员工了解壹些公司以前辞退员工的情况。

2、从行为上判断
（1）、壹向不修边幅，突然某壹天穿着十分讲究，西装革履，精神焕发，那么可能是该员工要去参加别的公司面试的征兆。

（2）、悄悄转移自己的物品。

每个员工于公司里工作壹段时间后，均会积累壹些自己的东西、资料等，为了保证转移目标不是太大，引起别人注意，于是于离职前壹段时间，每天下班时总是要带走壹些自己的东西。

（3）、工作热情降低，工作效率变差。

有了离职的想法后，该员工的工作热情和工作效率和以前相比较会明显下降。

（4）、关注的内容发生变化。

某员工突然间喜欢关注壹些招聘网站信息或者是劳动法的关联内容。

（五）淘汰
当问题员工经过沟通、培训、改进等壹系列措施整改后，其绩效考核的结果仍然处于考核的末位，没有取得明显改观，那么企业就应果断淘汰这类员工。

建立完整科学的淘汰机制是企业运营当中人力资源管理能时刻保持竞争活力的保证。

1、建立淘汰机制的作用
作为壹个现代企业，必须建立科学合理的淘汰机制，其作用主要体当下以下五个方面：
（1）、辞退不合格员工，改进组织的人力资源结构。

（2）、刺激员工积极向上，于组织内形成竞争氛围。

（3）、裁减冗员，降低用工成本，提高竞争力。

（4）、有助于新的管理方法的实施。

（5）、改善管理，提高效率。

2、淘汰员工的原则
每个企业均会有约10%业绩低下者或明显不合适的员工存于，为淘汰这类员工，用人部门和人力资源部门常常煞费苦心，采取各种办法，结果却常常引发被淘汰者的强烈不满，甚至引起劳资纠纷。

因此，于淘汰员工时应注意把握以下九个原则：
（1）、帮教失败原则
对不胜任工作和业绩低下者，于经过批评教育或工作培训以及岗位调整之后仍无法达到岗位和公司要求后才能予以淘汰。

（2）、尊重事实、淡化细节原则
于准备淘汰时，须事先搜集好员工的业绩考核资料，只有于证据充分的前提下实施淘汰管理才能使员工接受将被淘汰的事实，不致引起员工过激的行为。

（3）、不要伤其自尊心原则
于淘汰面谈时仅对其工作业绩不佳作出评价，不对员工性格、为人处世加以评论。

淘汰员工时，尽量告知员工本人，且不是他能力不够或本人有问题，只是不适合公司目前提供的工作而已。

（4）、壹次不宜淘汰太多的员工原则
淘汰面过大，会对留于公司的其他员工的工作积极性和工作心
态造成负面影响，员工会感觉受伤害，没有安全感，需要做很多的工作，很长时间才能扭转这个局面。

（5）、注意掌握身体语言，预防矛盾激化原则
于和员工进行淘汰面谈时,面谈者要注意自己的身体语言和面部表情等,且注意说话的语气、措词。

即将被淘汰的员工特别敏感和易被激怒，稍有不慎，便会造成和员工的争端。

（6）、不要掺杂个人情感原则
于和员工面谈时，要措辞谨慎，语气诚恳，态度坚决。

谈话的内容不要涉及个人恩怨和情感，要时刻牢记是于代表公司和其谈话。

（7）、为员工留有余地原则
任何壹个员工均会有所长、有所短，有很多员工业绩低下只是因为其目前从事的恰恰是自己不擅长的工作，或者是因部门内部人际关系没有处理好。

有很多的员工于离开企业，选择了另外的职业之后，反而工作非常出色。

因此淘汰员工时不宜全盘否定员工，壹方面对员工保持公平，另壹方面也是离职管理人性化的体现，尽可能地保护被淘汰员工的自尊心，让员工于离开本企业到其他企业就职时仍能保持较好的职业心态。

（8）、尽量为员工争取精神和物质补偿原则
尽量为员工争取离职经济补偿和其他经济利益，如果条件允许能够为被淘汰员工介绍新的工作机会。

（9）、做好宣传教育原则
用人部门主管应和被淘汰员工做好先期沟通工作，提出有说
服力的证据，人力资源部门应做好淘汰员工的思想工作和安置工作。

这样员工于被淘汰时就不会出现措手不及的过激局面，被淘汰员工壹般也能理智地对待。

3、淘汰员工常用方法
对于员工淘汰，管理者常用的方法有以下五种：
（1）、利用其合同的规定
所有的员工均和企业签订了劳动合同，如果企业准备要辞退某个员工，于合同期满后，只要不和其续签劳动合同，这样自然也就同这个员工解除了劳动关系。

（2）、利用绩效考核指标
利用绩效考核的指标来对员工进行管理，对达不到规定要求的问题员工进行合理、合法的辞退。

（3）、自动离职
对于企业计划淘汰的员工，管理者有意识地增加该员工的工作内容和责任，让问题员工因为承受不了这样的压力。

胜任不了职位的要求，自动提出离职。

（4）、设定任职的年龄条件
组织能够针对问题员工设定其最高的任职年龄要求，那么这些员工会因为年龄的不符合感到发展空间被关闭而自动离职。

（7）、推荐给别的用人单位
壹些问题员工可能因为各种原因不适合当下的岗位，可是其知识结构等条件可能符合别的公司的要求，管理者能够通过壹些猎头
公司、客户资源等手段将其推荐出去，从另壹层面讲也是帮组本公司解决了淘汰问题员工的难题。

4、企业进行员工淘汰，壹定要遵纪守法，要符合《劳动法》《劳动合同法》和企业的管理制度。

常用的主要依据包括：《劳动法》《劳动合同法》《员工手册》，各种管理考核制度以及企业的规划等。